財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的應(yīng)用

基于當前時代發(fā)展背景，集團公司為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展必然會逐步擴大經(jīng)營規(guī)模。由此一來，財務(wù)共享便成為了集團公司財務(wù)管理的重中之重。特別是對于某些經(jīng)營發(fā)展規(guī)模較大的企業(yè)，在追求可持續(xù)戰(zhàn)略目標達成的進程中，財務(wù)共享服務(wù)中心已成為支撐集團公司經(jīng)營運作的堅實保障。就現(xiàn)狀來看，不少集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心未能取得預(yù)期的成效。不僅阻礙了企業(yè)發(fā)展規(guī)模的拓寬、擴大，還對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實性與時效性造成了不利影響。為此，有必要對財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的具體應(yīng)用展開分析探討，力求借助針對性的改進對策為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成奠定堅實基礎(chǔ)。

集團公司財務(wù)管理較以往需要實現(xiàn)更高的目標，尤其是規(guī)模較大的集團公司對財務(wù)管理工作的依賴程度更高。唯有提高財務(wù)管理質(zhì)量，企業(yè)集團追求轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得以真正實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)是集團公司財務(wù)管理未來的發(fā)展方向，在凸顯財務(wù)管理作用、效能方面具有重要價值，應(yīng)引起集團公司管理者的重視。為了對集團公司財務(wù)管理工作實施約束監(jiān)督，有必要推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和完善，用以革新傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及建設(shè)原則

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心有別于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，它是將企業(yè)內(nèi)部分散在不同業(yè)務(wù)單元或區(qū)域的財務(wù)管理事務(wù)交由某一部門或由多個部門協(xié)同處理。本質(zhì)是推動企業(yè)財務(wù)管理工作邁向流程化、標準化管理的進程，在提高財務(wù)管理效率的同時，切實保障財務(wù)管理質(zhì)量，用以把控企業(yè)經(jīng)營運作成本，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。這一概念最早由美國福特公司提出。為了應(yīng)對不斷加劇的市場競爭環(huán)境，尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展，部分企業(yè)開始應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心取代傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式，借助前沿的科技手段對企業(yè)經(jīng)營活動所涉及的財務(wù)核算、報告、結(jié)算等工作集中處理，以規(guī)范化的財務(wù)管理規(guī)避潛在的危機和風險。近年來，隨著信息技術(shù)的不斷衍生發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司得到了廣泛應(yīng)用，已不止局限于提高財務(wù)管理質(zhì)量，審計稅務(wù)等工作也有賴于財務(wù)共享服務(wù)中心的支撐。企業(yè)各部門由以往分而治之的管理現(xiàn)狀逐步實現(xiàn)向互利互惠、協(xié)作共贏模式的轉(zhuǎn)型升級。不僅如此，財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的數(shù)據(jù)信息也為集團公司管理者規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略決策提供了堅實保障，有助于推動集團公司邁向前景更為廣闊的發(fā)展路徑。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)原則

1.標準化原則

集團公司在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，務(wù)必遵循標準化原則。集團公司內(nèi)部應(yīng)構(gòu)建起標準化、流程化的財務(wù)管理模式，以此作為建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)保障，確保財務(wù)共享服務(wù)中心能夠在應(yīng)用實踐過程中收獲預(yù)期的價值。同時，也需吸納企業(yè)其他的制度條例，避免在應(yīng)用過程中缺乏實際效用。對于發(fā)展規(guī)模相對較大的企業(yè)集團，如若需要在子公司內(nèi)部推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用，應(yīng)依據(jù)子公司具體情況對財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)標準進行優(yōu)化完善，確保相關(guān)財務(wù)人員能夠依照既定的流程標準開展財務(wù)管理工作，為財務(wù)共享服務(wù)中心收益價值最大化創(chuàng)設(shè)有利條件。例如，在對集團公司經(jīng)營運作所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息進行匯總分析時，必須遵循相關(guān)的制度規(guī)定，避免因各部門標準不一而造成數(shù)據(jù)失真，對財務(wù)管理造成不利影響。

