工程總承包項目投資管控理論的系統性突破

請您介紹一下工程總承包在全球項目管理領域的發展，以及我國推行工程總承包過程中面臨哪些挑戰？

A：工程總承包模式起源于20世紀60年代的西方國家，隨后在全球范圍內逐漸推廣。其最早的形式是將工程項目的設計（Design）和施工（Build）工作交由同一機構完成，即DB模式。在這種模式下，項目的造價、進度、質量均由總承包商全權負責。隨著社會分工細化和項目管理要求不斷提高，工程項目在規模、類型和業主要求等方面呈現出多樣化特點。建設單位開始嘗試將設計、采購、施工、管理、監理等不同環節進行整合，從而工程總承包項目投資管控理論的系統性突破朱方偉衍生出如DB、EPC、EPCI等多種成熟的工程總承包模式。

在我國，工程建設項目的建設和管理正朝著數字化和綜合化的方向加速發展。為了推動建設行業的升級，克服傳統工程建設模式中存在的超概算、拖工期等諸多弊端，我國在政策層面大力推廣工程總承包制度，并取得了顯著成效。然而，我國推行工程總承包的過程中，仍面臨著諸多挑戰：首先，國內已出臺的工程總承包政策文件的法律位階較低，政策制度仍有待進一步優化；其次，傳統的工程造價管理模式難以適應工程總承包要求；再次，互信文化的缺失導致工程總承包模式的市場認可度較低；最后，工程總承包項目成功的影響因素需要重新界定。面對上述困境，如何推動工程總承包高質量發展？

A：工程總承包模式是適應新時期我國建設市場轉型升級和高質量發展需求的現代化工程項目實施方式。在此背景下，我國工程總承包模式的順利推廣必須與工程造價管理改革、全過程工程咨詢等制度改革同步推進。

由于工程總承包項目的運作方式與設計施工分離的傳統模式存在重大區別，項目投資管控也面臨著重要挑戰：首先，項目投資管控邏輯發生了變化。從傳統DBB模式的按圖施工、產品交付轉變為功能交付、按約履約；其次，工程總承包功能交付的起點是理解業主需求，而工程總承包項目管理痛點中90%的問題都源于“發包人要求模糊”；再次，工程總承包項目發包價格形成的依據及計量計價規則發生了變化。工程總承包項目發包時，工程質量標準和施工圖尚未完成，難以直接套用工程量清單招標與計價方式來定價；此外，設計責任的重構使得業主面臨承包人設計質量僅以滿足最低標準為目標及設計優化激勵不足的雙重困境；最后，工程總承包模式下項目控制權的轉移使得業主參與和控制項目的力度減弱，需要探索全過程工程咨詢嵌入工程總承包項目后的投資管控組織與業務運行規律。這些變化既可能導致業主面臨較大的投資管控風險，也可能使承包人面臨投標報價不合理、工程成本超支且事后難以補償的難題。

工程總承包項目全過程造價管理過程中，項目運作與定價方式發生了哪些變化？我國構建了怎樣的工程總承包項目工程造價計價規則？

A：在工程總承包模式下，由于設計尚未完成，業主在發包前僅能提出項目的概念性、功能性要求，對技術細節的介入程度較低，無法確定詳細的質量標準。通常是先確定價格（招標限價或控制價格）和工期，待招標完成后，項目實施階段詳細的質量標準才逐漸清晰。因此，工程總承包投資管控面臨著“先定價，后設計”項目運作方式的變化。相較于傳統模式，工程總承包模式下業主投資管控需要具備并行工程的特點。

在傳統發包模式下，項目遵循“量價分離的計量計價規則”。其中，“量”在計價過程中的依據為招標工程量清單，招標人根據具體項目的施工圖估算清單上每個項目的數量，對清單的準確性和完整性負責；投標人則需要根據招標工程量清單、圖樣，并結合企業自身施工方案等資料編制投標報價書，承擔約定風險范圍內的綜合單價風險。而在工程總承包模式下，項目遵循“價格包含的計量計價規則”。所謂“價格包含”原則是指總承包人報價應被認定為是充分的，包含合同約定工程總承包項目投資管控理論的系統性突破的工程范圍內的全部費用。除非合同中另有明確規定，如“發包人要求”發生變化這類工程變更情形，合同價格應包括承包人完成合同規定的工作范圍和內容所需的全部工程費用，不因情況變化而調整，合同總價不作調整。

