運用“戰略7力”獲得阿爾法收益

當我們將漢密爾頓·赫爾默的《戰略7力》視為復雜經濟學的一個組成部分時，它的潛在價值就開始出現了。

赫爾默既是斯坦福大學商業戰略學教授，又是戰略資本首席投資官和聯合創始人。他在自己的職業生涯中一直受益于從動態戰略力量研究中獲得的對商業價值的理解，由此他開發出完整戰略工具包，其中就包括7種戰略力量。這7種戰略力量就是規模經濟、網絡效應、反定位、轉換成本、品牌效應、壟斷性資源和流程優勢。

赫爾默對戰略的具體內涵，可以歸結為“做正確的事和正確地做事”，即戰略是一種思維，也是一種能力。任何成功的企業都離不開關鍵的戰略決策，但這些選擇很有限，而且通常是在快速變化的巨大不確定性中做出的。結合赫爾默的戰略經驗，每一種戰略力量都足以成為一家偉大公司的基石。但如果下錯了關鍵的幾步棋，那就將面對一個持續的痛苦，甚至是徹底的失敗。如果一家公司沒有7個戰略力量中的至少一種，那么就可能缺乏可行的戰略，很容易受到攻擊。因此，為了做出正確的選擇，我們必須調整戰略以適應具體情況。

“戰略7力”的簡要內涵

規模經濟是指通過擴大規模，降低單位成本，讓企業獲得競爭優勢，從而阻擊跟隨者的挑戰，保持原有的市場份額不被蠶食。為了獲得第一種戰略力量，企業必須追求一種能夠實現規模經濟（產業經濟）的商業模式，同時提供一種具有足夠差異和魅力的產品來吸引客戶，并獲得相對市場份額（競爭地位）。規模經濟之所以會被引向戰略力量，是因為戰略力量是一種配置，即使面對高強度的競爭環境，也擁有創造持久顯著的差異化回報的潛力。

英特爾微處理器就是一個很好的例子。英特爾在微處理器業務中建立了規模經濟，在很長一段時間里，它在該領域受到AMD的不懈挑戰，結果英特爾的業務一直很出色，而AMD卻陷入苦海中——英特爾隨時都可以依靠其規模經濟的優勢來擊敗AMD。然而，在高度變化的市場中，戰略力量通常需要一段時間才能準確地通過現金流體現，因此投資者的預期可能會上下波動。

在探討戰略力量時，赫爾默一直謹慎地將其描述為創造價值的潛力，但這種潛力只有在與卓越的執行力相結合時才能實現。戰略的唯一目標是提升企業的潛在價值。戰略力量的回旋余地越大，就越有助于規模經濟領先者保持長期的市場地位。網飛的成功始于它在重要市場中開辟了一條通往戰略力量的路徑，這一新戰略的成功基石是轉向獨家和原創內容，這就使網飛利用網絡經濟奠定了成功之基礎。

網絡作用是指現有客戶的價值隨著新客戶的增加而增加。這一戰略力量的條件與規模經濟相似，區別在于企業的目標是用戶基數而非銷售風格。誰在早期把產品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。戰略力量確保企業在未來很長一段時間內獲得超高回報，從而提升企業價值，這一點可以體現在收益和壁壘上。當手握眾多有價值的用戶后，挑戰者會因高昂的代價而不得不退出競爭。以領英為例，其人才解決方案的價值來自它的用戶數量，所以領英可以比用戶較少的競爭對手收取更高的費用。像臉書、領英這樣公司的成功，都是基于它們提供的服務對用戶的價值，而這種價值取決于其他用戶的存在，這是網絡效應的核心特點。

具有網絡效應的行業往往擁有三個特征：贏家通吃、網絡邊界和決定性的早期產品。其中的“贏家通吃”就是擁有強大網絡效應的市場通常有一個臨界點，即一家公司獲得了一定程度的領先地位，其他公司就會認輸。參與挑戰會帶來巨大的虧損，游戲只能就此結束。例如，即便是像谷歌這樣實力和財力雄厚的公司，也無法憑借Google+取代臉書。如此，由網絡效應引發的戰略力量就會確保企業在未來很長一段時間內獲得超額回報，從而提升企業價值。如果一家公司對網絡效應有預期，那么戰略上的當務之急就是比任何競爭對手都迅速擴大規模——如果另一家公司在它之前到達臨界點，那么游戲就結束了。

