農商銀行加快轉型與高質量發展思考

近年來，農商銀行改革發展成效顯著，黨的建設、公司治理及經營管理各方面得到持續提升，但面對外部經濟環境的不確定性、日趨激烈的同業競爭、日新月異的數字化浪潮，農商銀行轉型發展路上依然面臨諸多困難與挑戰，發展不平衡不充分的問題仍比較突出， 亟需主動思變、積極謀變、有效應變，以自我革新的魄力，構建轉型發展新格局。當前形勢下，全面加快轉型發展，走出一條符合自身實際、具有本土特色、融合城鄉區域的高質量發展之路，成為農商銀行當前面臨的重要課題。

農商銀行發展面臨的問題和挑戰

當前，銀行業步入了低利率、低增長、低回報周期，相比其他銀行，農商銀行面臨的發展壓力更大，其突出問題主要表現在以下六個方面：

競爭力普遍不強。農商銀行產品和服務的競爭能力相對較弱。主要表現在：一是服務管理意識尚未完全轉變，客戶服務意識弱于產品營銷意識；二是產品營銷組織整體性不強，在圍繞客戶需求、向客戶提供“一攬子”金融產品方面存在不足；三是服務營銷模式同質化現象明顯，產品服務缺乏自身特色，對客戶需求敏感度不夠，無法柔性實現產品適配；四是服務效率與客戶預期存在差距，部分業務流程操作環節繁多、后臺審批流

程冗長、服務標準不統一，客戶體驗較差，與同業競爭 的能力不足。 客戶基礎趨于弱化。近年來，農商銀行在鞏固和 擴大客戶群體上面臨瓶頸。一是傳統客戶流失。隨著城 鎮化推進、人口老齡化加快趨勢日益明顯，傳統客群流 失較為嚴重，部分客群出現負增長，原有優質客群數量 下降。二是新客戶拓展乏力。與大型國有銀行、股份制 商業銀行相比，農商銀行在對接城區客群消費升級、重 大項目更新改造，以及拓展集團客戶、行業客戶上處于 劣勢。三是客群結構亟待改善。對年輕客戶影響力不夠 大，客戶年齡相對偏大，以煙臺農商銀行為例，儲蓄存 款客戶中，50歲以上客戶占比高達73.53％，40—50歲 客戶占比為15.12%，40歲以下客戶僅占11.32%，拓展 年輕客群、改善客群結構刻不容緩。 戰略執行存在偏差。農商銀行的主責主業是“支 農支小”，傳統優勢也存在于“支農支小”“服務三 農”的市場定位中，但部分農商銀行自身戰略執行存在 偏差、服務手段落后，綜合性產品服務較少，產品服務 豐富度不足，在對接客戶綜合化、多元化、個性化金融 需求時存在明顯短板，產品服務體系與同業機構相比存 在較大差距，對客戶的吸引力呈邊際遞減趨勢。 盈利模式單一。實施利率市場化以來，銀行業存 貸款利差持續收窄，同業競爭加劇，農商銀行經營成本相對較高，導致存、貸款議價能力明顯偏弱，加之受疫情影響，讓利實體經濟的金融政策陸續出臺，利潤空間被進一步壓縮。

隊伍素質有待提升。人才培養機制不夠健全，員工職業發展通道不夠順暢，員工歸屬感和認同感有待提升。專業人才引進力度不夠，特別是信息科技、產品研發、風險管理等高端技術和管理人才匱乏。干部隊伍素質參差不齊，導致管理水平差異明顯，針對干部素質培養、實踐歷練等方面，制度機制還有待完善。

科技支撐能力薄弱。相比大型金融機構，農商銀行受小法人限制，整體規模較小，科技水平較低，科技人才短缺，科技投入少，大多不具備獨立的科技開發能力。另外，農商銀行金融場景應用渠道狹窄，數據質量不高，數據治理架構搭建不完善，電子化、線上化、數字化水平與大型金融機構存在較大差距。

農商銀行轉型發展思考

發展是永恒的主題。農商銀行既應正視當下困難，也應看到發展潛力。以煙臺農商銀行為例，當前， 隨著煙臺跨入“萬億之城”行列，良好的區域經濟為改革發展帶來新的機遇，農商銀行應從以下幾個方面把握機遇。

堅持“人民至上”，保持戰略定力。農商銀行發展必須始終堅持金融工作的政治性和人民性，堅定不移走中國特色金融發展之路。煙臺農商銀行要立足當地， 以農為本，持續強化與“三農”和中小微企業的緊密聯系，充分發揮本土優勢和決策靈活的體制機制優勢，不斷下沉重心，強化服務，專注做小、做微、做散，完整、準確、全面貫徹新發展理念，始終把思想和行動與黨中央保持高度一致，以實際行動助力鄉村振興和地方經濟社會發展。

加強政策研究，搶抓發展機遇。一要把握宏觀政策。圍繞中央關于經濟、金融工作出臺的各項大政方針，加強研究，強化分析，做到吃透上情、摸清內情、掌握外情，結合經濟發展形勢前瞻性做決策，科學制定工作方案，指導全行精準發力，做到因勢而謀、應勢而動、順勢而為、乘勢而上，緊緊抓住發展機遇，贏得發展主動權。二要善做結合文章。充分發揮地方法人機構優勢，與本地政府、財稅、司法等部門主動對接、密切合作，整合政策資源，緊貼區域發展實際，圍繞重點客群，聚焦國家扶持的產業熱點，找準業務結合點，不斷創新金融產品和服務方案，全力打造富民強行、互惠共贏的“農商方案”。三要嚴守監管政策。在嚴監管政策背景下，農商銀行發展必須保持清醒認識，必須全面樹立“從嚴治行”“合規經營”理念，確保一切業務都在符合監管政策的框架下開展，堅決不觸碰監管紅線，牢牢守住自身安全發展底線。

