地方國有金融投資企業子公司績效評價研究

摘要：黨的二十屆三中全會對深化國資國企改革和金融體制改革做了新的部署安排，地方國有金融投資企業在新一輪改革中將更好地發揮地方金融支撐作用，致力于服務好地方實體經濟，為實現地方更高質量發展作出貢獻。文章以L國有企業為例，介紹地方國有金融投資企業子公司績效評價現狀，通過分析目前存在的問題并提出相應的改進建議，以期能夠通過改善績效評價工作來助力地方國有金融投資企業功能發揮。

關鍵詞：地方國有企業；金融企業；績效評價；問題；改進建議

金融、類金融企業有其固有的特性，一是經營貨幣和信用，金融業務是在契約關系的基礎上開展的，通過良好信用體系來增強契約雙方的履約性，金融參與者利用這種契約關系來實現資金在較長周期內的合理配置，同時金融業務的開展也需要依托大量的資金運作。二是高風險性，金融是經濟周期的晴雨表，市場變化首先沖擊的是金融企業，同時金融企業通常有較高的資產負債率，通過高杠桿獲取高收益，這也使金融企業的風險進一步增加。三是受監管性，金融、類金融企業開展相關業務需符合監管資質要求并前置審批取得經營許可證，重大事項變更也需取得有關部門前置批準，且在開展業務過程中還受有關部門監管，如融資租賃公司業務不能涉及隱債平臺，政府性融資擔保業務禁止為政府部門提供擔保等。四是數據可得性，金融業務開展以貨幣為媒介，業務數據便于記錄和統計，且在當前信息時代，金融交易數據取得相對其他行業更為便利。

基于上述特性，金融、類金融企業開展績效評價具有較強的優勢，首先，明確了績效評價的側重方向，財政部對相關國有金融企業績效評價指標選取要求按照“側重收益類指標、兼顧風險控制指標”的總體原則來把握，將金融企業績效評價的重點放在經濟效益，并要求兼顧風險控制和可持續發展。其次，金融、類金融企業相關數據取得較為便利，也容易量化，具有較高的現實適用度。但與此同時，金融、類金融企業開展績效評價工作也存在一定弊端，金融企業繁雜的數據導致指標可選范圍較大，部分指標雖然能更好地表達企業的真實業績，但計算復雜，不符合成本效益原則，如營業增加值指標，需科學衡量外部環境和自身業務特點，根據實際需要選擇關鍵指標；另外金融的高風險性又與國有企業保值增值目標存在一定沖突，需要建立良好的機制來平衡兩者之間的關系，助力企業實現高水平績效。

對于國有企業績效評價，學者們已研究了近十年，以實現企業目標為導向，將績效管理理論應用于實際，針對國有企業績效評價工作在實際操作過程中存在的痛點與難點，不斷提出優化完善建議，有些學者提出優化績效目標擬定機制，有些學者改進績效評價方法，有些學者改善績效評價程序等，實現績效評價工作的不斷完善。但對于地方國有金融投資企業子公司績效評價的研究相對較少，本文以L地方國有金融投資企業為例，從這個角度選取了兩家類金融企業，對目前的績效評價情況進行介紹，分析目前績效評價存在的問題，并提出相應的改進建議，以期給其他地方國有金融投資企業子公司績效評價提供一定的借鑒意義。

一、L國有企業子公司績效評價情況

（一）L國有企業情況概述

為整合提升全市金融業態，著力打造高端金融投資管理平臺，吸引各類金融要素向舟山集聚，強化金融支持實體經濟能力，根據舟山市政府相關文件精神，由地方市屬國有企業于2015年出資組建L國有企業，注冊資本金30億元（后減資至20億元）。L國有企業主營金融股權投資及管理，對外投資以服務全市實體經濟為導向，投資領域涵蓋融資擔保、融資租賃、銀行、IPO投資等領域，歷史對外投資11家，經合并、投資退出、清算注銷等操作，目前擁有7家參控股公司并受托管理1家金融租賃公司。

L國有企業具有完善的治理架構，公司設股東會、董事會、經理層三層決策機構，經理層下設金融業務部、風控合規部、企業管理部、綜合辦公室等部門，其中企業管理部負責出資企業投后管理和績效評價工作，因上級公司將財務集中管理，不設財務部。為確保金融業務風險相對可控，特在董事會下設專門委員會——風控委員會。

