風電企業數字化轉型背景下推行財務共享的探討

借助企業數字化轉型契機與智能化時代趨勢，集團企業基本都會選擇財務共享作為切入點，將傳統分散、封閉、手工的粗放型財務管理模式向標準化、流程化、智能化的財務共享管理模式轉型。財務共享是一種現代創新的財務管理模式，旨在通過先進的信息技術手段，實現企業財務資源的集中管理和共享使用。本文以風電企業為例，在研究其數字化轉型背景的基礎上，分析了在數字化轉型下推行財務共享的意義，并探討了可能遇到的挑戰以及相應的對策。

一、風電企業數字化轉型背景及推行財務共享的意義

（一）風電企業數字化轉型的背景

1.基本概念

（1）風電企業是風力發電企業的簡稱，其利用風力來發電，將風的動能轉為電能，具有資源豐富、環保清潔、可再生性強、市場需求潛力大等特點。

（2）數字化轉型是指企業或組織將傳統業務轉化為數字化業務，利用人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等信息技術提升業務效率和質量，實現數字化、智能化、網絡化，以幫助企業提高生產效率、降低成本，從而提高其市場競爭力與盈利能力。

2.數字化轉型背景

風電企業進行數字化轉型是內外因素驅動的共同結果。首先，基于國家“雙碳”發展戰略目標，風電企業在能源生產變革浪潮中迎來重大發展機遇。

其次，當前風電企業面臨著非常嚴峻的行業形勢。如，“去補貼，平價上網”行業政策的影響、行業競爭加劇、行業利潤下滑明顯等。

最后，在科技革命、數字化浪潮和智能化趨勢下，風電企業通過數字化轉型可以優化并整合能源資源，從而提高資源利用效率，降低能源消耗。

（二）數字化轉型背景下推行財務共享的意義

風電企業進行數字化轉型的初衷是利用數字化技術提升管理效率與管理質量，由于其自身業務的同質化程度較高，推行財務共享管理模式將帶來較為顯著的規模效應與集約效果。同時，財務部門由于自身特殊性擁有大量的數據源。因此，推行財務共享是風電企業數字化轉型的最佳切入點，也是集團企業發展中財務管理模式的必然選擇，對風電企業數字化轉型具有重要意義。

首先，有利于企業實現扁平化管理，降本增效。大多數風電企業都是傳統的按法人管理財務模式，而財務共享打破了原來分散在集團企業內部各自為政的組織架構，有利于集團企業實現扁平化管理。同時，財務共享管理模式打破了傳統各組織設置相同崗位與人員、管控模式單一、效率低下、成本高昂的局面，集中管控資源，并集中處理同質工作，有利于企業提質增效。

其次，有利于提升企業競爭力，促進發展。在風電企業有新建子公司、收購企業、資產重組等戰略需求時，財務共享管理模式能靈活迅速地整合資源，以達到資源最優配置，從而降低成本、提高效率，這有助于提升企業競爭力。同時，還可以將新加入的企業快速納入財務共享的標準管理體系，快速提高新進企業的管理水平，從而為企業整體發展提供有力支撐。

最后，有利于業財融合，促進傳統財務轉型。在傳統財務管理模式中，大部分財務人員基本上將精力都耗費在基礎核算工作上，因此造成其深入業務流程前端或為企業戰略發展提供決策支持時力不從心。而在財務共享管理模式中，隨著數字技術的引入，大量基礎財務工作可以被智能化取代，這使財務人員釋放出更多精力投入到業務流程前端為業務部門提供專業服務，同時還可以將主要精力投入到財務管理中，從而促進財務由“傳統核算”向“管理+價值+服務+創新”轉型。

二、數字化轉型背景下推行財務共享的挑戰

風電企業在數字化轉型背景下推行財務共享面臨著各種挑戰，本文著重關注以下幾方面。

（一）財務共享運營模式難以確定

當前各行各業采用的財務共享模式主要有以下四種類型，每種類型具有自身的特點，風電企業在數字化轉型背景下推行財務共享應該選擇哪種運營模式、所提供的服務是否收費，以及收費模式應該如何確定，這成為其推行財務共享時面臨的首要挑戰。?

