穩步推進模擬市場化運營和增量激勵 激發國企成本中心價值創造

當前，在外部經濟下行和業務擴張發展轉入存量調整的新常態下，傳統產業進入下行通道，國企改革壓力激增，原先處于輔助后臺的后勤服務部門因為“成本中心”的定位，其改革增效勢在必行。必須堅持系統觀念和問題導向，客觀而精細地顯化成本中心的價值創造，探索模擬市場化運營，設計有效激勵機制，激發內部活力和創造力。

一、成本中心價值創造是國企改革應有之義

成本中心是責任會計中的責任中心之一，指對產品或勞務的成本負責的責任中心。國有企業的成本中心相比于利潤中心而言，不產生直接會計利潤，但承擔著必不可少的職能角色，實實在在創造著“報表之外”的價值。隨著國企改革的不斷深入，以管理標準化、規范化、精細化提高企業效率和效益的理念得到普遍認同，推動成本中心價值創造是提升組織活力和管理效率的有效舉措。一方面，企業需重新定位成本中心，面對復雜多變的外部環境和艱巨繁重的改革任務，優化調整成本中心管理模式以適應內外部環境變化，使成本中心長期保持危機意識，以管理服務無止境為理念，不斷追求更低成本提供更好服務；另一方面，成本中心要主動提出與企業愿景、使命和價值觀相適應的價值貢獻要求，探索研究符合國企管理體系的成本中心轉型發展新路徑，在確保服務連續性的同時兼顧獨立性和靈活性，不斷為企業貢獻價值。

二、探索模擬市場化運營，推動成本中心價值創造

模擬市場化運營作為國有企業的組織創新手段，是對企業管理創新的積極探索。一是以國有企業現有組織體系為基礎，通過模擬市場化運營釋放活力、提質增效，是對成本中心提出的更高要求。在初期市場競爭力較弱時，設置市場化轉型過渡期，以現有體系為組織保障，虛擬市場競爭環境，設定運營指標和實施獎懲機制，探索模擬市場化運營。加快打造面向市場具有托管能力和輕資產輸出能力的運營團隊。

二是通過市場業務對標和約束內部服務，以引入競爭倒逼效率提升和持續降本，推動模擬市場化可持續發展。主要實施步驟包括：

1.市場業務對標。將內部服務與市場上同類服務進行比較，以確定內部服務在價格、質量、響應時間等方面是否具有競爭力。

2.模擬競爭環境：營造競爭壓力，通過內部計價、價值核算等方式設置競爭性考核指標。指標是成本中心職能作用發揮程度的顯性和量化，用于衡量成本中心價值創造。

3.倒逼效率提升：通過競爭，迫使內部服務提供者提高工作效率，以滿足市場標準，從而提升整體的服務質量和響應速度。

4.持續降本：通過優化流程、采用新技術、改進管理等方式，不斷降低內部服務的成本。

5.可持續開展：確保這種模擬市場化的運作方式能夠長期持續，不斷適應市場變化，保持競爭力。

三、構建科學管理體制，保障模擬市場化運營條件

將市場化機制植入國有企業的內部試點，需要重點考慮如何參照完全市場化模式虛擬市場競爭環境，如何構建清晰的權責邊界保護經營活動實施，如何科學設定業績目標鼓勵提高盈利能力等問題。

一是著力解決競爭不足的問題。按照美國戰略管理學家邁克爾·波特提出的行業競爭結構“五力模型”理論來看，模擬市場化不存在行業競爭者、潛在進入者和替代品的威脅，使得市場競爭不充分，導致缺少退出終結的壓力。在此情況下，要營造激烈殘酷的市場競爭環境，迫使從業者無路可退、奮力向前，只有在人員管理上做文章，通過勞動關系和獎懲標準來實現。比如，打通國企員工和職業經理人雙向流通渠道，隨著市場化程度的深入使國企員工身份逐漸轉為職業經理人，享受市場化收入的同時承擔市場化壓力。同時，也應設立“容錯機制”，提供一定的試錯空間，從職業經理人選擇回歸國企員工身份需承受一定代價。

二是合理構建權責邊界。權責邊界的明確對于模擬市場化的有效運作至關重要，有助于提高效率、促進透明度和減少沖突。

一方面適當放權，鼓勵運營主體提高市場應變能力與盈利效力，賦予其更多責、權、利，給予與之相應的經濟責任相當的財務權、決策權、人事權；另一方面有效監督，制定匹配模擬市場化運營的監管規則，以質量控制、風險管理、促進提高為目的開展監督檢查，確保運營模式的可持續。

三是科學設定目標任務。模擬市場化運營主體的目標應體現內外差異：對外經營目標應設置收入、成本和利潤等經濟指標，核算時可適當剔除與經營活動不相關的固定成本；對內服務目標應加大用戶約束占比，通過服務滿意度和評價反饋，衡量服務水平和質量。科學設置內外部指標，使其有機統一、相輔相成，實現運營收入上以外補內，壓降企業經營成本；服務能力上以內補外，提升市場核心競爭力。

四、以增量激勵放大“成本中心”價值創造

選擇試點開展內部市場化運營，考核和激勵機制要匹配到位。通過建立以崗位價值評估為基礎的工資決定機制，以增量激勵激發員工價值創造，鼓勵員工不斷超越過去的業績，追求更高的目標。增量激勵可以通過設置業績增長目標、虛擬利潤分享計劃等方式來實施，這些方式旨在讓員工感受到他們的努力可以直接轉化為個人和組織的收益。超額利潤分享是增量激勵中具有代表性的模式。超額利潤分享是以創造利潤增量為基礎，以增量價值分配為核心實現的有效激勵，旨在激勵企業創造超出預期的利潤即增量部分。