反定位是指當新進入者采用一種更優秀的商業模式時，在位者放棄通過模仿阻擊新進入者。于是，就開創了一種新的、更優的商業模式。從諾基亞到柯達，無數案例說明，“尾大不掉”的行業霸主不敢輕易創新商業模式，這就為新入局者提供了戰略創新的先機。這個戰略力量是赫爾默作為企業戰略家和股票投資者經常觀察到的一種人們普遍不太了解的動態競爭博弈。他承認，這是他最喜愛的戰略力量。但反定位并不是一家企業都有的戰略力量，現實中往往有很多挑戰者同時采用反定位與在位者抗衡。

反定位的核心在于發展一種新的商業模式。隨著時間的推移，這種模式有可能取代舊模式。它具有破壞性。但是，反定位不同于顛覆性技術。因為顛覆性技術沒有傳遞有關戰略力量的信息，它不能說明企業價值。柯達對抗數字成像，這是顛覆性技術，但不是反定位；In-N-Out對抗麥當勞，這是反定位，但不是顛覆性技術（不存在新科技）；網飛流媒體對待HBO有線電視，這既是反定位，又是顛覆性技術。一位合格的反定位挑戰者必須利用在位者優勢背后的劣勢，正是這種優勢背后的劣勢促進了新模式的連帶損害，即反定位壁壘。

轉換成本是指客戶因轉向另一個供應商進行額外采購而導致的預期價值損失。轉換成本并非是由一家企業獨享的戰略力量，所有企業皆可享受其受益。IBM和甲骨文都是SAP的競爭對手，而它們同樣受益于較高的客戶留存率和轉換成本效應。隨著市場越來越成熟，所有參與者都可以清晰地察覺轉換成本的收益，并計算獲得客戶的價值，這往往會導致企業為獲取新客戶而加劇競爭，從而抵消獲得新客戶的收益。若想獲得轉換成本，必須首先擁有一定數量的用戶基礎。因此，企業要獲取價值，主要通過在這種破壞價值的定價套利發生之前抓住客戶。

轉換成本的強度源于所有參與者面臨的“產業經濟”。只有當你有客戶時，才會產生潛在的收益。因此，轉換成本的競爭地位是二元對立的：你要么有客戶，要么沒有客戶。然而，轉換成本的優勢可能會被技術的改革席卷，這就是為什么SAP和甲骨文竭盡全力確保它們不會被基于云的應用程序超越。比如，惠普不是唯一一家銷售服務器的公司，客戶可以很容易地轉向戴爾或IBM。因此，隨著訂單的積壓，惠普就開始損失客戶。惠普的經歷完美地證明了高轉換成本以及圍繞這種遷移計劃的令人生畏的不確定性。

品牌效應是指一件客觀上與其他產品相同的商品，由于賣家的久遠歷史而具有更高的價值。類似于蒂芙尼的戰略力量就在于品牌效應。品牌是一種資產，可以傳達信息并在客戶心中喚起自己的情緒，使其愿意為產品付費。一個強大的品牌只能通過長時間的強化行動來創造，這本身就是關鍵的壁壘。品牌效應的壁壘是滯后性和不確定性的。品牌稀釋會威脅到品牌力，因為它會“重置滯后時鐘”，迫使公司重新啟動建立客戶好感度的緩慢而不確定的過程。因此，企業需要專注和勤奮來引導品牌的發展，并確保所創造的聲譽與所產生的價值保持一致。

企業的最大陷阱在于通過推出背離或損害品牌形象的產品來削弱品牌。品牌效應是一種非排他性的戰略力量。事實上，一個直接的競爭對手可能擁有同樣有影響力的品牌，且目標客戶一樣，例如普拉達、路易威登和愛馬仕。然而，所有擁有品牌效應的企業，仍將獲得高于沒有品牌的競爭對手的回報。時間決定了一個企業的競爭地位。經過很長一段時間，通過持續的創新地定位，在客戶心中培養出一種超越產品客觀屬性的好感。隨著企業生命周期的延長，較弱的競爭對手越來越落后，因此它追趕較強的公司的難度也會越來越大。最弱的挑戰者沒有品牌力。