1.成本中心模式。財務共享是集團企業組織架構中的一個成本中心，服務范圍僅為集團企業內部的各組織，其所提供的服務?不收取費用。

2.模擬利潤中心模式。財務共享是集團企業組織架構中的一個利潤中心，?服務范圍主要是集團企業內部各組織，其提供的服務模擬參考市場價格進行收費。

3.利潤中心模式。與模擬利潤中心模式不同的是，服務范圍除了集團企業內部各組織外，還包括外部企業，即財務共享是一個有來自企業內外部收入的利潤中心。

4.?獨立組織經營模式。?財務共享不再是集團企業中的一個成本中心或利潤中心，而是獨立自主經營的企業組織，在市場充分競爭的環境下為內外部企業提供收費的財務共享服務。

（二）財務共享運營管理面臨的問題

1.管理理念與思維定勢方面。財務共享是一種新型的財務管理模式，風電企業陳舊的管理理念與員工多年沉淀的傳統紙質、手工操作等思維定勢和工作習慣，是財務共享運營管理中面臨的首要問題。

2.業務流程與制度建設方面。在傳統的財務管理模式中，集團企業各個組織的財務部門幾乎都是典型的“財務經理+會計+出納”配置，財務人員之間相互獨立行事、獨立考核，在業務流程上各自為政，崗位人員配備重復，無法實現資源共享。因此在財務共享運營管理中，可能存在僅僅只是財務人員的簡單集中辦公，未能及時從財務共享戰略角度重新審視與梳理全局業務流程與制度體系。此外，在財務共享初期階段，關注重點可能都在資金、預算方面，忽略了制度建設，進而導致制度體系沒有同步跟上，仍舊執行老制度，與現有的財務共享組織架構或業務流程存在沖突。

3.財務隊伍建設方面。在數字化轉型背景下未來風電企業的財務是數字化、智能化的，基礎財務人員最有可能被自動化取代。因此，風電企業也面臨著缺少擅長財務分析與決策，以及創新意識強的高素質財務人員的挑戰。

4.稅務管理方面。隨著財務共享管理模式的推行，財務工作中同質化程度最高的“核算”無疑被納入共享范圍中，這直接影響到日常的稅務管理。屬地征管是稅收管理的基本原則之一，風電企業應保留原來的稅務管理模式，還是在原有基礎上對稅務管理進行數字化轉型，又或是將稅務管理也歸集到財務共享范圍中，這也成為其在財務共享推行過程中面臨的問題。

三、數字化轉型背景下推行財務共享的對策

（一）財務共享運營模式的確定

1.財務共享運營模式的選擇

目前各種財務共享運營模式的區別主要在于，?財務共享是作為集團企業組織內部的一個成本中心、利潤中心或是從集團企業中獨立出來，服務范圍僅為內部組織或是還包含集團外部企業，其提供的服務是否收費。鑒于此，風電企業可以根據自身企業性質、管理戰略定位、財務共享發展定位等情況來選擇財務共享運營模式。

首先，若是將財務共享定位為組織內部的一個成本中心，服務范圍僅為內部企業、不收費，則可以選擇“成本中心模式”。

其次，若是將財務共享定位為一個利潤中心，服務范圍以內部企業為主、收費，則可以選擇“模擬利潤中心模式”。

再次，若是將財務共享定位為一個利潤中心，服務范圍為內外部企業、收費，則可以選擇“利潤中心模式”。

最后，若是將財務共享定位為一個獨立經營組織，服務范圍為內外部企業、收費，則可以選擇“獨立經營模式”，是獨立自主經營的企業。

2.共享服務收費模式的確定

風電企業各組織之間的相互關系可以是總分公司、母子公司，為各組織之間提供的財務共享服務可以收費，也可以不收費。

首先，如果是總分公司關系且為非獨立核算的分公司，該分公司的收益與成本均計入總公司賬目。這種情況下，一般是由總公司匯總繳納所得稅。鑒于此，可以選擇“不收費”模式。

其次，如果是總分公司關系且為獨立核算的分公司，該分公司選擇由總公司匯總申報所得稅，則可以選擇“不收費”模式；該分公司選擇單獨申報繳納企業所得稅，可以結合其經營所在地的企業所得稅稅率與總公司的稅率，經納稅籌劃后進一步判斷是否收費，以及在符合關聯交易原則的基礎上確定收費金額。

