由傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型對企業(yè)價值的促進

摘要：文章分析了從傳統(tǒng)財務(wù)到業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型的重要性及其對企業(yè)價值的提升作用。指出傳統(tǒng)財務(wù)模式存在的局限性，如業(yè)務(wù)支持不足、決策支持缺乏，以及業(yè)財目標不一致等問題，并探討了業(yè)務(wù)財務(wù)融合的內(nèi)涵及特征。提出轉(zhuǎn)型策略，包括提升管理層認知、強化團隊能力、優(yōu)化支持系統(tǒng)和完善績效考核，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成、經(jīng)營管理的升級，降低經(jīng)營風險，提升綜合效益。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)財務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)融合；企業(yè)價值

本文探究傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型對提升企業(yè)價值的影響。在激烈的商業(yè)競爭中，傳統(tǒng)財務(wù)管理的局限性日益顯現(xiàn)，如反應(yīng)遲緩和決策支持不足。轉(zhuǎn)型至業(yè)務(wù)財務(wù)融合，強調(diào)實時數(shù)據(jù)分析和跨部門協(xié)作，旨在通過優(yōu)化決策過程和提高管理效率，增強企業(yè)的市場適應(yīng)性和競爭力。

一、傳統(tǒng)財務(wù)模式的局限性

（一）重核算、輕管理，業(yè)務(wù)支持不足

傳統(tǒng)財務(wù)模式過于強調(diào)財務(wù)核算的準確性和及時性，將大部分資源投入到賬務(wù)處理、報表編制等基礎(chǔ)核算工作中，而對財務(wù)管理職能的重視程度不夠。這種\"重核算、輕管理\"的工作方式，導致財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在信息壁壘，缺乏有效的溝通與協(xié)作機制。財務(wù)人員埋頭于繁雜的核算事務(wù)，難以深入了解業(yè)務(wù)運作的實質(zhì)，對業(yè)務(wù)部門的需求和痛點缺乏敏感性，無法及時提供有針對性的財務(wù)分析和決策支持。財務(wù)部門在預(yù)算管理、成本控制、風險防范等方面的管理職責發(fā)揮不足，難以為業(yè)務(wù)部門的運營提供有力的指導和監(jiān)督。這種脫離業(yè)務(wù)的財務(wù)工作方式，讓財務(wù)與業(yè)務(wù)目標難以有效協(xié)同，財務(wù)部門無法充分發(fā)揮業(yè)務(wù)伙伴的作用，對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻有限。

（二）重事后、輕事前與事中分析，決策支持不足

傳統(tǒng)財務(wù)模式偏重事后分析，注重對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)進行總結(jié)和報告，而對事前預(yù)測和事中監(jiān)控的重視不夠。這種\"重事后、輕事前與事中分析\"的態(tài)度，讓財務(wù)工作呈現(xiàn)出滯后性和被動性。財務(wù)部門習慣于在經(jīng)營活動結(jié)束后進行財務(wù)分析，對業(yè)務(wù)部門的決策缺乏前瞻性的指導和支持。在預(yù)算編制、投資評估、成本管理等方面，財務(wù)部門未能充分發(fā)揮事前分析和事中監(jiān)控的職能，不能為管理層提供及時、全面、準確的決策依據(jù)。這種事后諸葛亮式的財務(wù)分析，無法滿足企業(yè)對實時財務(wù)信息和前瞻性決策支持的需求。財務(wù)部門對內(nèi)外部環(huán)境變化的敏感性不足，缺乏對潛在機遇和風險的預(yù)判能力，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供有力支撐。

（三）業(yè)財目標不統(tǒng)一，部門協(xié)同不足

傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門常存在目標分離、缺乏協(xié)同的問題。財務(wù)部門過于關(guān)注財務(wù)指標的達成，如收入、成本、利潤等，而對業(yè)務(wù)部門的運營目標和發(fā)展訴求考慮不足。業(yè)務(wù)部門則更關(guān)注市場份額、客戶滿意度等非財務(wù)指標，對財務(wù)指標的重視程度相對較低。這種業(yè)財目標不統(tǒng)一的現(xiàn)象，導致部門之間缺乏有效的溝通與合作，難以形成合力。財務(wù)部門制定的預(yù)算、績效考核等管理制度，與業(yè)務(wù)部門的實際運作脫節(jié)，無法真正發(fā)揮管理效能。業(yè)務(wù)部門在追求業(yè)務(wù)目標時，可能會忽視財務(wù)風險和資金成本，做出有悖財務(wù)原則的決策。這種部門壁壘和目標錯位，影響了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同效率，也制約了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。