目前，超額利潤分享主要應用于“雙百企業”“科改示范企業”，但其他類型企業可以結合自身實際，參考超額利潤分享機制，設計適合自身企業情況的激勵方案。在制定時，企業應綜合運用PESTEL分析、SWOT分析等方法，充分考量外部宏觀環境和市場環境、內部財務狀況和組織架構等多方面因素，確保激勵機制科學、合理、可持續。

五、模擬市場化試點的選擇—一以國企食堂為例

（一）食堂開展模擬市場化的有利條件

國有企業食堂作為傳統后勤保障部門，其管理水平的提升對于保障員工健康、提高工作效率具有重要意義。同時，國有企業食堂擁有成熟的進銷存管理經驗，經濟目標便于核算，服務內部的同時易于對外開放，作為模擬市場化運營試點具有不可比擬的優勢。

例如，青島城投集團職工食堂以服務員工為使命，承擔著為員工提供健康、營養餐食的重要責任，不僅為職工們提供了每日早午兩餐的便利，更是成為傳遞集團關懷的重要紐帶。尤其是近兩年來通過豐富菜品、優化環境提升服務水平，在嚴控成本不超標、嚴把食品安全不疏漏的前提下，堅持自我加壓、主動創新，讓菜品上新成為常態，堅持每周試制兩道、上桌一道。通過對員工意見建議不斷完善改進，已成為員工“舌尖上的加油站”，2024年，青島城投集團職工食堂入選20家青島市“職工溫馨食堂”名單。

（二）食堂開展模擬市場化的權責邊界

國企食堂開展對外經營的同時，依然承擔內部服務保障的職能，在此基礎上需進一步明確財務權、決策權、人事權，提高運營效率和透明度。

1.財務權：

（1）預算管理：推行全面預算管理，制定預算計劃，將人、財、物統籌納入預算，強化預算全過程控制和剛性約束。

（2）成本控制：設立成本控制機制，確保食堂運營的成本效益，包括食材采購、能源使用等。

（3）收入與支出：對于對外經營的收入和內部服務的支出，應有明確的會計記錄和審計流程。

2.決策權：

（1）決策層級：根據決策事項的重要程度，確定決策權限，做到權責明確。

（2）決策流程：建立清晰的決策流程，包括提案、討論、評估、批準和執行等步驟，確保決策的合理性和有效性。

（3）風險管理：對于對外經營活動，應有風險評估和管理機制，以防止可能的運營風險。

3.人事權：

（1）崗位責任：食堂需明確每個崗位的職責。

（2）績效評估：建立績效評估體系，利用關鍵績效指標法、目標管理法等工具對員工進行績效考核。

（三）食堂開展模擬市場化的目標和績效評價

在績效工具選擇上，采用以企業戰略為核心的平衡計分卡從財務角度、顧客角度、內部流程角度、學習和創新角度對食堂進行目標設定和績效考評，注重短期目標與長期目標相銜接，確保可持續發展。

1.從財務角度考評食堂績效。模擬市場化主體必須以提高財務績效作為其生存和發展的基礎，既考核收入成本利潤等財務指標，還應關注食堂菜品價格的溢價能力和食堂進貨價格的議價能力。

2.從顧客角度考核食堂績效。持續提供讓顧客滿意的菜品和服務是長遠發展的基礎，以維護老客戶、拓展新客戶為主要目標，通過就餐率、預存率、續簽率、新增服務滿意度等客戶維度指標進行評價。

3.內部流程角度。完善的內部流程有利于提高運營效率，降低成本，減少資源浪費，從而增強競爭力。結合食堂情況選取設施設備完好率、信息化覆蓋率等。投訴率進行評價。

4.學習和創新角度。平衡計分卡實施是避免短期行為，強調可持續的重要性，注重分析滿足顧客需求的能力與現有能力的差距，并通過員工培訓、產品服務優化逐步縮小差距。通過員工固定率、培訓覆蓋率、收入滿意率等指標進行評價。

（四）食堂開展模擬市場化的激勵機制

1.激勵對象：激勵人數控制在內部市場化運營主體在崗職工總數的 10% 以內。

2.總量及計提比例：年度超額利潤激勵額一般不超過超額利潤的 30% 每年實際行權或激勵兌現總額不得高于當年利潤（即收入與原材料供應成本之差）的 10% 。超額利潤提取比例按照階梯提取比例，計劃期內內部市場化運營主體凈利潤應保持穩定增長，若出現大幅遞減（利潤同比下降 50% 及以上）或虧損，則對上一年度未兌現部分予以扣減，扣減比例與利潤下降比例一致，直至全部扣完。

3.兌現節奏：采用遞延方式予以兌現，分三年兌現，比例可設定為50% 、 30% 、 20% 。

綜上所述，模擬市場化運營是國有企業市場化轉型的探索實踐，其最終目的是加快培育核心競爭力，打造面向市場的具有托管能力和輕資產輸出能力的運營團隊，成為市場化轉型的增長標桿。在模擬市場化運營實踐中，通過增量激勵激發內部活力和創造力，建立財務指標“以外補內”、服務能力“以內補外”的“雙循環”可持續運營機制，不斷放大成本中心的價值創造。

（作者單位：青島城市建設投資（集團）有限責任公司）