再次，如果是母子公司且財務共享為成本中心模式，可以選擇“不收費”模式。

最后，如果是母子公司且財務共享為模擬利潤中心、利潤中心或獨立經營模式，可以選擇“市場定價法或成本加成定價法”的收費模式，同時在符合關聯交易原則的基礎上確定收費金額。此外，對于獨立經營模式，如果是基于盈利角度，可以優先選擇“市場定價法”的收費模式。

（二）財務共享運營管理的優化對策

1.引入創新管理理念，加強變革管理

首先，財務共享應該是一項由集團企業自上而下推動的“一把手工程、系統性工程”，可以通過上級政策宣導、實地調研、標桿借鑒等多渠道方式，引入創新管理理念與管理模式，并與自身實際情況進行有機結合與創新，從而推動財務共享轉型有效落地。

其次，數字化轉型背景下推行財務共享管理模式，打破了傳統財務管理思維，帶來發展戰略、組織結構、管理流程、人員機制等重大變革，因此風電企業要管理好變革過程中人員的抵觸、焦慮等情緒反應，使員工在認識上與企業戰略發展目標保持一致，并讓數字化轉型與財務共享意識在企業文化中扎根。

2.加強共享流程再造與制度建設

首先，在財務共享管理模式下，風電企業的流程再造可以按照業務類型分為陸上風電與海上風電，或是按照財務業務內容分為核算、報表、稅務等模塊，取消各地域、各組織的財務部門設置，打破舊的、各自為政的流程管理模式，從財務共享戰略發展角度全面梳理與再造業務流程，重新確定職責分工與角色定位，重塑人員架構、權責與績效考核。

其次，實施財務共享后，全面梳理原來各獨立組織的制度，深入分析業務，建立健全財務共享制度體系，尤其是加強預防性制度的建設。以制度建設為抓手，夯實筑牢內控防線。

3.加強財務復合型隊伍建設

風電企業應加大員工培訓教育經費投入，通過采取在線網絡資源、面授實地課程、交流參觀學習、跟班學習、掛職鍛煉等多元化方式，提升其創新財務管理模式的理念和專業技能，以持續推進財務隊伍的梯隊建設工作，從而打造一支懂財務、懂技術、精通業務、共享團結、持續學習的財務復合型隊伍。

4.加強稅務管理與風險控制

風電企業主要繳納的稅種有增值稅、企業所得稅、房產稅和城鎮土地使用稅、印花稅等，稅收內容復雜且需要在國家規定時間內完成申報、繳納。同時，在當前稅收監管越來越嚴的環境下，需要處理可能出現的各種稅務問題。因此，在風電企業數字化轉型背景下推行財務共享時加強稅務管控措施主要如下：

首先，如果稅務管理不納入共享范圍中，選擇將稅務管理繼續保留在各企業組織中，按照傳統的稅務管理模式顯然已滿足不了企業發展與稅務有效監管，因此需要企業運用數字技術創新稅務管理模式。如采用稅務管理信息系統，搭建稅企直連，系統自動化替代重復、同質化高的稅務工作，以提高稅務工作效率，從而釋放相關工作人員的更多精力來把控稅務風險。

其次，如果僅僅將常規的稅務申報、繳納工作納入共享范圍中，對各企業組織保留的稅務人員職責定位為負責稅務溝通與稅務風險把控。在財務共享管理模式下，借助信息技術實現稅務工作的流程化、標準化、自動化。此時，需要各企業組織繼續保持與當地政府、稅務機關的溝通與協調，同時加強與財務共享機構的日常財稅工作溝通，并敏銳察覺稅務風險，從而做好內部與外部的溝通橋梁、上傳下達工作。

最后，如果將稅務管理全部納入共享范圍中，此時需企業加強業財稅一體化系統建設，做好財稅互通、共享、自動化、智能化，對重點事項的稅務風險設立前置警示，創新并優化稅務風險管理?。同時，對于與當地稅務局的溝通如果僅僅局限于分工負責稅務的人員，很顯然會有溝通峰谷期，因此可以考慮將與當地稅務局的溝通工作分流給更專業、更具溝通協調能力的稅審中介機構，并將權責做好事前書面約定。

結語：

綜上所述，財務共享是風電企業數字化轉型的助推器與放大器。同時，財務共享管理模式也是一個變革與成長、經驗積累與持續完善的系統性創新過程，因此需要風電企業在確定戰略轉型目標后，隨著行業環境的變化和企業的發展，積極應對挑戰，制定有效的應對措施。