（二）L國有企業子公司績效評價流程

2016年L國有企業成立后，股東將A融資租賃公司（以下簡稱“A公司”）、B政府性融資擔保公司（以下簡稱“B公司”）及其他銀行、擔保、產業基金公司等7家企業股權作價出資劃轉至L國有企業，公司成立之初內部管理較為粗放，僅A公司因市場化管理機制，由A公司董事會開展簡單的績效評價工作，并落實經營層超額績效薪酬獎勵。2019年，L國有企業上級公司將L國有企業定位為金融投資及服務板塊，并要求開展精細化管理，L國有企業開展探索績效評價管理工作，但多是根據上級要求落實相關工作，缺乏管理自主性。2021年L國有企業成立專班對全部出資企業進行摸排（后續又新增投資和劃入4家企業），根據“分類差異化”管理原則，擬定系統的投后管理辦法，并將績效評價作為“一類企業”投后管理的重要抓手。2022年，L國有企業進一步優化績效評價程序，結合常態化業務跟蹤和專項監督檢查，實現“業評融合”，加強對績效評價的過程跟蹤，同時根據企業功能定位和經營性質等的不同，實施分類考核，因企制宜，“一企一策”，注重價值創造和工作實績，其中，A公司定位為競爭類企業，B公司定位為功能類企業。2023年，L國有企業根據上級公司戰略發展要求實施集團化管理，根據集團管理要求落實“一類企業”績效評價工作，修訂完善績效評價相關制度，優化績效考核流程，“一人一表”制定經理層成員差異化年度考核目標，實施經理層成員任期考核，強化中長期激勵約束機制，績效評價工作質效不斷提升。

（三）兩家出資企業績效評價現狀

1. A融資租賃公司績效評價現狀

A公司屬于競爭類企業，績效評價突出國有資產保值增值和股東價值最大化，重點考核經營效益、資本回報水平、市場競爭能力，同時強化國企規范管理要求，有效落實經營風險控制管理，強化企業運營管理薄弱環節、關鍵環節的靶向考核和精準驅動，體現經營管理質效。結合A公司類金融企業的特性擬定考核指標，正向考核指標主要包括經營業績考核指標占比50%，其中凈利潤指標占比20%，業務投放指標占比15%，營業收入指標占比15%，黨建及廉政指標占比20%，設定租金回籠率指標占比10%，風險管理指標占比2%，監管合規指標占比4%，融資降本增效指標占比3%，專業化投放指標占比3%，客戶滿意度指標占比2%，考核指標均設定明確的目標值和評價標準，另外設置負向考核指標（約束指標），對企業違規業務操作、安全生產等設定明確的扣分標準，進一步明確經濟效益與穩健經營并重的考核導向。

2. B政府性擔保公司績效評價現狀

B公司屬于功能類企業，秉承“普惠金融、服務實體”理念，服務全市小微企業（主）、“三農”，為這些主體銀行融資提供增信服務，助力釋放全市小微經濟活力。績效評價注重正向激勵，突出政府性融資擔保聚焦支小支農、保本微利運行等政策導向，兼顧健康可持續經營目標。績效評價指標設置一級指標和二級指標，包括政策效益指標占比20%，具體指標包含年末在保戶數、年末在保余額、融資擔保綜合費率、在保余額放大倍數等指標，風險控制指標占比20%，具體指標包含擔保代償率、代償回收率、業務分散程度等指標，黨建及廉政指標占比20%，合規經營指標占比15%，體系建設占比10%，加分項指標設置業務創新、榮譽取得、獲取股權投資等。

二、目前績效評價工作存在的問題

（一）績效評價實施基礎工程有待加強

首先，為保障子公司按照國資規范要求開展經營、管理活動，L國有企業的董事長兼任A公司的董事長，總經理兼任B公司的董事長，這種設置雖能有效保障上級戰略目標的貫徹落實，但對績效評價工作的實施會產生較大的負面效應，影響績效考核結果的客觀性；其次，金融、類金融業務開展有其固然的屬性，高收益必然伴隨著高風險，這種屬性與國有企業保值增值的內在要求存在一定沖突，一旦企業經營項目出現風險，相關責任人將面臨問責風險，導致經營管理者保守經營，影響企業效益創造；最后，三項制度改革雖已實施但力度有限，在原定工資水平基礎上要是實現差異化的績效薪酬必定會沖擊現有工資總額，致使目前績效薪酬差異化不顯著，員工對于績效評價工作持消極態度。

（二）績效評價指標設置不夠科學

對于A公司這類競爭類企業，采用凈利潤、營收等指標所涵蓋的信息量較為有限，凈利潤指標易于通過撥備計提等方式進行調節，難以客觀反映企業實際績效水平，且考核指標之間存在一定的重復性，如融資指標與凈利潤指標，投放指標與專業化投放指標等；對于B公司這類功能類企業，保本微利為其經營目標之一，考核指標未予以體現，且指標設置定性居多，如內部管理、體系建設等方面均為定性指標；另外考核指標設置未兼顧長期性，年度與年度業績指標設置缺乏連貫性，未能有效體現中長期激勵約束作用，可能導致經理層短期行為，不利于公司可持續發展。

