不簡單的4000億，不止步的美的

談及美的，第一反應是什么？

消費者眼里，美的是大品牌。

同行們眼里，美的是老大哥。

投資人眼里，美的是大白馬。

在大部分中國民營企業眼里，美的則是現代化管理的一個標桿。

創立于1968年的美的，從一個集資5000元的家電小作坊成長為世界級的科技巨頭，已經走過半個多世紀。回頭來看，中國企業里活過50年的少之又少，活了50多年還沒有財務、經營危機的更是鳳毛麟角。

2024年，國內外經濟形勢風云變幻，美的卻逆勢迎來了歷史性突破，全年營收突破4000億元大關。

這是什么概念？以平均計算，美的每天能進賬超10個億。橫向對比，截至目前，部分家電企業雖然未公布去年全年營收，但可以從去年三季度的公開數據得知，1個美的集團，相當于1.5個海爾智家、2個格力電器、4.5個海信家電。

2025年，美的成為熱搜常客，內容有關做減法。董事長兼總裁方洪波把“以簡化促增長，以自我顛覆直面挑戰”作為新的一年經營思路，其中“內部溝通禁用PPT”等規定引起打工人的共鳴，被譽為打響今年反內卷的第一槍。

一騎絕塵的龍頭還要動大手術，是否過分憂慮了，仍不知足？

“其實不只是2025年是變革之年，每年都是美的的變革之年。”美的集團副總裁兼CTO衛昶對南風窗表達了這家企業的進度與態度。

在美的，衛昶是分管研發的。他的工作是保證美的科技領先戰略能夠持續深化，既要做到長期布局，又要能夠快速落地。

最近的一個亮點是，美的人形機器人樣機在3月份首次曝光，這款機器人可以完成握手、遞水、比心、跳舞、開瓶蓋、打螺絲等動作。

機器人面世當天，市場迅速用腳投票，美的A股與港股雙雙拉漲，中國制造迎來新的想象空間。人們這才反應過來，造電風扇起家的美的，不再只是“一個賣家電的”，而是已經強勢挺進了更深入且廣闊的腹地。

轉型，蓄謀已久。早在2017年，美的斥資300億元，將工業機器人“四大家族”之一的德國庫卡集團收入囊中，增加機器人及自動化業務。庫卡是站在特斯拉、比亞迪、寶馬、奔馳身后的巨人，長期保持汽車制造領域工業機器人全球市占率第一。

這一收購并完成私有化的動作，事實上，是美的在成功光環下尋求拓展和轉型的體現之一。

在改革開放中發展壯大的美的，也不可避免地經歷了受限于追求規模的增長、粗放經營帶來的市場乏力，用方洪波的話來說，“家電業務已進入存量階段，要穿越周期就必須進行產業升級，找第二增長曲線”。

彼時，海爾、格力也試圖換條腿走路，一個忙著國際化戰略、品牌出海，一個盯上了手機與新能源。

當許多消費企業在一個一個突擊式產品、一環一環復雜的管理中越陷越深的時候，美的穿越了半個世紀，還能撬動4000億。觀察美的，其實是捕捉一個企業順勢而為的能力。

美的則從2011年下半年開始既做加法也做減法，提出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸，基本上推翻了過去30多年依賴的“低成本+大規模”經驗，從規模導向轉為利潤導向，并通過數字化轉型、技術升級，實現提質增效。

這一戰略轉型，包括過程中不得已而為之的壯士斷腕，撐起了美的之后十年的增長。方洪波在數年后仍反思道：為什么不趁經營良好的時候，就調整否定、變革發展？

面對中國消費者的消費理念和消費方式的巨大改變，面對人口紅利將盡、成本優勢下降、產能過剩、貿易摩擦的不利局面，企業在不確定下做出確定的選擇，危機總是無處不在。盡管在時間的維度上，美的不算是一家“新”消費企業，但這家企業走過跨界轉型的路，卻是幾乎所有新消費品企業都將面對的。

做出一個爆款并不困難，難的是持續爆發與經得住時間的拷問。當許多消費企業在一個一個突擊式產品、一環一環復雜的管理中越陷越深的時候，美的穿越半個世紀的歲月里，還能撬動4000億，觀察美的，其實是捕捉一個企業順勢而為的能力。