二、業(yè)務(wù)財務(wù)融合的內(nèi)涵與特征

（一）融合內(nèi)涵

業(yè)務(wù)財務(wù)融合是指財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作的深度結(jié)合與互動，旨在實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展和價值共創(chuàng)。這種融合突破了傳統(tǒng)的部門界限，將財務(wù)管理嵌入業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，讓財務(wù)工作與業(yè)務(wù)運作緊密相連、相互依存。在融合的過程中，財務(wù)部門不再局限于事后核算和報告編制，而是積極參與業(yè)務(wù)決策和運營管理，為業(yè)務(wù)部門提供及時、精準、專業(yè)的財務(wù)分析和建議。財務(wù)部門也從業(yè)務(wù)部門獲取市場信息、技術(shù)趨勢等前瞻性洞見，拓寬財務(wù)管理的視野。經(jīng)過業(yè)務(wù)財務(wù)融合，財務(wù)部門能夠深入理解業(yè)務(wù)模式和運作特點，制定與業(yè)務(wù)相匹配的財務(wù)策略和績效評價體系，推動業(yè)務(wù)目標的達成。業(yè)務(wù)部門也能夠獲得財務(wù)部門的專業(yè)支持，優(yōu)化資源配置，控制財務(wù)風險，提高經(jīng)營效率。

（二）融合特征

業(yè)務(wù)財務(wù)融合具有鮮明的戰(zhàn)略導向性，財務(wù)管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度一致，財務(wù)工作重心從核算轉(zhuǎn)向決策支持，致力于為企業(yè)的長遠發(fā)展提供價值洞見。業(yè)務(wù)財務(wù)融合的參與廣泛性突出，財務(wù)部門嵌入業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，提供事前預(yù)測、事中監(jiān)控、事后分析的全方位支持，業(yè)務(wù)部門也主動尋求財務(wù)部門的專業(yè)意見，形成協(xié)同效應(yīng)。業(yè)務(wù)財務(wù)融合打破了部門壁壘，建立起高效的信息共享機制，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)無縫連接，為經(jīng)營決策奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)財務(wù)融合以價值創(chuàng)造為導向，優(yōu)化資源配置，控制風險，提高運營效率，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務(wù)財務(wù)融合是一個持續(xù)演進的過程，需要在變革實踐中不斷優(yōu)化，推動財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運作的深度融合，釋放更大價值。

三、傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)財融合轉(zhuǎn)型面臨的問題

（一）管理層融合認知不足

部分管理者仍然固守傳統(tǒng)的財務(wù)管理思維，將財務(wù)部門視為成本中心，而非戰(zhàn)略伙伴，對財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)決策持懷疑和抵觸態(tài)度。這種認知偏差導致管理層在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織變革方案時，忽視了財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的重要性，缺乏推動業(yè)務(wù)財務(wù)融合的意愿和行動力。管理層對業(yè)務(wù)財務(wù)融合的認知不足，也影響了其他部門對轉(zhuǎn)型的理解和支持。業(yè)務(wù)部門可能擔心財務(wù)部門的介入會影響業(yè)務(wù)靈活性，抵觸與財務(wù)部門的深度合作，這種思維阻礙了業(yè)務(wù)財務(wù)融合的推進。管理層對業(yè)務(wù)財務(wù)融合的認知局限于表面，缺乏對轉(zhuǎn)型實質(zhì)的深刻把握。管理者可能認為業(yè)務(wù)財務(wù)融合就是簡單地讓財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)會議，或者提供一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，而沒有意識到融合轉(zhuǎn)型需要財務(wù)管理理念、流程、職責等方面的系統(tǒng)性變革。管理層對業(yè)務(wù)財務(wù)融合的認知缺乏前瞻性，未能充分認識到轉(zhuǎn)型對企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略意義。管理者若短視地將轉(zhuǎn)型視為一項成本支出，而不是戰(zhàn)略投資，則難以在組織內(nèi)形成推進轉(zhuǎn)型的合力。

