拒絕組織內耗

有些公司表面看起來風光，但盛名之下，其實難副。因為現在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。

這是最好的時代，也是最差的時代。

大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們一件事——這個世界動蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什么都可能發生。面對這樣的世界，我們該怎么辦？這些描述、變化伴隨著經濟下行，對我們的組織及組織中的人造成負面影響。事實上，這些負面影響還非常大。

組織欠賬的表現

孫子兵法中說：“先為不可勝，以待敵之可勝。”很多組織在過去高歌猛進時，都是重于進攻而疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬就會引發問題。這些欠賬主要表現在以下這些地方——

1.不少人在工作中摸魚

2022年，蓋洛普公司在全球組織關于敬業度的調查，數據顯示，中國敬業員工僅有18%。那么，這些看似每天努力干活的“996”或“007”的員工到底在干什么？很多人都在摸魚，也有不少人在打第二份工——心中的第二份工和實際上的第二份工。

2.中高管躺平的情況嚴重

當然有些公司的中高管很敬業，公司也做得有聲有色。但有許多公司處于尷尬、掙扎的境地，他們的中高管存在以下幾種情況：

其一，習得性無助非常嚴重。什么是習得性無助？就是一個人在工作中多次碰壁，覺得未來沒希望、沒出路、沒辦法了。雖然他也許知道應該干一些事情來突破現狀，但習得性無助讓他沒法干。在這樣的組織環境下，員工不太可能好好做事，即使想做也做不成功。

其二，安全感缺失前所未有。中國經濟、中國企業高速成長40多年來，中高層管理者的安全感可說是降到了最低點。很多人擔心自己的飯碗是否還會存在，因此，他們會選擇明哲保身。安全感缺失的中高層管理者跟老板有不同意見，他們不敢說，遇到正確但有風險的事情也不敢做，甚至會想方設法掩蓋自己的弱點和失誤。他們對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都被蒙在鼓里……

其三，大家都在打自己的算盤。一個中高層管理者在公司發起一項工作、一個舉措的時候，其出發點應該是公司的大局，而不應該是個人的利益、得失或安危。但組織中普遍的現象是，中高層管理者發起一件事情時，其出發點都不是以大局為重，想的更多是自己的得失和風險。

所以，“習得性無助”“安全感缺失”“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。此外，組織還在相互信任、接納創意、賞罰分明等領域存在問題。

有些公司表面看起來風光，但盛名之下，其實難副。當然大家也不必感到驚訝，因為現在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。

“內卷”，只是因為缺乏洞見

“內卷”是很多組織都存在的問題，我把它稱為“企業的阿爾茨海默病”或者組織“內卷癥”。“內卷”的特點就是員工感到越來越辛苦、越來越迷茫、越來越焦慮。

什么是“內卷”？“內卷”就是辛苦至死；什么是“躺平”？“躺平”就是無聊至死。橫豎都是死，“內卷”進行的是存量爭奪戰，只盯著眼前的一些事情，跟自己“卷”、跟別人“卷”。“內卷”這么嚴重，根本上是組織缺乏洞見。

“內卷”的定義是沒有進化的勞作和努力，是低水平的重復，“內卷”很難創造新的價值。當我們沒有產生洞見、壓力又大的時候，好像只能“內卷”。企業生意不好、KPI完不成、股價不斷下跌，我們在焦慮中又找不到出路，因此，只有自己“卷”、互相“卷”。這種忙碌至死、無效勞動的能量消耗是巨大的。我們的能量都消耗在“內卷”上，哪里還有時間、能力進行創造？哪里還能通過創新破局？

當組織自上而下、自下而上都沒有產生新的、真正意義上的突破時，大家就無法真正創新，只能“內卷”。內卷又占用了員工大量的時間、能量和注意力，導致組織無法真正進化、創新和破局。

雙環學習理論

一家互聯網企業經過20多年發展，變得非常強大。業務部門的管理者為了增量，不斷產生新的想法，需要推動產品部門去做新產品；而產品部門也要完成自己的KPI，也需要新產品，就要逼著技術部門把產品做出來，這就形成了真正意義上的業務、產品和技術的鐵三角。但當下，許多企業的鐵三角一點也不鐵，彼此之間甚至經常爭吵。產品部門認為業務部門提出了想法和方案，但并不實用，根本不能真正促進業務增長。

業務部門認為ROI（投資回報率）很高，要增長就必須做；技術部門投入大量資源，開發出的產品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來就是需要發生的，因為，建設性沖突也是創新的需要。但在企業的實際經營中，大家的沖突和爭吵都是低水平的沖突和“內卷”，并沒有產生新思想、新創意，這種沖突就變成破壞性沖突了。之所以我們不斷陷入這種“內卷”式、破壞性的沖突，是因為我們對自己、對做事的過程缺乏洞察，簡單來說，我們缺乏雙環學習。

在爭吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個局，問一問我們為什么要這樣吵？在吵什么？有沒有一些流程上的問題、認知上的偏差，情商與關系上的缺陷，讓我們反復進入這種消耗時間和能量的“內卷”式沖突呢？這就需要一種新的、脫離當前這個框框、鳥瞰式的自我審視。這就是雙環學習，它幫助我們審視自己的心智模式、互動過程，也審視了相互間的關系模式。

“內卷”“躺平”，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔這個責任，誰來承擔這個責任？但如果說都是一號位的錯，這件事情基本無解了，因為一號位也很難改變。當然，還是有一號位的進化速度超過了變化的速度。針對這些現狀，我們需要從根本上進行組織重構，即“5+1”的重構。

第一，使命重構。不妨問一問我們團隊上一次重溫使命是什么時候？很多組織需要重新思考、重構使命。

第二，戰略重構。很多組織都在尋找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一號位、第一團隊都不知道靠什么贏、憑什么贏，這是戰略重構需要解決的問題。

第三，能力重構。企業要不斷塑造新的能力，特別是戰略性關鍵能力。

第四，運營重構。如何排兵布陣？如果企業的核心流程、組織設計、管理機制都存在許多路徑依賴，很多問題積重難返，那就需要重構運營模式。

第五，文化重構。每個組織中都存在文化積習、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得性無助、互相拆臺、個人利益至上等表現和行為比比皆是、司空見慣。打造一個使命驅動、能打勝仗、持續進化的組織和第一團隊成為戰略制勝的關鍵。

第六，領導力重構。領導力重構很難，一把手也很難改變，但依舊可以從領導團隊、第一團隊的升級切入。通過領導團隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領導團隊成員的升級，增加他們的使命感，讓彼此之間優勢互補，從而推動組織的持續精進。

當然，做到這些非常不易，需要團隊和組織的努力與耕耘。所謂“點燃充分綻放的人生”，就是在一個組織當中，我們應該幫助更多活生生的人，讓他們產生安全感、歸屬感、成就感、存在感以及使命感。當組織中有更多的人擁有這些“五感”時，就有可能成功地創造出有效率、有創新、有行動力的增長模式。

（作者系CGL集團副董事長 、CGL管理咨詢業務CEO、北大匯豐商學院管理實踐教授）

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）