2.創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新性原則也是集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時務(wù)必遵守的重要原則。這有助于脫離傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的制約、限制，確保集團公司開展的財務(wù)管理工作更具創(chuàng)新性，能夠?qū)崿F(xiàn)與時俱進，使集團企業(yè)順應(yīng)當前市場的發(fā)展趨勢。集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，必然會應(yīng)用諸多前沿科技手段，唯有運用科學技術(shù)，建成的財務(wù)共享服務(wù)中心才能在企業(yè)發(fā)展進程中起到重要作用。因此，財務(wù)管理人員需要對各類前沿的科技手段展開分析探討，力求探尋到契合企業(yè)發(fā)展路徑的技術(shù)方法，為財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)、完善提供支撐和保障。不僅如此，企業(yè)財務(wù)管理人員也需革新自身的工作理念，致力于學習前沿的財務(wù)管理方法，助推企業(yè)財務(wù)工作邁向高質(zhì)量管理路徑，為財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)打好堅實基礎(chǔ)。

3.集中化原則

集中化既是集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心最為直觀的作用，也是必須遵守的重要原則。基于集中化原則，集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)由傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理向集中化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。以往集團公司及其下轄各分公司財務(wù)管理混亂無序的弊端將不復(fù)存在。由此一來，財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展進程中的作用能夠得以充分彰顯。在踐行集中化原則，開展集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作時，集團企業(yè)不僅需要關(guān)注財務(wù)管理理念的革新，還需著力改進集團企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理制度，在保障財務(wù)管理制度遵循集中化原則的同時，為財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用創(chuàng)設(shè)有利條件，力求收獲最佳的財務(wù)管理效能，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的應(yīng)用價值

（一）提升企業(yè)流程標準化程度

基于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，集團公司財務(wù)管理效率較為低下，各類潛在的危機隱患未能得到預(yù)警和解決，從而對集團公司的運作發(fā)展造成了不利影響。借助財務(wù)共享服務(wù)中心，以往集團公司財務(wù)管理存在的弊端能夠得到切實解決，有助于集團公司規(guī)避各類經(jīng)營風險，拓寬運作發(fā)展路徑。在大智移云的時代背景下，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程已逐漸滯后于集團公司發(fā)展進程，不能與時俱進滿足集團公司發(fā)展所需。財務(wù)共享服務(wù)中心秉承前沿的管理理念，應(yīng)用科學的技術(shù)手段，能夠打破企業(yè)集團業(yè)務(wù)部門同財務(wù)部門之間長期存在的信息壁壘，有助于在集團公司內(nèi)部構(gòu)建起協(xié)同合作的管理氛圍，為集團企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合奠定有力基礎(chǔ)，切實提高企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)占據(jù)有利的市場競爭地位積蓄不竭的動力。

（二）有助于提高財務(wù)管理效率

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團公司財務(wù)人員需要對大量的財務(wù)數(shù)據(jù)信息進行匯總分析，從而編制財務(wù)分析報告，以供集團企業(yè)管理者借鑒參考。在此過程中，由于大部分工作通過人工方式完成，因而造成財務(wù)數(shù)據(jù)存在誤差，從而影響財務(wù)管理質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用能夠?qū)Υ罅康呢攧?wù)數(shù)據(jù)信息進行集中處理，不僅節(jié)約了財務(wù)管理工作所需的時間成本，財務(wù)管理工作質(zhì)量也能得到切實保障。同時，對于集團公司發(fā)展過程中存在的風險漏洞也能進行提早預(yù)警，能夠為集團公司經(jīng)營運作提供強有力的支撐和保障，為集團公司可持續(xù)發(fā)展目標的達成提供助力。

（三）有助于財務(wù)職能轉(zhuǎn)型

集團企業(yè)財務(wù)管理效率應(yīng)隨著集團公司發(fā)展規(guī)模的逐漸壯大實現(xiàn)優(yōu)化提升。建立財務(wù)共享服務(wù)中心有助于革新集團公司財務(wù)人員秉承的傳統(tǒng)財務(wù)理念，引導(dǎo)其跳脫出基礎(chǔ)性財務(wù)工作的阻礙限制，實現(xiàn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型發(fā)展。在履行好自身職能義務(wù)的同時，為集團公司的存續(xù)發(fā)展貢獻自身力量。以高質(zhì)量的財務(wù)管理工作為集團公司管理者制定經(jīng)營決策提供參考。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）財務(wù)人員分配問題

