國有企業改革背景下企業績效考核體系存在的問題及對策

［摘 要］隨著我國經濟體制改革不斷深化，國有企業改革進入全新階段，績效考核在國有企業改革創新、

轉型升級中地位凸顯。文章深入探討當前國有企業績效考核體系存在的問題，如績效考核指標和目標不明確、考核方法單一、考核結果運用不充分，以及與人力資源管理其他環節脫節等，在此基礎上提出構建全面的績效考核體系、制定多元化考核方法、規范考核程序、充分運用考核結果等對策建議，以期為國有企業強化績效管理、發揮其激勵作用提供理論參考。

［關鍵詞］國有企業改革；績效考核；人力資源管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2025.06.049

［中圖分類號］F272.92；F276.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）06-0-03

0 引 言

績效考核是推動國有企業高效運營和實現高質量發展的關鍵環節，也是國有企業深化改革的核心內容，對國有企業的發展至關重要。科學的績效考核體系能夠合理評估企業員工的工作成效，推動團隊創新并實現企業戰略目標，從而顯著提升員工的工作積極性和企業的運行效率。然而，受傳統體制和觀念的束縛，當前國有企業績效考核體系仍存在諸多不足，難以滿足現代企業管理需求。本文旨在通過深入研究國有企業改革背景下企業績效考核體系存在的問題及對策，為國有企業績效管理工作提供有益的參考，以促進企業有效增強員工動力、激發企業活力，推動國有企業深化改革，提升國有企業的競爭力。

1 國有企業績效考核體系存在的問題

1.1 績效考核指標和目標不明確

企業績效考核指標的設定是企業績效考核的重要前提。國有企業績效考核指標的制定要結合企業實際，并能達到工作價值創造的判斷標準，能真實、準確地評估員工的工作情況［1］。然而，在實際操作中，部分國有企業在設定績效考核目標時往往用工作描述來代替指標設定，只給出一些模糊籠統、缺乏具體量化的指標，如提高工作效率、提升服務質量、完成某項目建設等，指標缺少一套科學合理的標準，也未能充分考慮企業發展戰略需求，導致目標與企業戰略脫節，難以指導員工的具體工作，導致員工在工作中缺乏明確的方向和充足的動力，進而影響了企業的整體發展步伐。

績效考核目標的設定應是一個自上而下、層層分解的過程，需要從企業組織層面出發，逐步細化并落實到部門、崗位層面，形成一個完整、系統的績效考核目標體系。但部分國有企業在設定績效考核目標時，未能充分考慮不同層級、不同崗位的特點和需求，有的盲目照搬其他企業的考核模式，忽視了自身的實際情況和運行特點，難以實現對不同崗位類別、職務層級工作人員的精準、科學評價。同時，由于資源分配的限制和工作需求的多樣性，企業中常常出現員工一人身兼多職的情況。這導致了“做多做少難以區分”的現象，使得企業在開展員工績效考核工作時缺乏明確的指導和依據，績效考核目標缺乏針對性和實用性，進而影響了員工的工作積極性和整體工作效能，使得績效考核難以發揮應有的激勵和約束作用。

1.2 考核方法單一

在國有企業改革的大背景下，國有企業的人力資源績效管理面臨著新的挑戰與機遇。當前，國有企業績效考核體系仍存在考核方法單一、靈活性不足的問題。一方面，考核主體單一。根據人力資源管理理論，員工的績效應該從多個角度進行評價，包括自我評價、同事評價、上級評價及360度反饋等，以確保評價的全面性和個性化。而在國有企業績效考核實踐中，部分企業過分依賴上級管理層的評價，忽視了下級、同級以及工作相關人員的意見，形成了一種以直接領導為主導的垂直考核模式。這種模式過于強調“對上負責”，而忽視了“對下負責”，導致績效考核缺乏多角度、全方位的審視，難以真實反映員工的實際工作表現。另一方面，考核方法不完善。目前，許多國有企業仍采用考勤制度、考核部門檢查、領導評分、年終述職等傳統考核方式，這些方法雖然操作簡便，但難以全面、準確地衡量員工的實際工作績效。由于考核過程中打分彈性過大，考核結果的可信度受到質疑。同時，單一的考核方法容易導致考核結果的片面性和主觀性。一些國有企業把績效考核評價等級簡單劃分為4個等次，即優秀、稱職、基本稱職、不稱職，這種劃分方式過于籠統，難以拉開考核結果差距，不能有效地體現工作人員的績效差別，無法真實反映員工的實際能力和貢獻。