市場稀缺的時候，就專注搞生產和擴規模；產能過剩的時候，就專注產品創新和組織效率——這種簡單的“美的生存哲學”，卻是許多企業難以跨越的復雜。

這一點，在與衛昶的對話中可以管中窺豹。

發力機器人賽道

南風窗：3月18日，美的首款人形機器人樣機曝光，引起市場廣泛關注。美的人形機器人走進家庭場景，預計還有多久？相比之下，推進家電機器人化，是否能更快實現？

衛昶：人形機器人和家電機器人化，都是美的在布局和推進的工作。聚焦于某一種特定場景，如機器人掃地、機器人烙餅以及更通用的機器人烹飪等，都已經落地或部分實現，甚至專注于疊衣的機器人也可以做示范了。

但通用人形機器人走進家庭，在不同的應用場景中，真正自主執行更為復雜的任務，目前還有一段距離，在軟件的算法和硬件的核心零部件方面還需進一步提升。

現階段，大部分人形機器人展現了一些有用的功能，包括娛樂功能，但真正能夠大規模落地的應用還需要進一步挖掘。應該說，工業和商業場景的應用比起家庭的應用落地要更早、更快。

南風窗：家電機器人化的市場規模預計有多大？

衛昶：家電機器人化其實是一個廣義的定義，主要是指將感知技術、人機交互技術和控制技術等在內的AI技術與家電產品結合，就像剛才提到的機器人炒菜，可以有機械臂，也可以有視覺。從這個角度來講，家電機器人化是一個大的趨勢，其市場規模最終可以是現在的家電市場或者更大。

南風窗：作為一家以家電為主業的企業，美的從什么時候開始捕捉到機器人這一賽道？

衛昶：在收購庫卡之前，美的就開始關注機器人賽道了。美的是一個制造型企業，盡管那個時候AI技術還沒有發展到現在這個階段，但是從制造的自動化、制造的智能化上還是很有潛力，有很多工作可以做。

南風窗：美的在2017年對德國庫卡完成收購，是出于什么考慮呢？

衛昶：我的理解是有三個可能的考量。第一，美的有大量的制造工廠希望更多的自動化，以提高智能制造水平。第二，美的一直在尋找家電以外的新賽道，且這個賽道是面向未來、可持續增長的大賽道，美的看好工業機器人市場。第三，全球化是美的戰略之一，收購庫卡是一個機會，能讓美的從中國制造走向全球突破。

南風窗：美的收購庫卡是否稱得上1+1gt;2？

衛昶：德國庫卡集團是“全球四大工業機器人家族”之一，有引領技術、全球化聲譽。美的則在效率創新和快速響應方面有明顯的優勢，也有著制造的優勢。收購后，美的工業機器人業務結合了庫卡的技術實力和美的的運營、制造效率，提高了產品的全球競爭力。

南風窗：隨著生成式人工智能的興起，比如宇樹科技在今年春晚的亮相，機器人成為近兩年科技賽道的熱門，相比互聯網大廠與初創企業，美的做機器人的核心競爭力是什么？

衛昶：主要有兩點。

首先是對工業機器人技術的深刻理解。美的在工業機器人領域有多年的積累，在整機和核心零部件方面都有布局；同時，在人才儲備方面也有優勢，因此可以快速部署對人形機器人的研究和開發。

其次是對家電行業的深刻理解。美的了解不同家電品類的痛點在哪里，知道如何用AI技術解決痛點。同時，美的又擁有大量生產制造車間，以及銷售門店，因此可以挖掘人形機器人應用場景，并可快速在內部進行試用。

南風窗：從布局機器人業務來看，“科技”對美的集團意味著什么？

衛昶：可以從四個維度來看，分別是人才、技術、產品和品牌。要有一批出色的人才隊伍，包括領軍專家和青年人才；要有引領技術應用基礎及其應用；要有 “人無我有、人有我優”的差異化產品；還要有科技品牌，當人家談到美的的時候，就有高科技的認同感。

因此，我的工作的一部分就是，使我們的技術有領先性，使我們的產品有差異化。只有這樣，一個企業才能獲得可持續性增長，才能跳出內卷，捅破天花板。

南風窗：你過去也談到，美的真正缺的就是領軍型專家人才。怎么理解？

衛昶：這種人才有三個比較明確的標簽。第一，他必須有戰略眼光，能判斷技術發展的趨勢，甚至引領技術發展的趨勢。第二，他是技術大拿，能解決技術難題。第三，他是好的導師，能培養年輕人才。