財務(wù)人員分配不合理是阻礙集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)和應(yīng)用的首要問題。隨著集團公司發(fā)展規(guī)模的日益壯大，集團公司也應(yīng)聘用更多的財務(wù)人員用以支撐財務(wù)管理工作的開展。可是，不少集團公司顯然忽略了財務(wù)人員同財務(wù)管理質(zhì)量之間存在的直接聯(lián)系。財務(wù)人員大多肩負著多個崗位的工作職能，既加重了財務(wù)人員的工作負擔，也導(dǎo)致其疲于應(yīng)付財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心未能起到應(yīng)有的作用。加之集團公司對財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)的把控力度不到位，導(dǎo)致多數(shù)財務(wù)人員不具備開展財務(wù)管理工作所需的專業(yè)能力，這也對財務(wù)管理質(zhì)量造成了不利影響。

（二）業(yè)財融合難度不斷提高

就當前集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用現(xiàn)狀來看，相同屬性的業(yè)務(wù)活動通常會歸為同一類別并由財務(wù)共享服務(wù)中心匯總處理。這一處理方式暴露出的問題較為多樣。第一，財務(wù)人員若在借助財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)信息時對數(shù)據(jù)的真實性存疑，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心與子公司屬地不同，彼此之間距離較遠，因此只能借助電話、郵件等方式聯(lián)絡(luò)。如果集團公司與子公司制定的戰(zhàn)略決策存在差異，本可以直觀地獲取數(shù)據(jù)信息卻由于屬地不同，加之所開展的業(yè)務(wù)活動存在差異，從而造成了溝通不善等問題的產(chǎn)生，導(dǎo)致財務(wù)管理的質(zhì)量與預(yù)期目標存在較大差距。第二，部分財務(wù)人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的作用、內(nèi)涵了解得不夠透徹，未能將其視作提高集團公司財務(wù)管理效率的有力抓手，從而阻礙了財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用。

（三）財務(wù)共享管理不全面

財務(wù)共享服務(wù)中心的建成應(yīng)用能夠?qū)瘓F公司經(jīng)營運作所需的資金成本進行監(jiān)督把控。可結(jié)合應(yīng)用實踐現(xiàn)狀來看，一些應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的集團公司在短期內(nèi)卻出現(xiàn)了運營成本大幅上漲的現(xiàn)象。根本原因在于財務(wù)共享管理未能貫穿企業(yè)經(jīng)營運作的始終，各部門在財務(wù)管理過程中應(yīng)承擔的職能義務(wù)未能明確劃分，從而造成瀆職懈怠、推諉責任等管理問題頻發(fā)，阻礙了財務(wù)管理質(zhì)量的優(yōu)化提升。除此之外，部分財務(wù)人員受制于傳統(tǒng)財務(wù)管理理念，并未將財務(wù)共享服務(wù)中心同財務(wù)管理工作的落實聯(lián)系起來。多數(shù)工作仍由人工方式完成，不僅會造成財務(wù)數(shù)據(jù)失真，同時也會影響財務(wù)管理工作效率，致使集團公司減負增效的發(fā)展目標未能落地實現(xiàn)，因此會在短期內(nèi)表現(xiàn)出運營成本攀升的問題。甚至還會誘發(fā)諸多風險漏洞，影響集團公司的持續(xù)發(fā)展。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的改進對策

（一）優(yōu)化招聘管理環(huán)節(jié)