1.3 績效考核結果運用不充分

績效考核結果的應用是績效考核的最終環節，其有效性直接關乎績效考核激勵與約束功能的實現。然而，在部分國有企業中，績效考核結果的運用尚有諸多不足。一方面，考核結果未能與獎懲、晉升體系緊密掛鉤，從而極大地限制了其激勵效能的發揮。企業應通過績效管理對員工行為進行考核，通過獎懲機制來充分發揮個人價值，以實現預期戰略發展目標，實現個人與企業的雙贏［2］。但現實中，考核結果與獎懲之間往往缺乏直接且明確的聯系，導致決策的主觀性和隨意性較大，難以真正體現員工的工作貢獻和績效差異。另一方面，績效考核結果的公正性和客觀性不足。在一些國有企業中，由于考評機制設計不合理，如“優秀”等次的評定比例被機械地設定為不超過參評人數的15%，這種“一刀切”的做法極易導致考核結果的平均主義和形式主義。在這種情況下，無論員工的實際績效表現如何，各部門的年度考核優秀比例總是趨于一致，“優秀”考核結果甚至會出現“輪流坐莊”“論資排輩”等不公平現象。這種不公正、不客觀的考核結果不僅無法準確反映員工的工作能力和實際貢獻，還會嚴重削弱員工對績效考核體系的信任和認同，進而降低其工作熱情和積極性。

1.4 績效考核與人力資源管理其他環節脫節

績效考核作為人力資源管理的重要環節之一，應該與招聘、培訓、薪酬管理等其他環節緊密相連，形成一個完整的人力資源管理體系。但當前國有企業績效考核缺乏與人力資源管理其他環節的關聯，使得績效考核結果未能為人力資源管理提供有力支持。一方面，績效考核結果往往沒有得到有效利用，無法為招聘、培訓等工作提供有力支持。某些國有企業僅注重員工的短期業績，而忽略了他們的長期發展潛力［3］。另一方面，招聘與培訓等人力資源管理活動的成效未能及時融入績效考核體系，導致針對不同部門配置與崗位差異的工作效果評估缺乏橫向對比分析。這阻礙了人力資源管理部門及時識別各部門及崗位存在的具體瓶頸和短板，難以實施更為精確和有針對性的培訓

措施［4］。

2 解決國有企業績效考核體系問題的對策

2.1 構建全面系統的績效考核體系

國有企業在明確績效考核目標時，應在其中體現現階段的戰略發展規劃及目標，并幫助員工彌補工作的不足，使企業員工與管理者形成一致的發展目標［5］。可以充分借鑒和引入目標設定方法（如SMART）來明確考核目標，結合企業的三定（定職能、定機構、定編制）方案以及不同崗位的職責進行職位分析，將績效考核目標與具體的職責相結合，以確保目標具有可衡量性、可達成性、相關性和時限性，能夠真實反映員工的工作成效。

國有企業應深化對績效考核重要性的認識，管理層需要全面理解績效考核在提升管理效能中的核心作用，強化績效考核與企業戰略目標融合的意識。在此基礎上，企業應持續優化組織架構，規范績效考核流程及標準，有效發揮績效考核的導向功能。同時，職工應強化對績效考核價值的認識，明確績效考核與個人發展的緊密聯系，積極參與績效考核體系的完善，提供有益建議，確保最終考核結果公正、合理、有效。

2.2 制定多元化考核方法

國有企業在制定多元化考核方法時，可借鑒先進的人力資源管理理論和實踐經驗，以確保考核方法更加全面、客觀、公正。

一是引入360度反饋評價法，綜合多方評價。360度反饋評價法是一種通過多個角度、多個渠道收集信息，對被評價對象進行全面、客觀、準確的評價的方法。其一般采用問卷調查的方式，從與被考核者產生工作關系的多方主體處獲得被考核者的信息，如團隊合作能力、溝通能力、決策能力、問題處理能力等，從而全面、客觀地搜集被考核者工作表現的信息，了解被考核者的優勢和不足。國有企業可以將該方法引入績效考核，綜合上級、同級、下級、外部人員（包括客戶）及本人等不同評價主體的意見，從而得出相對客觀、公平、全面的結果。

