年營收5000萬元，先知書店正處在生死線上

“無論是先知書店，還是整個行業，雖然面臨大環境的不利，但根本問題還是在自己、在行業內部。”

從某種程度上來說，曾經依靠新媒體將線上賣社科書這門生意做到極致的先知書店，眼下正處在跨越生死線的節點上。

放眼出版業，能從公眾號時代批量生產閱讀量超10萬次的爆文順利跨越到短視頻—直播時代的社科圖書電商，除了先知書店，恐怕找不出第二家。兩年前，《出版人》雜志第一次采訪先知書店的主理人李治華時，這家公司才剛剛在短視頻上嘗到甜頭：一條視頻的平均閱讀量有好幾萬，轉化率足以媲美之前公眾號時期的數據。自那時起，先知書店就沒有停下過轉型的腳步。

在視頻號和抖音渠道做矩陣號、自播，同時做新媒體中盤和線下實體空間，甚至涉足內容出版，2024年，李治華終于將先知書店打造成他口中集合上下游的出版綜合體。當然，做這一切的首要目的是活下去。

對于一個年營收5000萬元的小微公司，這個攤子是不是鋪得太大了？李治華表示，同時做這些事很難，把這些事組合在一起更難，各種成本會快速上升，收益卻不能那么快顯現出來，但“只有做成這個生態，我們才能活下去”。

快速把新媒體業務做起來，或是在出版業務上盡快做出爆品，是先知書店目前優先級最高的兩件事。先在這兩個領域“打幾個小勝仗”，才能推著其他板塊的飛輪繼續轉，“不然就得死”。

走到今天，李治華認為無論是先知書店，還是整個行業，雖然面臨大環境的不利，但根本問題還是在自己、在行業內部。是否能適應這個時代，是否能站在用戶的角度來思考問題，是否會用財務的思維來降低成本，是否能用AI（人工智能）工具來提高效率，這些最終決定了一個公司能不能活下去，能不能活得更好。

生態構建能力強的公司一定活得更好

《出版人》：您曾說疫情三年是先知書店艱難但發展最快的三年，后疫情時代，整個行業都在下行，大家普遍活得更難了，先知書店生存狀況如何？

李治華：這兩年先知書店幾乎同時要面對生存、發展和轉型三件事，非常艱難。原因在于短視頻、直播對文字內容的全面碾壓。

公眾號時代的傳播是中心式的算法，一條內容是不是有爆款潛質，在推送之前大概率是能預測的，而成為爆款之后，也具有可復制性。但視頻號不是這個邏輯，視頻號的傳播更多是平臺算法的驅動，好內容未必能火。算法的調整，徹底改變了新媒體板塊的組織結構和成本結構。

我們現在面臨由于技術巨變帶來的三大問題。第一是時代的問題，紙書的權重下降了，這一點大家都一樣；第二是行業發生了變化，現在各個出版機構都在做自營、建渠道，并且使用價格杠桿“革中間商的命”，這是我們面對的行業問題；第三是剛剛提到的算法問題，從中心化到去中心化。這三個問題都需要通過我們自身發展去應對。

2024年我們的營收是5000萬元左右，兩年前是4000多萬元，營收沒有增加太多，但成本幾乎翻了一番。人員從二三十人升至近50人，人數增加是因為開拓了不少新業務。2024年6月份我們開始做直播、做線下宣發活動，9月份開始自己做圖書策劃。投入增加了，但回報還沒顯現出來，這是我們現在面臨的最嚴峻的問題。

《出版人》：怎么理解您所說的行業變化，以及你們如何應對這些變化和由此導致的問題？

李治華：從我創業至今，我觀察到出版行業有幾個很顯著的變化。

第一個變化是在供給和需求都下降的同時，這個行業還繁榮了幾年，這是很奇怪的現象。坦率地說，這10年出版行業的需求和供給都是下降的。買書的需求可以說是斷崖式下降，供給更不用說，雖然出版機構還是出了很多好書，但質量和結構跟以前完全不一樣了，這是最大的變化。用經濟學很難解釋，為什么需求下降了，供給也下降了，出版業還依然繁榮？在我看來，根本原因其實是新的媒介革命帶來了營銷革命，從而促成了更多的銷售轉化，簡單說就是微信、抖音等新渠道的崛起，改變了賣書的邏輯，營銷側的驅動，為以社科圖書為代表的大眾出版續了命。我覺得這是最大的變化。