（二）業(yè)財團隊能力有待提升

業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型對財務(wù)團隊和業(yè)務(wù)團隊的能力提出了更高要求，而當前許多企業(yè)的業(yè)財團隊能力還難以完全適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求。財務(wù)團隊在業(yè)務(wù)知識、數(shù)據(jù)分析、溝通協(xié)作等方面仍存在較大的能力欠缺。傳統(tǒng)財務(wù)人員大多專注于核算與報告等基礎(chǔ)性工作，對企業(yè)經(jīng)營管理的參與度有限。這導致傳統(tǒng)財務(wù)人員對業(yè)務(wù)模式、運營流程、市場動態(tài)等缺乏深入了解，難以準確把握業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的財務(wù)分析和決策支持。財務(wù)人員對數(shù)字化工具和數(shù)據(jù)分析技術(shù)的運用能力也有待加強。海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、存儲、分析和應(yīng)用，需要財務(wù)人員具備扎實的數(shù)據(jù)處理和分析能力，而這正是許多財務(wù)團隊的短板所在。財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員在專業(yè)背景、思維方式等方面存在差異，雙方缺乏有效的溝通與協(xié)作，難以形成合力推進融合轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)團隊在財務(wù)意識、風險管控等方面的能力也有待提升。業(yè)務(wù)人員長期專注于業(yè)務(wù)拓展和運營管理，對財務(wù)管理的重視程度不足。業(yè)務(wù)人員缺乏基本的財務(wù)知識和成本意識，在追求業(yè)務(wù)目標時忽視了財務(wù)風險和資金成本。業(yè)務(wù)團隊若不能充分認識財務(wù)管理的價值，積極接受財務(wù)賦能，則難以實現(xiàn)與財務(wù)團隊的有效協(xié)同。

（三）流程與系統(tǒng)支撐欠缺

業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型需要流程再造和系統(tǒng)升級作為支撐，而當前許多企業(yè)在這兩方面都存在顯著不足。傳統(tǒng)的財務(wù)流程設(shè)計偏重事后核算和報告，與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，不能有效地支持業(yè)務(wù)財務(wù)融合。財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程各自獨立運行，缺乏銜接和集成，導致信息傳遞不暢、效率低下。例如，財務(wù)預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃制定相互割裂，財務(wù)人員難以及時獲取業(yè)務(wù)部門的需求和反饋，業(yè)務(wù)部門也無法充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)進行決策分析。財務(wù)報銷與業(yè)務(wù)采購缺乏協(xié)同，手工單據(jù)傳遞、重復(fù)錄入等問題嚴重影響了業(yè)務(wù)運營效率。流程的割裂也加劇了業(yè)財部門的對立情緒，雙方缺乏共同的目標和協(xié)作機制，難以形成融合合力。信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，數(shù)據(jù)壁壘阻礙了業(yè)務(wù)財務(wù)融合。許多企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政，數(shù)據(jù)標準不一致、接口不兼容，導致業(yè)財數(shù)據(jù)無法有效集成和共享。財務(wù)人員難以實時獲取業(yè)務(wù)運營數(shù)據(jù)進行分析，業(yè)務(wù)部門也無法便捷查詢和使用財務(wù)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)的割裂導致業(yè)財數(shù)據(jù)存在多個孤島，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺和分析工具，無法為管理決策提供全面、準確、及時的信息支持。系統(tǒng)功能的局限也制約了業(yè)務(wù)財務(wù)融合的深化。例如，預(yù)算管理系統(tǒng)無法支持滾動預(yù)算和預(yù)算追蹤，績效考核系統(tǒng)難以將財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標有機結(jié)合。

（四）績效考核機制不健全

傳統(tǒng)的績效考核體系偏重財務(wù)指標，忽視了業(yè)務(wù)指標和融合指標的引入。財務(wù)部門的績效考核主要圍繞預(yù)算達成、成本控制等財務(wù)目標展開，缺乏對業(yè)務(wù)支持、流程優(yōu)化、系統(tǒng)建設(shè)等融合工作的考評。這導致財務(wù)人員專注于本職工作，缺乏融入業(yè)務(wù)、賦能業(yè)務(wù)的內(nèi)在動力。業(yè)務(wù)部門的績效考核也較少納入財務(wù)管理相關(guān)指標，如預(yù)算執(zhí)行、資金管理、風險控制等，不能有效促進業(yè)務(wù)人員的財務(wù)意識和能力提升。績效考核的割裂導致業(yè)財部門各自為政，缺乏協(xié)同動力，無法形成推進融合轉(zhuǎn)型的合力。績效考核缺乏靈活性和適應(yīng)性，不能匹配業(yè)務(wù)財務(wù)融合的動態(tài)需求。在融合轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，業(yè)務(wù)模式和管理重點也在動態(tài)調(diào)整。但許多企業(yè)的績效考核體系相對僵化，缺乏及時調(diào)整和優(yōu)化的機制，難以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的新要求。例如，當企業(yè)實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，績效考核指標未能及時更新，導致員工的行為導向與戰(zhàn)略目標不一致。績效考核與融合進程脫節(jié)，難以持續(xù)激發(fā)組織的轉(zhuǎn)型活力。績效考核的實施流于形式，反饋和改進機制不完善，考核結(jié)果與員工發(fā)展脫節(jié)，也在一定程度上削弱了業(yè)財團隊的融合轉(zhuǎn)型動力。