（三）績效評價范圍有待健全

L國有企業績效評價工作處于初具成效階段，目前績效評價的應用范圍僅為“一類企業”，評價范圍較為狹窄，L國有企業作為地方國有金融投資企業，除“一類企業”外還有多家參控股企業，對這些企業進行績效評價具有較強的實用性，能夠讓L國有企業掌握各參控股企業的績效水平，從而為后續追加投資、投資退出、投資后評價等決策提供依據。

（四）績效評價反饋工作有待加強

目前L國有企業子公司績效評價結果是經過相關決策層級審批后直接將考核結果予以公示，并根據不同的掛鉤比重應用于子公司各層級（包括經理層成員、全體員工）績效薪酬計算，未與被考核者進行雙向溝通，未對考核過程中收集的數據、取得的信息加以有效利用，進行整體復盤和細化分析，并為被考核者制定良好的改進建議，未能做好績效評價工作的“后半篇文章”。

三、國有金融投資企業子公司績效評價體系改進建議

針對上述L國有企業子公司績效評價實施過程中存在的系列問題，根據國資國企改革舉措和金融投資企業特色，結合自身工作經驗，就績效評價體系提出如下改進建議。

（一）進一步夯實績效評價實施基礎，助力績效評價工作高效開展

1. 進一步完善公司治理機制

根據子公司規模大小、股東人數多少、業務開展復雜程度、市場化程度等完善子公司法人治理機制，進一步厘清股東與控股公司之間、公司內部治理機構之間的權責邊界，尤其要加強對子公司董事會的建設，授予董事會中長期發展決策權、經理層成員選聘權、經理層成員業績考核權、經理層成員薪酬管理權等六大職權。要形成股東對控股公司、董事會對經理層、經理層對全體員工的分層考核機制，明確各層級考核工作實施程序，確保在績效評價過程中的權責利對等，營造客觀公正的績效考核評價環境。

2. 進一步明確責任追究機制

明確的制度規范是確保經營者有序開展工作的制度保障。對于金融、類金融企業，要根據企業業務特點，詳細梳理業務開展流程，各環節操作規范，明確能夠合理調節的空間及風險容忍度，在合理范圍內，給予經營者開展業務的自由度，充分發揮經營者主觀能動性，要建立盡職免責機制，明確盡職免責與問責情形、責任認定程序等，讓干部員工能為、敢為、有為，激發企業經營活力和內生動力。

3. 優化人才激勵機制

人力資源是確保公司績效目標實現的重要因素。進一步豐富績效激勵措施，向重要崗位傾斜，激發全體員工干事創業熱情，支持國有企業績效目標高效達成。要明確考核結果和績效薪酬的掛鉤機制，將考核目標細化分解至個人，促進全體員工比學趕超，要體現差異化的績效薪酬，將國資委對國企薪酬“能增能減”的政策要求貫徹落實，完善國企內部分配機制，優化薪酬結構，打破“平均主義”，要優化崗位職級晉升機制，打通晉升通道，讓“有能者上，無能者退”。

4. 增強全員績效管理意識

績效評價工作的實施在一定程度上會增加員工的工作量，提升全體員工績效管理意識，能夠營造良好的績效評價環境，讓績效評價工作順利開展。可以加強企業內部信息宣傳，讓員工了解企業的戰略發展并認識到績效評價對實現企業戰略的重要意義，適時開展全員績效管理培訓，讓各層級、各崗位學習績效評價相關知識，結合公司實際情況，進一步優化績效評價程序，通過全員參與績效管理，提升員工對績效工作的認同感。

（二）優化績效評價指標設置，確保績效評價結果客觀反映企業績效水平

1. 指標選取要綜合多方因素

績效評價工作的關鍵是評價指標的選取，指標選取應當能較好表達企業實際績效水平，并有助于實現企業績效目標。金融、類金融企業績效評價指標選取應當綜合考慮外部環境、監管規定、行業特點和自身業務發展需要等因素，準確分析優勢與劣勢，選取符合企業績效目標實現的關鍵指標，同時要考慮成本效益原則，避免選取費時費力但收效甚微的評價指標。對于A公司這類競爭類企業，業務開展以實現經濟效益為目標，隨著業務投放和債務水平的不斷增加，企業面臨的風險較大，近幾年整體市場環境較為低迷，對A公司的資產質量也產生了較大的影響，因此指標設置要兼顧經營效益和風險控制，實現穩健經營，在市場環境不佳的情況下可調整考核指標權重配比，適當增加風控指標權重。指標設置要具有橫向可比性，如經營效益指標可選取凈資產收益率，風控指標可選取租賃資產不良率，這些指標便于與同行業相近水平企業進行比較，充分體現市場化。對于B公司這類功能類企業，業務開展有配套機制保障，受市場因素影響不大，指標設置注重政策效益的實現和業務流程的規范執行，同樣考慮橫向可比性，促企摸高，如政策效益指標可選取信貸擔保覆蓋率，合規經營指標可設置擔保業務退回率等。另外，根據B公司戰略定位，在不影響政策效益實現的前提下可適當增設經營效益指標，經營效益指標設置要有助于功能目標實現。