第二個變化是從傳統出版機構的進化來看，原來出版社的核心功能是圖書的出版和發行，一邊是把書做出來，另一邊是發給渠道商。但現在，出版社不但要做出版和發行，還要自己做銷售、運營渠道。在這個變化下，一些產品能力本來就很強的機構，很快就會利用產品、資金優勢，將自己的業務從原來的To B（To Business），擴充到To B和To C（To Consumer），甚至迭代出MCN模式。

所以在這個行業，從公司內部來講，要做從生產到營銷到銷售到終端的小生態；從公司與公司之間的關系來講，必須共生，所有的公司都是競合關系——既競爭，又合作，誰也離不開誰，誰也替代不了誰。這個行業已經在重新洗牌，結果一定是那些生態構建能力強的公司能活下來，且活得更好。

先知書店過去的所有變化，都是與這個行業的變化同頻的，或者說我們在適應這些變化。

《出版人》：具體你們做了什么來適應這些變化？

李治華：總結一下，我們做了5件事情。

第一件事，是從以前做單個的短視頻號到做視頻號矩陣。兩年前接受采訪時，我們還只是做一兩個視頻號，通過這一兩個視頻號慢慢地從公眾號遷移到短視頻。這兩年我們做了一個矩陣，主要是在抖音和視頻號上，共計有20多個不同類型的賬號，在內容上形成了互補。

第二件事，是從做分銷到做新媒體中盤。兩年前，我們做的業務是達人分銷，是我們自營的補充，這兩年做起了新媒體中盤，目前這部分已占到我們營收的30%以上。

第三件事，是2024年下半年開始做直播，到現在做了有半年時間，但目前這項業務面臨的挑戰還是比較大，原因不僅是大家說的直播紅利期已過，還在于我們原來的產品體系和直播的邏輯沖突有點大，所以目前直播的比重只占我們營收的10%～20%。

第四件事，我們做了一個文華空間，相當于一個新的業務類型，主要是為作者、出版機構及圖書相關的公司提供從策劃到線下、線上宣發的一站式服務。過去半年，我們累計落地30多場活動，這件事是我們從原來的圖書電商業務，拓寬到為行業提供類似運營式服務的一個嘗試。

第五件事，我們從2024年9月份開始自己做圖書策劃了。第一階段我們還是聚焦經典再版作品，第一本是已上市的《中國文化的展望》，另一本是我們和人民郵電出版社旗下的“嘉言品成”合作，邀請多次斬獲“中國最美的書”設計獎的尹琳琳老師操刀的《自卑與超越》，這本書目前已經在印制，春節后會上市。

總之，這兩年的變化還是挺大的。我也知道，要把這些業務組合成一個生態有多難，對組織能力、財務風控能力的要求有多高，但只有這樣做，公司才能適應變化活下去。

新媒體依然是那件緊急又重要的事

《出版人》：您對現在做的這5件事是否有重要性排序？

李治華：2024年這5件事都在緊鑼密鼓地干。

這5件事在邏輯上是個閉環，哪一個更重要，哪一個更緊急，或者說哪一個才是終極驅動，這些問題現在還沒法回答，因為這取決于我們哪一個環節的團隊更給力。比如，如果自出版出了一個爆品，那么這個飛輪自然會推著其他飛輪轉。當然，還有一種觀點認為，要先排序，選出最重要的，然后加大投入重點做，但我認為這是大廠思維，對于小公司是很難做到的，小公司更適合賽馬機制，先都跑起來，誰跑得快再加大投入力度。

但如果非要給一個答案，從我現在的理解來看，最緊急和重要的，一定是新媒體業務，因為新媒體能力的提升，對其他板塊的溢出效應最大。新媒體在所有業務中起到的是樞紐作用，連接前端的產品和后端的渠道，如果新媒體不行，整個系統就會顯得很笨重。

《出版人》：關于新媒體業務，從公眾號圖文轉型到短視頻和直播，您說過團隊非常重要，你們是怎么培養團隊的？

李治華：這個問題的確是痛點，從短視頻到直播，我們為搭建團隊走了不少彎路，交了不少學費。最后的經驗教訓是——創業公司很難通過從外部挖一個小團隊直接把這件事干成。一個殘酷的事實是，文化行業的小公司想做流量、做直播，只能自己先做出一個1.0版本，然后再加杠桿。如果1.0版本都成不了，就踏踏實實做產品。這個邏輯其實也簡單，當你想完全靠外部的人解決組織問題的時候，首先要能回答：我們靠什么吸引對方？其次，還要看現有的組織能不能匹配對方。比如我們想挖一個100萬粉絲的達人，需不需要把他的運營帶過來？需不需要把他的商務帶過來？如果需要他把團隊都帶來，那就是收購的邏輯了。