壟斷性資源是指以有利的條款優先獲得可提高企業價值的令人垂涎的資產。“令人垂涎”一詞表示許多人預期該資源將創造價值。只有壟斷性資源才能創造更好的產品和服務，這其中不僅包括資金、專利、技術、人才，也包括可持續運營的能力。壟斷型資源可以以各種形式出現，提供不同而獨特的收益。例如，它可能是優先獲得一項有價值的專利，比如一種重磅藥品的專利。它可能是一種必要的投入，比如水泥生產上對附近石灰石資源的所有權。它還有可能是節約成本的生產制造方法，比如博士倫的軟隱形眼鏡旋轉成型工藝。

皮克斯擁有三位創業天才：約翰·拉塞特、艾德·卡特姆和史蒂夫·喬布斯。早在1988年，拉塞特就憑借皮克斯動畫短片《錫鐵小兵》獲得了奧斯卡獎。而喬布斯的“現實扭曲力場”，則讓一切成為可能，他對皮克斯的崛起至關重要，因為僅僅把他看作皮克斯的長期資金來源完全低估了他的貢獻。于是，皮克斯獨占了這群才華橫溢、久經沙場的老將。更重要的是，皮克斯的“智囊團”是皮克斯成功背后的持久力量源泉。像皮克斯這樣的企業擁有大量對成功至關重要的資源，這種壟斷性資源帶來了不同尋常的卓越成果。

流程優勢是指企業通過優化組織流程，提升產品屬性和降低成本獲得雙重收益。流程優勢需要長期持續建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。豐田汽車的“豐田精益生產體系”（TPS）就是典型的案例。豐田汽車幾十年來的股價不斷上漲，造就了一家市值超過2300億美元的公司，這就是戰略力量最終的指標。

流程優勢與戰略學的發展有著重要的交集，邁克爾·波特很早以前就堅持表示“卓越的運營不是戰略”。這個觀點與赫爾默的假設一致：容易被模仿的改進舉措不是戰略，因為它們不會增加戰略基本公式中的長期差異化利潤率或長期市場份額，而這兩個指標是長期均衡價值。收益是流程優勢的一個關鍵點。如果發展出一種新的、復雜的流程，在一定時間內，使自己變得不可模仿，就能在較長時間內提供顯著優勢。

流程優勢的收益，即自下而上的大幅改進是卓越運營的核心。流程優勢除了給企業帶來收益，其很少出現的原因是其形成壁壘的稀缺性，既通過堅持不懈的長期努力對流程持續改進的能力。這種形成壁壘的能力是很稀缺的。卓越運營一般來說對建立某種類型的戰略力量具有深遠的意義，但僅僅是卓越的運營并不足以使企業獲得競爭優勢。

“戰略7力”的可觀回報

7種戰略力量就是一個強有力的戰略指南針，它涵蓋了所有地區所有企業的一切有吸引力的戰略方位。無論競爭對手多么努力，只要擁有一種或多種戰略力量，其業務就會處于理想狀態并持久的產生現金流。而如果不具備任何一種戰略力量，其公司就勢必面臨風險。

當赫爾默在2003年成為網飛的投資者時，他的投資假設有二：

首先，網飛的DVD租賃業務具備戰略力量。它用反定位對抗實體公司百視達，同時用流程優勢及適度的空間分布規模經濟對抗其他試圖模仿自己的DVD郵寄公司。

其次，網飛的戰略力量沒有得到投資界的認可。網飛輕松地擊退了其他類似的競爭對手，同時也在與百視達的激烈競爭中獲勝，其結局正如任何企業戰略家所希望的那樣明確：2010年9月23日，百視達宣布破產。這個先前雄心勃勃的競爭對手戲劇性破產證明了赫爾默假設的反定位的效力。網飛終于直面波特教授所述的令人不悅的事實：卓越的運營不是戰略。

網飛意識到“內容”才是問題的核心，優秀的內容最終代表了任何流媒體的核心價值主張。將Epix加入網飛不斷增長的流媒體內容庫，成為這些內容優秀內容的唯一互聯網發行商，標志著網飛作為互聯網娛樂平臺領先者的崛起。這一舉措改變了游戲規則。獨家內容的價格是固定的，這意味著一些影視內容不再有可變成本。突然之間，網飛相對于其他流媒體公司的巨大規模優勢帶來了改變。然而，Epix在2012年9月4日終止了與網飛的協議，轉而與亞馬遜簽約。