2. 指標設置要可量化

指標設置要以定量指標為主，定性指標為輔。定量指標能較好地規避考核者的主觀因素，讓績效評價結果更為客觀公正；定量指標也便于直接出具考評結果，提高績效評價的效率；通過比率指標設置，也能更好地實現被考核者的橫向比較。目前A公司以定量指標為主，定性指標占比約35%，其中黨建及廉政指標占比20%，A公司定量指標設置比例相對科學。B公司定性指標占比60%以上，內部管理、體系建設等指標均為定性指標，可進一步分析B公司績效評價目標，探索選取更多的定量指標，如體系建設方面設置縣區年末在保余額指標。另外定性指標也需設置具體明確的扣分標準，以減少考核者評分的主觀性，如審計整改要求指標，明確未按規定完成整改，每發生1次扣0.5分。

3. 考核指標要兼顧長短期目標

指標設置應兼顧短期效益創造和長期戰略目標達成，將任期考核指標與年度考核指標有機結合。目前L國有企業已開展實施任期考核，但任期考核結果直接根據任期內年度考核結果加權平均取得，未單獨設置任期考核指標，可能造成經理層短期行為，脫離公司整體的戰略規劃。L國有企業應根據出資企業戰略使命，確定中長期發展目標，將其作為經理層任期考核目標，在此基礎上，細化分解，適當摸高，擬定年度考核目標，確保企業長期戰略規劃與年度計劃的有效銜接。參考《中央負責人經營業績考核辦法》，任期考核指標可以從資產保值增值率、全市業務市場占有增長率等指標中選擇。

（三）健全績效評價范圍

為進一步完善L國有企業績效評價體系，可以根據出資企業所處行業、生命周期、歷史表現等情況，探索建立“可量化、標準化、數據化”的參股公司績效評價指標體系，評價指標設置財務指標和非財務指標，財務指標可分為盈利情況（如內含報酬率、資本分紅率等）、成長情況（如營收增長率、凈資產增長率等）、償債能力（如資產負債率、利息支付倍數等）；非財務指標可設置風險控制情況（如貸款不良率、撥備覆蓋率等）、社會效益指標（如服務企業家數、保費減免額度等）、行業發展指標（如市場占有率、關鍵技術創新能力）等，并關注企業重大事項變化可能對績效產生的影響。

（四）建立并完善績效評價反饋機制

績效管理是一個閉關管理的過程，而績效反饋與改進是績效管理過程的重要環節，建立并完善績效評價反饋機制有利優化績效評價工作、促進被考核者了解自身的優勢與不足并加以改進，不斷增強企業核心競爭力。績效反饋的過程是雙向溝通的過程，要詳細明確地指出被考核者的關鍵問題，并了解被考核者的痛點與難點，充分利用績效評價過程中收集的數據和信息，為被考核者制定切實可行的改進方案，改進方案可融入次年年度考核，實現績效管理質效的優化提升。被考核者也應通過績效反饋過程，充分認識自己存在的薄弱環節，進行自我復盤和總結，找準關鍵，靶向發力，不斷提升自身績效水平。

四、對地方國有金融投資企業績效評價的未來展望

國有企業績效評價體系的改革與完善是一個復雜而長期的過程，本文在其他學者研究的基礎上探索地方國有金融投資企業子公司績效評價的優化方案，通過介紹L地方國有金融投資企業子公司績效評價現狀，分析總結目前存在的問題并提出針對性的改進建議，希望也能為其他地方國有金融投資公司績效評價工作提供一定的借鑒。當前地方國企績效評價體系還需要不斷改進，需要更多的頂層設計者、專家學者、實踐工作者繼續為之不斷努力。隨著國企改革的不斷深入，國企改革各項舉措逐步落實和完善，如“三項制度”改革、市場化經營機制改革、任期制契約化管理等，國資國企的治理環境不斷提升，同時國家不斷出臺金融改革政策，如金融監管體制改革、推動高水平金融開放、健全金融服務實體的激勵約束機制等，金融環境更加完善，相信未來地方國有金融投資企業子公司績效評價體系將更加健全、高效，更好助力國有企業高質量發展。

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（作者單位：舟山群島新區金融投資有限公司）