因此，工程總承包項目招標人發布招標文件時并不需要提供統一的工程量清單，而是依據發包人要求編制項目清單；然后依據發包范圍確定項目清單中應包括的費用構成，并選用合適的造價數據編制最高投標限價。2022年中國建設工程造價管理協會頒布的《建設項目工程總承包計價規范（T/CECAS 001—2022）》從側面證實了這些計價規則。

工程總承包項目全過程投資管控的理論和技術體系有哪些？

A：學術研究和工程實踐均需圍繞工程總承包項目運作特點及全過程投資管控的主要矛盾，構建適合工程總承包模式全過程投資管控的理論與技術體系。

首先，理論體系需要創新。傳統DBB模式下投資管控的思路借鑒了以“目標管理”為主線的全過程工程造價管理。這種管理方式需要依據施工圖、工程量清單等形成的造價管理目標進行靜態的、分階段的投資管控。而工程總承包項目發包時點提前，無法形成準確的計價依據。項目的實施過程由許多相互關聯的活動構成，單個活動或局部功能的改進通常收益有限，需要從整體上進行動態優化整合。顯然，以“目標管理”為主線的造價管理思想與工程總承包運行方式不匹配。因此，工程總承包模式下項目投資管控需要構建以“集成管理”為核心的造價管理理論范式，要求在項目全生命周期中運用科學、全面的造價管理方法，進行高效的投資管控目標、組織、業務集成管理，以實現投資效益最大化。

其次，技術體系需要重塑。與傳統DBB交付模式相比，工程總承包模式下的工程項目既要重構計價依據與計價方法，又要防范承包人僅能滿足發包人最低要求的設計成果所帶來的機會主義風險；還要摒棄工程量清單“量價分離”的風險分擔原則，確定“價格包含”原則下的計量計價風險，以及重新定義工程變更與索賠管理等合同管理內容的內涵，并結合里程碑節點支付方式，構建施工過程結算和竣工結算審核的技術方案。

《工程總承包項目投資管控》相較于傳統項目投資管控有何創新之處？

A：工程總承包模式運作方式的變化促使管控重心前移，質量標準和合同價格在平衡過程中面臨較大風險，這不僅加大了投資管控的難度，還可能影響項目目標的達成。基于此背景，嚴玲教授、寧延教授等撰寫的《工程總承包項目投資管控》一書，圍繞工程總承包項目投資管控的迫切需求展開書寫，主要有以下三點創新之處：

第一，遵循工程總承包項目運作的程序和要求，建立了投資管控理論的概念體系。針對大量雜亂的概念進行剖析，如嚴格界定了工程總承包項目交付體系的核心要素，厘清了EPC與DB的區別，闡述了《發包人要求》編制的前提條件及其特點、分析了工程量清單與項目清單的差異，辨析了工程總承包項目設計管理中容易混淆的設計優化、優化設計、深化設計、設計變更等概念。

第二，突出策劃在投資管控理論和技術體系中的重要地位。如果說傳統DBB模式是一種項目產品交付方式，那么工程總承包模式本質上是以滿足業主需求為導向的集成交付方式。顯然，工程總承包模式下項目投資管控的重點是確保如何在固定總價條件下項目實現功能交付。業主應以統籌規劃的思想進行全局性、整體性的全過程投資管理與控制策劃。該書確定了工程總承包項目投資管控的四大策劃內容，即《發包人要求》編制策劃、招標文件策劃、合同風險分擔策劃和發包方式策劃。

第三，在分析大量國內工程總承包政策文件的基礎上，借鑒國際通用做法，針對工程總承包過程中存在的問題提供了具體解決方案。具體包括《發包人要求》編制策劃與實施、工程總承包柔性合同條款設計、承包人選擇機制等問題。同時，由于國際慣例中并沒有關于過程結算的明確規定，工程總承包結算與支付管理中所含的施工過程結算與支付體現了國內政策要求，在國內與國際兩者之間找到了平衡。

第四，圍繞工程總承包投資管控的組織實施模式創新，探索了全過程工程咨詢嵌入工程總承包項目后的投資管控集成咨詢服務路徑。當前，工程咨詢領域的投資管控思路并未有效結合工程總承包投資管控的業務特點和難題，且其過度強調技術層面集成咨詢工具的應用。因此，必須以業主需求的不確定性出發，基于工程總承包模式的運作特點構建投資管控集成咨詢模型，并通過咨詢項目前期策劃、咨詢業務融合重組及數字化平臺構建，探索保障工程總承包項目全過程投資管控的集成咨詢，為咨詢方開展工程總承包項目的集成管理提供啟示。

（整理：本刊編輯 王素）