穩健增長的秘訣

南風窗：從技術研發到產品落地，是一個較長的周期，美的如何平衡技術與商業的這門藝術？

衛昶：企業的研發，與大學、研究機構的研發是不一樣的。任何企業的研發最終都要服務于企業的經營，這是大前提。

怎么能夠使我們的研發，既有短期支持經營的項目，又有長期布局的項目，這是一個挑戰，我們需要良好的研發規劃，短期是為了今天我們能夠生存，長期是為了我們明天后天生存得更好。

南風窗：前提是要挖掘用戶的需求？

衛昶：是的。美的一直都強調，直面用戶，直達用戶。各個事業部都有專門研究用戶的部門，無論是To B，還是To C，先了解用戶，再根據用戶的需求，定義我們的產品。

比如，空調需要更舒適、更智能，今年3月推出的首款 DeepSeek空調，擁有“1 鍵好空氣”控制系統。比如，洗衣機怎么能夠洗烘更快，一般說的烘干3公斤的衣服，今年已經控制在1小時以內，將來還會更短。這些都是根據用戶的需求開發的產品。

除了優化現有的家電產品，還要部署新的賽道，尋求新的增長點。比如進入醫療賽道，是因為人口的老齡化以及人們對健康生活的追求；進入儲能領域，是因為我們看到，儲能是低碳能源戰略的重要組成部分。

南風窗：不忽視周遭的變化，是一種很強的外部思維能力。挖掘了需求，如何快速響應，又是一個難題。

衛昶：方洪波董事長最近講到，美的不斷自我否定、自我顛覆、一直求變的能力是美的競爭力的重要體現。這是基礎。此外，美的還有非常清晰的戰略，以及戰略落地的能力。再就是，擁有現代化的公司治理體系，美的應該是為數不多的民營企業里全部由職業經理人進行管理的。

美的不斷自我否定、自我顛覆、一直求變的能力是美的競爭力的重要體現。

南風窗：從傳統家電到覆蓋智能家居、新能源及工業技術、智能建筑科技、機器人與自動化、健康醫療、智慧物流等，涉及不同行業，美的內部又是怎么打通的？

衛昶：從研發的角度看，我們會推進技術的“拉通”，比如制冷制熱技術、電控技術、材料技術、AI技術等，這樣可以提升研發的效率。

南風窗：2025年是美的的變革之年，提出了“以簡化促增長”的經營思路。這將是一場怎樣的組織變革？

衛昶：其實不僅2025年是變革之年，每年都是美的的變革之年。今天講“以簡化促增長”，不是美的在某些方面有具體的問題，而是我們現在作為一家4000億營收的大企業，一些大公司病會漸漸開始浮現，那么如何去解決這個問題？以我負責的研發為例，我們就得思考，怎么能夠讓研發更加高效，更具競爭力，比如組織更扁平，減少層級，減少溝通成本。

除了組織層面的簡化、工作方式的優化也是一個重點，比如我們要把精力花在重要的項目上，這樣做事的效率更高。

南風窗：說服那些被簡化的項目，難嗎？

衛昶：說難又不難，難的是如何進行取舍。但如果用數據說話，假設做100款產品，如果前20款產品占營收的80%，后面80款產品只占20%，我們都知道哪些工作更重要，這就不難了。

南風窗：我們看到，今天的美的不停地參與跨界、突破邊界，從一家傳統家電企業成長為了世界級科技企業。消費者為什么需要這樣一家企業？

衛昶：今天的美的是一個多品類、多品牌、多賽道的高科技企業，我們進入To C、To B，同時國內海外發力，不是因為“美的”這個名字是他們需要的，而是美的提供的產品符合用戶需求，在市場上有競爭力。

南風窗：風口總是層出不窮，成立已超50年的美的，總能精準把握時間窗口，找到“第二增長曲線”，乃至2024年跨越4000億營收大關。美的穩健增長的秘訣究竟是什么？

衛昶：過去20年里，美的處于高速發展期。這期間，做對了一些事，也走過一些彎路，但總體來講是非常不錯的。

第一，做正確的事情，即戰略布局，把事情做對，即戰略落地；第二，能夠自我否定、自我顛覆；第三，建立現代企業治理制度——這是我們常說的美的優勢。