業財融合下企業財務管理轉型路徑探究

摘 要：業財融合為企業帶來了持續增長和創新的機會，傳統的財務管理方式已難以滿足企業當前業財融合的需求了，數字化技術為企業財務管理轉型帶來了技術支持。本文在闡述了業財融合下企業財務管理轉型的必要性的基礎上，分析了業財融合下企業財務管理轉型存在的問題，繼而從組織架構、財務目標、信息共享、績效考核等多方面提出了轉型路徑。

關鍵詞：業財融合;財務管理轉型;組織優化

在數字經濟時代，伴隨著信息技術的快速發展，企業面臨的市場競爭日益加劇，而財務管理是企業的核心，這要求企業必須順應發展趨勢，加快助力財務管理轉型。業財融合是企業發展的需要，業務多元化、財務復雜化迫切要求企業加強業財協同，打通部門間的信息壁壘。通過企業業務部門和財務部門深化融合，讓財務部門具備業務思維，讓業務部門具備財務思維，做到業務財務化、財務業務化，可以發揮彼此優勢，使財務發揮價值創造的效用，保障經營目標的達成，提升企業的經營效益。在新的時代背景下，企業要轉變傳統認知，以業財融合為基礎推動企業財務管理轉型，以助力企業高質量經營。

一、 業財融合下企業財務管理轉型的必要性

原有的財務管理模式僅限于簡單的財務工作的監督與匯總，缺少對財務工作全流程的關注，且容易與企業的業務工作相脫節，長此以往無法滿足企業的戰略目標。業財融合下的財務管理不僅要求財務工作與業務工作相融合，還要求從組織架構、戰略目標、信息技術、數據共享等技術角度推動財務管理向高科技、高層次轉型升級。由此可見，業財融合下的企業財務管理轉型的必要性表現為以下幾個方面：首先，業財融合下的財務管理可以幫助企業有效整合資源，提升財務業務數據的透明度，為管理層提供更好的以財務為基礎以戰略目標和業務內容為導向的決策依據，可以從全面決策的角度來優化資源配置，提升決策的效率和質量。其次，業財融合能夠為財務管理提供企業內部與外部融合的資源配置環境，例如在財務風險管理方面，企業內部的財務數據可以在業財融合的信息共享下與業務前端的工作人員信息同步，與業務人員協作應對風險，在業務方面能夠前瞻可能發生的市場環境風險，在財務方面能夠發現財務信息的漏洞，以此合理統籌風險應對計劃，增強企業的風險防范能力[1]。

二、業財融合下企業財務管理轉型存在的問題

（一）組織架構和流程待優化

以往的組織架構往往按照簡單的職能劃分，簡單地將財務部門與業務部門的工作分為兩個大類，并且分類簡單，未能考慮到財務與業務之間的信息流通的需求，使得財務與業務之間存在較大的隔閡，難以有效協同工作。這種組織架構上的僵化和流程上的不匹配，使得信息傳遞效率低下，決策響應速度慢，難以實現快速的市場反應和靈活的資源調配。而企業的組織架構通常在建立之初就已經形成，組織架構下的部門利益分配與工作內容早已固化，由于缺乏跨部門的協作機制，財務部門往往難以及時獲取業務部門的實時數據，而業務部門也難以理解財務部門的預算和成本控制要求，由此產生的信息不對稱進一步加劇了部門間的隔閡和矛盾[2]。

（二）業財目標矛盾

業務部門追求的是市場份額的擴大、銷售收入的增長和客戶滿意度的提升，而財務部門則更加關注成本控制、利潤最大化和風險管理。目標上的不一致導致了資源分配上的沖突，業務部門往往因為追求短期業績而忽視財務的平穩性和持續性，而財務部門因為過分強調成本控制而限制了業務的發展空間，削弱了企業對外的市場競爭力。在缺乏有效的目標協調機制的情況下，企業難以實現業務發展與財務管理的有機結合，進而影響了整體的戰略執行和績效成果。

（三）數據信息銜接共享不足

許多企業的財務數據和業務數據大部分分散在不同的系統和部門中，缺乏有效的整合和共享機制，由此產生的數據孤島現象會導致信息流斷裂，財務部門要獲得及時、準確的數據信息較為困難，而業務部門也無法充分利用財務數據進行決策支持。數據的不一致性和時效性問題導致企業難以形成統一的數據視圖，從而會影響決策的效率和準確性，如數據更新不及時，財務部門可能無法準確預測現金流，進而會加劇企業資金管理的風險。