《出版人》：目前，你們直播業務算是做起來了嗎？從開始做到做起來花了多長時間？是怎么做的？

李治華：直播業務算是做到了1.0版本，從我們開始做到跑通這塊業務，用了3個月時間。我們的直播團隊一共3人，分別是主播、運營、運營管理。除了運營是從外部招來的，主播和運營管理都是原來同事轉型做的。主播是我們的人事，運營管理曾是我們新媒體中盤的負責人。看似是個“草臺班子”，但其實并不是亂來的。

比如為什么人力做主播能成，第一是她足夠了解并認可我們公司，很多同事都是她招的，她對公司的選品、理念，甚至一部分作者有足夠的了解。圖書直播首先要了解產品，我依然認為這是前提。如果不了解產品，對產品沒有感情，單純地拉市場、搞話術，至少我認為不太適合社科圖書的銷售；第二，人力的溝通和表達能力一般都比較強。這兩條很可能是主播的底層能力。但話說回來，可能也只有創業公司才敢這么干。

《出版人》：既然直播做起來了，而且有了矩陣號，會考慮把這套經驗復制到更多品類嗎？

李治華：我覺得應該會，只要是好書我們都會賣。直播是靠產品驅動的，是“貨帶人”，我們如果只選人文社科書，好是好，但是產品數量有限，跟直播的邏輯是反的。長遠看，肯定還要選更多好書，一定會拓展到其他領域，但至于會不會擴展到圖書周邊，我覺得還是要慎重。

我們現在是賣好書，當然也可以賣其他的好東西，比如好的文創，但暫時不會做。原因有兩個，一個是這件事會不會損害品牌，會不會損害我們的核心用戶，這是一個考慮；另一個考慮是這件事對組織能力的損害，有時候短期業績的增長跟組織的成長是沖突的，有些事會損害核心能力，因為什么東西能賺錢，大家都知道，但什么東西有價值、對組織的成長有利，可能不是大家都知道的。

出版行業沒有外部敵人，基本問題都在內部

《出版人》：現在的大環境下，您認為先知書店的競爭對手是誰？

李治華：這個問題我們也一直在思考，狹義上看，我們的競爭對手是既有很強的社科產品，又有渠道和營銷能力的出版機構。

從先知書店提供的用戶價值上看，我們的競爭對手又是一些講書、拆書的知識付費產品，以及豆瓣、知乎、AI這些能給用戶提供知識分類、篩選的平臺。因為當用戶想要了解一本書的時候，首先肯定是去豆瓣看評分，判斷這本書值不值得閱讀。

廣義地看，我們的競爭對手其實是搶大家讀書時間的產品。為什么讀書的時間越來越少，因為有更多的爽劇、游戲等占據了人們的娛樂時間。最終來看，圖書行業沒有敵人，基本問題都在公司內部、行業內部。整個行業能不能開發出更好的產品，建立起良性的淘汰機制，去對抗行業之外的競爭對手，這些都是內部的問題。

《出版人》：從行業的角度看，未來出版機構想要活下去甚至活得更好，還能做些什么？

李治華：從公司的經營思維來說，分為戰略層面、戰術層面和戰役層面。從戰略層面看，大家都知道很難，遇到的問題也都基本一樣，面對AI、面對視覺沖擊、面對需求下降，在戰略上短期內很難改變這些事，需要長遠計議，但短期一定要從戰術和戰役上來解決。

戰術上，我覺得大部分公司當下要做的是如何提高效率，比如通過改善庫存結構、釋放現金流、用好AI工具等來降低成本、提高效率。

戰役層面來說，爆品思維、單點突破依然重要。任何公司一定要有拿得出手的爆品，要有賺錢的產品線或業務線。簡單的說，就是要一年能打幾場勝仗。先知書店現在有5條業務線，這是個生態思維，但是首先要保證的是，至少要有能出爆款、提利潤的產品或業務。比如自出版業務，一年做10個產品，如果沒有一本銷量10萬冊以上的書，生存就很艱難。沒有這個能力，那就只能靠運營提高效率，或是優化成本結構。再好的生態，一定要做出一個能產生利潤的單點，才能推著生態里的其他飛輪轉動，不然就會停滯。■