二是參考目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）。OKR作為一種管理工具和方法，旨在明確設定并追蹤目標及其實現情況。采用該方法能夠保障設定目標的清晰性和關鍵結果的明確性，有助于國有企業員工深入理解自身職責和期望，從而能夠聚焦于最具價值的工作任務。OKR不僅關注最終的成果，還注重工作的過程與反饋機制，使得員工能夠實時了解自身工作狀態，發現潛在的不足，并根據實際情況及時調整和優化，以應對多變的工作環境和挑戰。此外，OKR強調信息的公開透明，所有團隊和員工的目標和成果都需要分享，以便每個人都能清楚了解企業的戰略方向和目標［6］，能夠更有效地應對績效考核中遇到的困難，從而顯著提升員工的績效水平和工作能力，推動組織整體的發展與進步。

三是采用多維度的績效評價體系。在國有企業績效考核過程中，應采用多維度的績效評價體系，包括財務績效、客戶滿意度、內部流程效率以及學習與成長等多個維度的指標，以更全面、客觀地反映企業員工的績效表現，這有利于全面了解員工的優勢和短板，為持續改進提供依據［7］。通過員工滿意度、創新能力等多個方面的評價，能夠更全面地評估員工的工作表現，促使員工明確自己的工作目標和努力方向，進一步激發員工的積極性和創造力。同時，通過全面評估員工的工作表現，企業能夠及時發現并解決存在的問題，優化內部管理流程，提高運營效率，從而實現持續穩定發展。

2.3 規范考核程序

績效考核制度的順利推進與有效實施，離不開一套規范、嚴謹的考核程序。作為國有企業人力資源管理的關鍵環節，開展績效考核需要組建由相對獨立且專業的人員構成的考評小組，負責績效考核的運作、組織、指導與監督，并詳細解讀和闡述考核的具體細則和要求。績效考核透明與公平不僅是激發員工潛能、促進組織持續成長的關鍵要素，還是提升企業整體運營效率的重要驅動力。因此，企業應通過制定明確的考核標準與流程，有效減少考核過程中的主觀偏見，確保績效考核的公正性與客觀性。同時，建立健全申訴和監督機制，確保考核結果能夠及時反饋，以保障績效考核透明公開。

2.4 充分運用考核結果

在國有企業的人力資源管理實踐中，將績效考核結果運用與發展目標相融合是關鍵，其不僅推動了員工的全面發展，更為企業的長期穩健成長奠定了堅實的基礎。績效考核的結果應與員工的培訓、晉升、薪酬等關鍵管理環節緊密聯系，確保考核機制能夠切實有效地發揮作用，從而打破傳統考核中的“平均主義”，讓業績突出、能力卓越的員工得到應有的認可與獎勵。同時，績效考核的結果也應作為員工行為糾正的重要依據。對于考核結果不佳的員工，應及時給予必要的批評教育和談話提醒，幫助他們認識到自身存在的問題，并及時改進。對于有違法違紀行為的員工，應及時按照相關的紀律條令和法律法規進行處理，以確保公正公平，營造良好的工作氛圍，為實現企業的長期目標和員工的個人成長目標創造更加有利的環境。

3 結束語

績效考核在國有企業的人力資源管理中扮演著至關重要的角色。其不僅是衡量員工個人工作成效、激發員工工作動力與熱情的核心手段，更是推動企業整體戰略落地實施、優化內部資源配置的關鍵環節。不斷優化和改進國有企業的績效考核體系，有助于增強企業人力資源管理的全面性和高效性，提高組織的運行效率和員工的工作積極性。隨著經濟的高質量發展和國有企業改革的持續深化，企業的績效考核面臨著新的挑戰和機遇。只有不斷優化績效考核體系，才能切實增強員工的工作積極性，促進企業聚焦主責主業，為企業的穩定發展提供堅實的保障。

主要參考文獻

［1］孔志明.深化全員績效管理，盤活國企改革［J］.人力資源，2022（16）：99-101.

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［3］張文鋒，谷方杰，劉磊.國有企業高管薪酬激勵對企業績效的影響效應研究［J］.財經問題研究，2021（10）：122-129.

［4］何曉玲，王治霖，郜團州.企業人力資源績效考核存在問題與對策研究［J］.商場現代化，2023（15）：76-78.

［5］張啟敏.探討績效考核在現代企業人力資源管理中的作用［J］.中國集體經濟，2023（19）：104-106.

［6］倪蕾.國企人力資源管理中的績效考核與激勵機制探討

［J］.今日財富，2024（22）：98-100.

［7］劉紅霞.國有企業績效管理現狀問題與創新實踐［J］.現代企業，2024（3）：7-9.

［收稿日期］2024-11-18