四、推進傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型的策略

（一）提升管理層對業(yè)務(wù)財務(wù)融合的認知

企業(yè)需要通過多種渠道和方式，幫助管理層全面了解業(yè)務(wù)財務(wù)融合的內(nèi)涵、價值和實踐路徑。企業(yè)可以邀請外部專家學者舉辦專題講座或研討會，分享業(yè)務(wù)財務(wù)融合的理論前沿和實踐經(jīng)驗，拓展管理者的認知邊界。鼓勵管理層參與業(yè)務(wù)財務(wù)融合相關(guān)的培訓項目，如高級管理人員工商管理碩士課程、首席財務(wù)官論壇等，與其他企業(yè)管理者交流融合轉(zhuǎn)型的心得體會，啟發(fā)管理思維。企業(yè)要引導管理層樹立“財務(wù)融入業(yè)務(wù)就是融入價值創(chuàng)造”的理念，將財務(wù)視為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和價值創(chuàng)造者。經(jīng)過案例分析、情景模擬等方式，幫助管理者深刻認識財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運營的內(nèi)在聯(lián)系，以及財務(wù)轉(zhuǎn)型對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的支撐作用。積極傳播融合轉(zhuǎn)型的成功案例，展示業(yè)務(wù)財務(wù)融合給企業(yè)帶來的切實價值和收益，增強管理層推進變革的信心和決心。加強管理層與財務(wù)團隊的溝通交流，搭建順暢的雙向反饋機制。財務(wù)負責人應(yīng)主動與其他高管溝通，了解業(yè)務(wù)發(fā)展需求，分享財務(wù)管理新趨勢，協(xié)同制定融合轉(zhuǎn)型方案。

（二）加強業(yè)財團隊建設(shè)，提升業(yè)務(wù)財務(wù)融合能力

企業(yè)需要優(yōu)化業(yè)財團隊的人員結(jié)構(gòu)，打造“懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員”和“懂財務(wù)的業(yè)務(wù)人員”。拓寬財務(wù)人員的選拔渠道，引入具有業(yè)務(wù)背景或復(fù)合型人才，如市場營銷、供應(yīng)鏈管理等專業(yè)背景的人員充實到財務(wù)團隊。鼓勵財務(wù)人員輪崗到業(yè)務(wù)部門，深入一線參與業(yè)務(wù)運營，積累業(yè)務(wù)經(jīng)驗。在業(yè)務(wù)團隊中選拔財務(wù)意識強、分析能力強的人員進入財務(wù)團隊，形成業(yè)財交叉型人才梯隊。構(gòu)建系統(tǒng)化的業(yè)財人才培養(yǎng)體系，強化團隊的融合技能。針對財務(wù)人員，要加強業(yè)務(wù)知識、管理能力的培訓，幫助財務(wù)人員深入理解業(yè)務(wù)模式、運營流程，掌握大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字化工具等前沿技術(shù)。針對業(yè)務(wù)人員，要強化財務(wù)基礎(chǔ)、成本意識、風險管控等方面的培訓，提升業(yè)務(wù)人員財務(wù)思維和決策能力。搭建業(yè)財人員的交流平臺，如組建跨部門項目團隊、開展學習型組織建設(shè)等，促進知識共享和能力互補。建立健全業(yè)財融合的績效考核和激勵機制。將業(yè)務(wù)財務(wù)融合目標納入業(yè)財團隊的績效考核，設(shè)置財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標的交叉考核，突出協(xié)同貢獻。建立融合導向的薪酬激勵機制，將部門整體績效與個人績效掛鉤，鼓勵團隊成員相互賦能、協(xié)同創(chuàng)新。