集團公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)模以及未來的戰(zhàn)略規(guī)劃招聘財務(wù)人員，用以補足財務(wù)崗位人員的不足。招聘財務(wù)人員時集團公司不僅需要關(guān)注財務(wù)人員的專業(yè)背景，還需考查其是否具備財務(wù)管理工作所需的理論知識與經(jīng)驗?zāi)芰Α：喍灾芰λ仞B(yǎng)二者缺一不可。唯有從源頭上把控財務(wù)人員的能力素養(yǎng)，集團公司財務(wù)管理工作的開展才能更為規(guī)范化。此外，集團公司還應(yīng)加大對財務(wù)人員的教育培訓(xùn)力度，定期組織部門例會，為財務(wù)人員講解財務(wù)管理工作的要點與注意事項，增進財務(wù)人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的認知和理解，為財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司財務(wù)管理中的實踐提供支撐和保障。最后，集團公司還應(yīng)完善績效評價體系，將財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用以及財務(wù)管理工作質(zhì)量作為衡量財務(wù)人員工作績效的重要參考維度。在調(diào)動財務(wù)人員工作積極性的同時，推動其履行工作職能，為集團公司存續(xù)發(fā)展貢獻自身的價值。

（二）推動業(yè)財融合

為提高財務(wù)管理質(zhì)量，推動財務(wù)共享服務(wù)中心在集團公司的建設(shè)和應(yīng)用，集團公司可在內(nèi)部實行輪崗制。由此一來，有助于拉近業(yè)務(wù)部門同財務(wù)部門之間的合作關(guān)系。財務(wù)人員能夠深層次理解集團企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)活動；業(yè)務(wù)人員也能深刻地認識到財務(wù)部門在企業(yè)發(fā)展進程中所起到的作用，進而打破業(yè)務(wù)部門同財務(wù)部門之間長期存在的隔閡與阻礙，從根本上杜絕財務(wù)數(shù)據(jù)失真、政策制度流于表面等影響集團公司財務(wù)管理質(zhì)量的問題，規(guī)避集團企業(yè)潛在的危機和風險。不僅如此，基于財務(wù)共享服務(wù)中心，集團公司各部門所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息能夠及時匯總并交由財務(wù)部門統(tǒng)一處理，切實改進了以往財務(wù)數(shù)據(jù)整合效率低下的現(xiàn)狀。由此，編制的財務(wù)報表將更具參考價值，能夠為集團公司管理者規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向提供科學的參考依據(jù)，為集團企業(yè)邁向可持續(xù)發(fā)展路徑提供強有力的支撐。

（三）信息化建設(shè)

加快信息化建設(shè)還能為集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用提供有力支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標是為了提高集團公司財務(wù)管理效率，而信息化技術(shù)手段的引入和應(yīng)用，能夠為這一目標的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。集團公司應(yīng)正視當前市場背景下，信息化建設(shè)對集團企業(yè)發(fā)展所起到的推動作用，確保信息化技術(shù)能夠為財務(wù)共享服務(wù)中心的穩(wěn)定運作提供支撐。需要注意的是，在落實推進信息化財務(wù)管理建設(shè)的同時，還需對相關(guān)制度條例進行細化完善，同時集團公司還應(yīng)配備好相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備以及計算機設(shè)備。還應(yīng)依據(jù)集團公司實際情況選擇是否需要第三方科技公司提供技術(shù)支持。由此一來，信息化建設(shè)才能夠為集團公司財務(wù)管理質(zhì)量的提升以及可持續(xù)發(fā)展提供堅實的保障。

結(jié)語：

集團公司發(fā)展進程的不斷加快，使得財務(wù)管理的重要性愈發(fā)凸顯。基于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，財務(wù)管理效率低下、財務(wù)管理質(zhì)量不高等問題屢見不鮮。這對集團公司拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)范疇，實現(xiàn)利潤盈收造成了制約和阻礙。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和應(yīng)用能夠改進這一現(xiàn)狀，集中處理集團公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以實現(xiàn)財務(wù)管理效率的大幅提升。在降低集團公司運作成本的同時，切實提高集團公司的核心競爭力，確保其能夠順應(yīng)市場發(fā)展路徑，實現(xiàn)與時俱進。希望本文論述的具體對策，能夠為集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供助力，幫助相關(guān)企業(yè)把握市場發(fā)展契機，直面問題挑戰(zhàn)，逐步邁向更為廣闊的發(fā)展路徑。