棘輪效應

剛參加工作時，長輩往往這樣告誡我們：“孩子，一定要努力，好好表現，給領導留下一個好印象。”雖然長輩的出發點是好的，但是這樣的建議未必是合適的，甚至可能適得其反。美國經濟學家杜森伯里把這種現象稱為“棘輪效應”。

在多數情況下，老板看不到每一位員工的工作過程，因此老板和員工之間存在一種信息不對稱。在信息不對稱的前提下，員工可能會偷懶、磨洋工或者推卸責任，這就是典型的道德風險問題。一種方法是，為了防止員工偷懶，老板決定采取“層層加碼”的方式給員工安排任務，就是員工每一期的任務都比上一期多。

比方說，小王在醫藥公司做銷售，老板給他確定的第一個月的銷售任務是10萬元，小王不想讓老板失望，努力地完成了12萬元的銷售額。老板一看，你挺能干啊，我得給你加加擔子。于是，小王第二個月的銷售任務就從原先的10萬元變成了11萬元。如果小王繼續加油，在第二個月仍然超額完成20%，那么他第三個月的銷售任務就變成了12.1萬元。總之，小王越能干，老板設置的銷售任務量就越多，小王就越需要額外努力，這就是一種棘輪效應。

如果我們把老板和員工之間的多期關系看作是一種重復博弈，研究證明：目標任務對上一期的產銷量依賴性越大，或者博弈重復的期數越多，那么棘輪效應就越明顯。

其實，棘輪效應是一種廣泛存在的剛性現象。企業生產有棘輪效應，個人消費也有棘輪效應。一個人的消費習慣一旦形成，即使收入水平有所下降，消費水平也未必能隨之降低。

回到職場話題。我們已經知道了棘輪效應，那么作為一名新員工，你能做什么呢？這里有兩點建議。第一，開始工作時合理設定職業起點。因為起點越低，進步的空間越大。第二，妥善應對進步帶來的壓力。研究證明，隨著工齡的增加，員工后期進步的壓力也會越來越大。因此，棘輪效應給職場菜鳥的啟示是：一些短期來看值得鼓勵的行為，從長期來看反而是不利的。

棘輪效應導致員工不敢全力以赴地努力，這顯然對老板不利。那么作為老板，怎么才能既讓員工更加努力，又讓員工沒有“層層加碼”的擔憂呢？經濟學家總結了4種辦法。

第一種辦法，實行相對績效評估。棘輪效應產生的基礎，是老板將員工的考核目標建立在過去的績效之上。所以，如果員工的考核目標不再以過去的業績為基礎，棘輪效應自然就消失了。英國牛津大學的兩位經濟學家提出，如果一個單位的業績能夠找到外部同行的業績作為參照組，那么老板可以對員工實行“相對績效考核”。這里的“相對”，是指跟同行業類似單位進行比較。例如，一家財經類出版社的策劃編輯，其業務考核目標可以對標同行業優秀出版社的策劃編輯。如果這個編輯的業務量達到行業均值，就算合格；超出行業均值較多，就算優秀。然后根據考核結果分別確定不同金額的年終獎勵。這樣一來，就從“自己跟自己比”變成了“自己跟同行比”，棘輪效應被競爭效應取代了。

第二種辦法，老板在員工入職時就制定一張職業成長路徑圖。比如，一個圖書策劃編輯從入職第一年到第五年每年要策劃多少個選題，出多少本書。員工達到每個階段的考核目標，就自動升職，并且享受相應的工資待遇。有了這樣一套事前定好的動態激勵機制，員工越努力，就越有可能提前完成考核任務，然后提前升職，這對員工和老板來說是一種雙贏的結果。

第三種辦法，進行內部輪崗。減少棘輪效應的關鍵，就是老板承諾不利用員工的業績信息“層層加碼”。對于大企業來說，輪崗可以讓員工避免“自己跟自己比”。比如，員工小李在銷售部門干了一年，每個季度都超額完成任務，然后調到廣告部干一年，之后再調到投資部。輪崗之后，新的崗位和原來的崗位性質不同，要求也不同，兩者沒有可比性。這樣的話，老板就無法利用員工原來的成績來“層層加碼”。因此，輪崗不僅可以讓員工對不同的工作保持一定的新鮮感，還可以避免過度勞動。

第四種辦法，采用“年功序列制”。所謂年功序列制，就是員工的工資主要取決于在本企業工作的年限。我在日本訪問時了解到，一個30歲的員工，每個月的工資大概是30萬日元，40歲的員工的工資大概是40萬日元。因為工資主要與工齡掛鉤，與自己前期的業績不是高度相關，這樣員工就不必擔心被“層層加碼”。但是，也有人會問，那這樣員工會不會偷懶呢？未必。雖然工資伴隨工齡增長，但是一旦員工離職或者被解雇，再就業時工資就可能回到起點，所以偷懶的機會成本很高。

對于職場新人來說，請記住一句話：“吃飯七分飽，干活八分力。”再套用一句古話：“路遙知馬力，日久見人心。”

（摘自《一切皆契約》）