接著，網飛邁出了重要的下一步，即制作原創內容。它借鑒了HBO的做法。多年前，HBO向原創內容的轉變確保了它作為付費有線電視巨頭的地位。網飛在《紙牌屋》上投入了1億美元，擊敗了HBO、CBS和娛樂時間。作為回報，網飛獲得了越來越多的訂戶和無數獎項，包括9項黃金時段艾美獎提名。這不僅使網飛獲得了可觀的收益，還加固了它通向勝利的壁壘。原創作品是一項固定成本，這既保證了強大的規模經濟，也永久地改變了網飛與內容供應商的談判地位。

于是，原創作品成為網飛戰略的核心。這種強勁戰略創造的價值令人震驚。網飛的股價上漲了近100倍，最終市值達到約500億美元。然而，這種上漲顯示了最初存在的不確定性。今天的網飛市值更是超過了3800億美元。但在網飛成功之前，它的價值潛力對投資者是模糊不清的。這不是因為投資者缺乏考慮或消息不靈通，而是因為“通往戰略力量的道路”不僅是未知的，還是不可知的，甚至對網飛的管理層也是如此。要評估哪些道路是值得走的，我們必須首先找到理想的目標。而7種戰略力量的用途正是如此，它列出僅有的7個是值得考慮的目標。

網飛推出了一項吸引人的新業務，從而奠定了它的競爭地位。它在成本結構中最大的部分內容從可變成本轉化為固定成本，通過創造規模經濟鞏固了戰略力量。這些意義深遠的突破永久地將流媒體從一個毫無吸引力、競爭激烈的大宗商品業務轉變為一個有利可圖的現金流生成器。這就是所謂的開辟一條“在重要市場中持續獲得戰略力量的途徑”，再次證明了在商業中行動是戰略的第一原則。成功需要一家企業堅持不懈、適當地改變以適應環境的需求。這通常需要很長時間，一路也很曲折坎坷。

7種戰略力量的目標就是確保企業獲得更多收益，但真正決定市場規模的是客戶體驗的增長。在網飛的流媒體案例中，如果客戶對這種新模式沒有積極響應，那么任何創建戰略力量的機會都會化為烏有。史蒂夫·喬布斯以創造“精彩絕倫的產品”而聞名。這不是出乎出于異想天開，而是深謀遠慮的結果。創新不僅打開戰略力量的大門，還推動了市場規模。高度變化中的創新導致的“價值時刻”的到來，提供了企業提升市場規模和戰略力量的可能性。

7種戰略力量適用于所有地方和公司。此外，它建立在基本商業價值的基礎上，這也涉及一大批投資者。阿爾法收益（個股收益與大盤指數收益的差值）取決于半強度有效市場假說的例外情況，即投資人需要明顯的信息優勢。7種戰略力量在這些情況下沒有提供這種優勢。但是，7種戰略力量可以穿透信息不透明的模糊之景。信息不透明的主要原因是高波動性：如果一家企業處于快速變化的環境中，那么投資者面對的信息往往有更高的不確定性，與未來的自由現金流有關。但這種高波動性也導致了“價值時刻”的波動。

那么，赫爾默是否獲得了阿爾法收益？根據他的自敘，在他進行的20年投資中，總回報率有14年超過市場平均回報，有6年落后于市場。在他進行自主投資的這些交易日中，他獲得了每年24.3%（經過風險調整）的平均回報率，而標普500的年平均回報率為14.9%。這就意味著，7種戰略力量在過去的很長時間內，給他帶來了非常可觀的回報。如果說決定投資勝負的是阿爾法收益，不如說決定勝負的最終還是企業關鍵的“戰略7力”。

（作者系資深投資人士）

讀書介紹：

赫爾默既在職業生涯中一直受益于從動態戰略力量研究中獲得的對商業價值的理解，由此開發出完整戰略工具包，其中就包括7種戰略力量：規模經濟、網絡效應、反定位、轉換成本、品牌效應、壟斷性資源和流程優勢。

如果說決定投資勝負的是阿爾法收益，不如說決定勝負的最終還是企業關鍵的“戰略7力”。