（四）績效考核機制不完善

以財務為主的績效考核體系忽視了業務指標的重要性，使得業務部門和財務部門的目標存在脫節，難以合理完成共同部分的工作，一些企業可能過分強調成本控制和利潤率等財務指標，而忽視了業務增長、市場份額和客戶滿意度等關鍵業務指標，這種偏頗的考核導向導致業務部門為了追求短期財務指標的達成，而犧牲長期業務發展的機會。具體表現為，考核指標的設置不具備動態性、指標內容過于單一、指標考慮不全面，員工在業財融合方面的工作不能直接表現在員工激勵政策上，一定程度上影響了員工業財融合的積極性，不利于企業長久的發展。

（五）信息技術和人才短缺

大數據、云計算等新興技術的發展為財務與業務數據共享帶來了更廣闊的平臺，盡管部分企業已經完成了業財融合信息化的技術轉型，但是部分企業在技術上的投入仍不足，且傳統模式和技術的融合度并不理想。技術的短缺影響了業務工作的廣度，動搖財務工作的根基，沒有具體的技術支持難以發展更加復合型的業務，限制了財務部門與業務部門的價值創造能力。此外，技術的配置到位需要專業技術人員提供具體的操作支持，大部分企業難以配備既懂財務和業務又能應用技術的復合型人才，這種人才短缺的情況一定程度上限制了企業業財融合的發展，阻礙企業財務管理的轉型[3]。

三、業財融合下企業財務管理轉型路徑

（一）優化組織架構和流程

第一，企業需要確定核心戰略目標與業務，并根據業務確定組織架構與流程的優化方向，合并非核心業務，將成本較低、運行耗時長的業務外包，縮短不必要的組織管理層次與流程環節。例如可以建立跨越端到端的組織流程，減少中間各級組織之間的業務轉接與權限流轉環節，直接提高運營效率，最大限度地減少人力成本，使業務流程進一步標準化、集約化。第二，企業應調整組織架構，合并重復職能，可以將容易集中處理的業務直接并入財務處理環節，把更加細節化和個性化的業務獨立處理，盡可能打破業務與財務的組織隔閡，把大部分業務與財務的共性和重復部分精簡合并。將規范化財務流程植入整個運用流程，將財務與業務平衡發展，使得財務管理由“控制型管理”轉變為“決策型支持”，最終形成以價值為導向、與企業戰略目標一致的財務決策體系。第三，建立跨部門組織架構，增加部門之間的互動渠道，例如企業可以實行全過程控制，將財務管理的維度上升到針對該業務的流程管控，從而減少對個別部門和個別環節的管控時間，給各部門足夠的空間和時間自主化溝通，使部門間形成主動協調的機制，實現工作效率的提升。具體而言，可設立由財務人員與業務人員共同部署的跨部門協作小組，負責業財融合的推進工作，周期性組織業財融合的工作內容會議，并統籌業財融合之間的問題。對于較為復雜和專業性的工作，可以在每個部門建立額外的支持財務或業務咨詢的工作崗位，輔助部門提高財務管理轉型的效率。

（二）協調業務財務目標

首先，企業需要優化戰略規劃流程，制定更加前瞻性的戰略規劃，將財務目標與業務發展目標緊密結合，合理規劃企業內部資源配置，確保財務管理目標的可行性和適應性。具體來說，企業應通過分析市場、預測業務趨勢以及評估內部財務能力來確定自己的長期和短期目標，在此基礎上制定出一套既符合財務預算又能夠推動業務發展的綜合規劃，將有限的資源優先投入最能帶來價值的領域，提高企業對市場變化的適應能力。其次，企業需要引導財務管理人員參與到業務管理目標制定過程中，結合二者優勢，發揮財務的監督作用，為業務活動的開展起到支撐作用，提高財務工作價值。并利用財務部門與業務部門之間的協同性，讓財務管理人員能夠幫助業務部門識別潛在風險與機會，設定統一的發展目標并提高業務決策的質量和效率。例如，定期安排與業務人員的交流會議，了解他們在前線面對的挑戰、市場需求以及客戶反饋，讓財務人員直接接觸業務的一手資料，并參與某些關鍵業務項目，更深入地了解業務的運作細節和決策過程，據此進一步優化業財融合目標。財務人員可以利用自己的專業知識深入分析業務部門的數據，發現潛在的風險和機會，并及時調整目標。