（三）優(yōu)化流程與系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)財務(wù)融合提供支撐

企業(yè)要開展端到端的業(yè)財流程梳理和重構(gòu)，用流程挖掘、價值流分析等方法，系統(tǒng)梳理業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，識別冗余環(huán)節(jié)和斷點，優(yōu)化流程節(jié)點和接口。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計集成化的業(yè)財融合流程，打通從業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制到執(zhí)行監(jiān)控、績效評價的全鏈條。例如，在預(yù)算管理流程中嵌入業(yè)務(wù)驅(qū)動因素，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算編制的動態(tài)協(xié)同；在業(yè)務(wù)報銷流程中引入智能審核和實時付款，提高資金使用效率。經(jīng)過流程再造，實現(xiàn)業(yè)財流程的無縫銜接和高效協(xié)同，推進業(yè)財系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享，建設(shè)統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)平臺，規(guī)范數(shù)據(jù)標準，打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的實時傳輸和集中管理。經(jīng)過系統(tǒng)集成，提高業(yè)財數(shù)據(jù)的準確性、及時性和可追溯性，為管理決策提供有力支撐。加強系統(tǒng)功能的優(yōu)化和擴展，圍繞業(yè)務(wù)財務(wù)融合的關(guān)鍵場景，如預(yù)算管理、成本管控、績效評價等，完善相關(guān)系統(tǒng)功能，提升對融合轉(zhuǎn)型的適應(yīng)性。

（四）完善績效考核機制，促進業(yè)務(wù)財務(wù)目標統(tǒng)一

完善績效考核機制要構(gòu)建融合導向的考核指標體系，打破傳統(tǒng)的財務(wù)考核和業(yè)務(wù)考核割裂的局面，將財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標有機結(jié)合，設(shè)置能夠反映業(yè)財融合績效的關(guān)鍵指標，如投資回報率、現(xiàn)金流量回報率等。合理平衡考核指標的財務(wù)性和非財務(wù)性，短期性和長期性，引導員工兼顧當期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。建立縱向到底、橫向到邊的考核體系。縱向方面，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各層級，形成高管層、部門層、團隊層和個人層級的考核指標，確保戰(zhàn)略傳導和目標協(xié)同。橫向方面，要突出部門間的協(xié)同考核，打破部門壁壘，設(shè)置聯(lián)合考核指標，促進業(yè)財部門目標統(tǒng)一和利益捆綁。優(yōu)化考核的流程與方法，建立常態(tài)化的過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合的機制，加強對業(yè)財融合行為的過程管控和及時反饋。運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標等先進的考核工具，提高考核的科學性和準確性。

五、企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型的價值體現(xiàn)

（一）推動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成

業(yè)務(wù)財務(wù)融合強調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同，讓財務(wù)管理目標與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標保持高度一致。財務(wù)部門深度參與戰(zhàn)略制定和執(zhí)行全過程，從財務(wù)視角為戰(zhàn)略目標提供可行性論證和風險評估，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性和可執(zhí)行性。財務(wù)部門將戰(zhàn)略目標分解為財務(wù)目標，并將戰(zhàn)略目標傳導至業(yè)務(wù)部門，形成戰(zhàn)略執(zhí)行的有效閉環(huán)。業(yè)務(wù)財務(wù)融合優(yōu)化了資源配置，提高了戰(zhàn)略執(zhí)行效率。財務(wù)部門基于戰(zhàn)略優(yōu)先級，統(tǒng)籌安排預(yù)算和資金，向戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜，保障戰(zhàn)略項目的資源供給。財務(wù)部門還通過投資決策和成本管控，引導業(yè)務(wù)部門聚焦核心業(yè)務(wù)，提高資源利用效率，推動戰(zhàn)略落地。財務(wù)部門建立戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控指標，動態(tài)跟蹤戰(zhàn)略進程，及時發(fā)現(xiàn)偏差并提出糾偏措施。財務(wù)部門牽頭開展戰(zhàn)略價值評估，客觀評價戰(zhàn)略執(zhí)行效果，為戰(zhàn)略調(diào)整優(yōu)化提供決策支持。

（二）促進企業(yè)經(jīng)營管理升級

業(yè)務(wù)財務(wù)融合強化了業(yè)財協(xié)同，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。財務(wù)部門嵌入業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，從訂單、采購、生產(chǎn)、銷售到收款的全鏈條進行梳理和優(yōu)化，打通業(yè)財銜接的“最后一公里”。財務(wù)與業(yè)務(wù)信息實現(xiàn)共享，減少了重復(fù)勞動，提高了協(xié)同效率。流程優(yōu)化還能縮短業(yè)務(wù)周期，提高響應(yīng)速度，增強客戶滿意度。業(yè)務(wù)財務(wù)融合提升了管理的精細化水平。財務(wù)部門借助數(shù)字化工具，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、整合和分析，為業(yè)務(wù)決策提供更加及時、準確、全面的信息支持。經(jīng)過對銷售、成本、現(xiàn)金流等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和預(yù)測，財務(wù)部門能夠協(xié)助業(yè)務(wù)部門及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化資源配置，提高管理的精準度和前瞻性。業(yè)務(wù)財務(wù)融合推動了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，財務(wù)部門從事后核算向事前規(guī)劃轉(zhuǎn)變，參與業(yè)務(wù)模式設(shè)計和優(yōu)化。