實施差異競爭，著力提質增效。當前，銀行同質化競爭激烈，農商銀行面臨的競爭壓力巨大。只有加快業務轉型，實施差異化競爭戰略，實現提質增效，才能在競爭中保持優勢。一要加強市場調研。當前形勢下， 不僅要圍繞“客戶需求什么”進行調研，還要結合“我們需要什么”的概念統籌調研，在滿足客戶需求和兼顧自身收益間找準平衡點。煙臺農商銀行將深入落實山東省聯社客群營銷工作部署，緊盯重點客群，摸清客戶規律，深入對接走訪，找準實施“一攬子營銷”的著力點，制定差異營銷策略，全面提高營銷工作質效。同時，要密切關注同業政策，知己知彼，靈活機動，抓住時機推出差異競爭策略，做實“人無我有”“人有我優”之功。二要強化對標提升。按照山東省聯社關于“尋標對標，爭創一流”行動方案要求，堅持常態化實

施“尋標、對標、提標、達標”四標行動，以對標單位為榜樣，揚長避短，高標定位，提質增效。對標學習過程中，要深刻領悟對標單位的管理內涵和經營邏輯， 不能盲目效仿、生搬硬套，而要通過學習啟發，找準差異，做好變通文章，制定符合自身實際的經營發展策略。三要推行差異考核。日常經營中，要從客觀出發， 堅持實事求是，綜合權衡各種因素，制定差異化考核措施，進一步提升考核管理的精細度。例如，對于城區與農區市場、規模與效益的關系、員工工作質效“虛”與“實”、FTP收益帶來的風險“高”與“低”等問題， 不能簡單地實施“一刀切”考核，差異化考核顯得更加科學有效。四要逆向改進提升。通過問題導向抓管理提升，對業務發展過程中出現的問題進行深入分析，找準原因，研究對策，改進提升。例如，針對新增不良貸款反彈問題，要高度重視，加強調研，準確研判風險成因，及時調整和優化風控措施，有效控制不良反彈，提升信貸資產質量。

加快數字轉型，強化科技賦能。金融數字化轉型已成為必然趨勢，2024年通過赴省外先進農商銀行考察學習，煙臺農商銀行進一步增強了實施數字化轉型的發展決心，未來將緊緊抓住數字化轉型契機，加大科技創新投入力度，立足實際、揚長避短，全面打造符合自身特點的數字化經營體系，贏得轉型發展新機遇。在業務營銷方面，堅持以客戶需求為導向，通過推動需求發掘、場景構建、數據積累、客群分析，形成“分析反饋、產品調整、敏捷升級、上市推廣”的產品生產應用閉環。在風險防控方面，堅持深度挖掘分析數據，搭建多維度數字化風險防控體系，使風險防控更科學、更精準、更高效。在基礎保障方面，堅持加快數智復合型人才培養，加大數智化投入力度，深度開展包括客戶、客群、行為、業務、財務數據的分析，打造數智化決策能力。通過完善跨渠道的營銷體系、全渠道的客戶運營策略和全生命周期的客戶服務體系，實現資源整合，逐步突破眾多業務場景應用，以點帶面，從局部到全域，直至全面完成數字化轉型。

加強隊伍建設，提升管理水平。企業管理的核心是人的問題。下一步，煙臺農商銀行將以持續深化“三項機制”改革為抓手，緊密結合實際，全面加強隊伍建設，為轉型發展提供有力的人才支撐和保障。一要管好人員的“進”與“出”。要建立符合現代企業發展的人才引進、淘汰機制，逐步推行流動的、開放的選人用人方式。引進端要與內部管理和業務市場緊密接軌，積極引進能夠促進農商銀行發展急需、緊缺的各類人才，例如營銷、運營、風控、科技、研發等，全面滿足發展需要。淘汰端要以農商銀行發展利益和考核結果為導向， 優勝劣汰，鞭策全員，對品德、能力、業績低下，特別是給農商銀行利益造成損失的人員應及時調整或淘汰。二要抓好員工的“育”與“用”。充分認識和遵循人才成長規律，結合員工自身特點，有針對性地進行培養， 按照因材施教、人崗相適、人盡其用的原則，為人才成長創造良好環境。同時，要知人善用、用人所長，構建“公平、公正、競爭、擇優”的人才選拔機制，破除論資排輩、學歷至上等陳舊觀念，真正做到唯才是舉，不拘一格，讓合適的人在適合的崗位發光發熱，充分發揮每名員工的最大優勢，凝聚起強大工作合力。三要用好干部的“才”與“智”。干部要知人善任。當前，農商銀行往往面臨“支行行長一將難求，部門經理皆可上手”的干部選配難題，這就需要加強干部交流，采取上派下掛、多崗歷練等方式，讓業務型干部注重強化管理思維、提高掌控全局的駕馭能力，讓管理型干部注重加強專業學習、提升自身業務能力，有效促進干部專業才能和管理智慧有機融合，真正做一名既懂業務又懂管理，能夠堪當重任的復合型干部。

（作者系煙臺農商銀行黨委書記、董事長）

責任編輯：楊生恒