（三）加快數據信息共享

首先，企業應根據自身的業財融合程度，建立業務需求與財務需求有機融合的信息數據庫，在明確企業內部財務數據、企業外部市場數據、企業業務往來數據等數據的分類和數據源的要求下規范數據庫的輸入與輸出流程，提升數據庫數據安全保障機制，維護數據信息共享的安全性，并減少財務數據管理過程中冗余的信息交互環節。其次，明確數據庫數據讀取格式、數據傳輸標準等硬性規范，以此避免業財數據銜接不匹配狀況的出現。企業尤其需要注意財務數據的數值、數據類型、財務電子單據、業務數據的錄入時間、文本格式、審批人員等內容，并配備相應的負責人，專門處理業財融合下的財務數據篩選、合并、管理等工作，將其獨立于信息數據庫工作之外，起到對信息共享的信息與技術支持作用。最后，企業需要根據業務運營狀況建立個性化的信息共享平臺，并妥善安排后期維護工作。業財融合下的信息共享平臺需要注重業務與財務模塊之間相互對應功能的實現，例如將財務報告相應的鏈接置于業務模塊的總結部分，在進行查看時可以直接跳轉至財務頁面，實現模塊之間的轉接與信息共享。

（四）完善績效考核機制

首先，將績效考核機制與業財融合進行匹配，在業財融合的目標引領下確定以原有績效考核為基礎的業財融合考核內容。例如增加部分共享數據、業財融合決策、共同目標完成率等體現業財融合能力的相關指標。其次，基于績效考核機制進一步明確獎懲內容和獎懲方式，多元化獎懲方式，不拘泥于傳統的定性與定量評價，可以擴展到多維度評價方式。例如將業財融合能力列為單獨的板塊，獨立于各部門的獎懲機制之外，直觀展示各部門業財融合進度與完成度，形成部門與部門之間業財融合績效的橫向對比。針對業財融合表現積極的部門頒發集體獎勵與先進個人激勵等，并對于表現較好且經驗突出的個人可以與其余部門合作進行流動人才幫扶計劃，加快企業整體業財融合進度。最后，為了獎懲機制的時效性更長，需要建立動態反饋環節，企業內部應主動進行考核與改進，將考核結果與員工反映結合，使得反饋機制能夠正向激勵員工進步，增強工作人員對業財融合的信心。

（五）重視信息化和人才隊伍建設

第一，企業需要將信息化建設作為決策服務的核心，完善財務管理信息化建設，采用統一的信息管理軟件和信息編碼標準，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享和管理，從而提高信息的利用率和集成程度。企業還應建立高效的財務信息系統，共享生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據，為經營決策提供強有力的數據支持。第二，企業需要采用產學研的模式培養符合財務管理信息化需求的復合型人才，或采用針對性的相關軟件培養財務管理信息人才，使得人才隊伍建設與企業業財融合目標相一致。值得注意的是，企業必須在系統建設初期就要建立人員培訓制度，并在系統建設的全過程中貫徹落實，以提高財會人員及其他員工的相關業務素質。第三，持續優化財務管理信息化建設。企業員工要齊心協力，在整體目標指導下，充分認識財務管理信息化系統建設的長期性、持續性，按照先易后難的原則，有針對性地完善財務管理信息系統的功能，建立財務管理信息化系統與其他信息系統的接口，實現數據共享，達到持續優化、提升企業管理水平、最終全面實現財務經營管理的目標。在提升大數據應用能力方面，企業需要建立健全明確數據資產的所有權和使用權、制定數據標準和質量控制措施等的數據治理體系，同時，培養專業的大數據分析團隊掌握先進的數據分析技術，使其具備對復雜財務問題進行深入診斷和分析的能力。在增強信息化管理能力方面，企業需要將信息化建設納入整體的企業戰略規劃，確保信息化與業務發展的高度協同。

參考文獻：

[1]劉章紅.業財融合視角下的企業財務管理轉型路徑探究[J].城市情報，2022（20）：217-219.

[2]陳思哲.價值鏈視角下伊利集團業財融合路徑優化研究[D].南寧：廣西財經學院，2023.

[3]符淑娟.業財融合視角下企業財務管理轉型路徑探究[J].財訊，2020（29）：124-125.