（三）規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管理風險

業(yè)務(wù)財務(wù)融合加強了事前風險防范，財務(wù)部門參與業(yè)務(wù)決策的前端，對投資項目、新業(yè)務(wù)拓展等重大事項進行全面的風險評估，識別潛在的財務(wù)風險、法律風險和市場風險，提出風險應(yīng)對措施，為管理層提供決策依據(jù)。經(jīng)過事前把關(guān)，將風險消滅在萌芽狀態(tài)，避免給企業(yè)帶來損失。業(yè)務(wù)財務(wù)融合強化了事中風險控制。財務(wù)部門建立實時的業(yè)務(wù)監(jiān)控機制，對銷售、采購、資金等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行動態(tài)跟蹤和預(yù)警。一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，財務(wù)部門能夠及時采取應(yīng)對措施，控制風險的擴大和蔓延。業(yè)務(wù)財務(wù)融合完善了事后風險評價和改進機制，財務(wù)部門定期開展風險管理績效評估，客觀評價風險管理的有效性，找出管理中的薄弱環(huán)節(jié)和改進空間。經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗教訓，優(yōu)化風險管理流程和制度，提高風險防控能力，形成持續(xù)改進的良性循環(huán)。

（四）提升企業(yè)經(jīng)濟與社會效益

傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型，能夠同時提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在經(jīng)濟效益方面，業(yè)務(wù)財務(wù)融合通過優(yōu)化資源配置、提高運營效率、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式等舉措，直接促進企業(yè)盈利能力的提升。財務(wù)部門全面參與業(yè)務(wù)管理，在成本控制、效益提升等方面發(fā)揮關(guān)鍵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟價值。業(yè)務(wù)財務(wù)融合有助于改善企業(yè)的財務(wù)狀況，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率，增強企業(yè)的風險抵御能力和可持續(xù)發(fā)展能力。在社會效益方面，業(yè)務(wù)財務(wù)融合推動企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時，更加重視社會責任的履行。財務(wù)部門在參與業(yè)務(wù)決策時，綜合評估決策對環(huán)境、社會、利益相關(guān)方的影響，引導企業(yè)在發(fā)展過程中兼顧社會效益。財務(wù)部門還可以運用財務(wù)杠桿，支持企業(yè)開展節(jié)能減排、綠色生產(chǎn)等可持續(xù)發(fā)展項目，為社會創(chuàng)造長期價值。業(yè)務(wù)財務(wù)融合促進企業(yè)提高信息披露透明度，加強與利益相關(guān)方的溝通，樹立負責任的企業(yè)形象，贏得社會的信任與支持。

六、結(jié)語

在數(shù)字經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)財務(wù)向業(yè)務(wù)財務(wù)融合轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)生存與發(fā)展的必然選擇。這一轉(zhuǎn)型過程雖然面臨諸多挑戰(zhàn)，但對企業(yè)價值提升的重要意義已得到廣泛認可。未來，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)深化業(yè)務(wù)財務(wù)融合，探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型新路徑，不斷提升財務(wù)管理水平，為企業(yè)持續(xù)成長注入新動力。

參考文獻：

[1]韓婧.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)型探析[J].中國中小企業(yè)，2021（06）：200-201.

[2]蔣麗.淺析企業(yè)財務(wù)管理信息化之路——基于制造型企業(yè)的實踐[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2022（04）：167-169.

[3]韓真真.財務(wù)轉(zhuǎn)型升級背景下業(yè)財融合路徑的探討[J].審計與理財，2021（05）：53-54.

[4]祁廣亞.實施財務(wù)戰(zhàn)略提升企業(yè)價值[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（08）：247-248.

[5]趙志英.基于企業(yè)價值角度的財務(wù)報表分析體系的研究[J].會計師，2011（10）：13-14.

【作者單位：華潤雪花啤酒（武漢）有限公司】