海爾的“三自”進化

思路對任何企業都非常重要，沒有思路就沒有出路。在傳統商業模式下，大企業病難以避免，如果不轉變商業模式，企業就會離用戶越來越遠。海爾的思路是，一定要創造一個新的商業模式，這個新模式就是人單合一。人單合一的本質根源于創業初期植入的創業精神，我們在這個轉折點開始新的創業，讓傳統的企業向商業生態蛻變。

生態的必要條件：自主人、自組織

企業向生態蛻變的必要條件是必須有自主人和自組織。自主人不是被管理的人，自組織也不是被設計的組織，而是由自主人來自主管理的。

在海爾40年歷程中，對自主人和自組織的本質追求是一以貫之的，只不過在三大轉折點上，其表現形態各有不同，且程度和機制隨時代變化而持續演進。

重生轉折點

1984年12月26日是海爾創業的紀念日，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠開始了重生。在這個階段，我們還沒有明確提出自主人和自組織的概念，但我們的追求一直是讓每個人激發自己的潛能，發揮自己的作用。

上世紀八十年代，我們探索的免檢班組、自主管理班組，就是自組織的雛形和緣起；用員工名字命名的小改革、發明創造，就是自主人的雛形和緣起。比如，啟明焊槍就是用焊接工李啟明的名字命名的。在自主管理班組中，劉梅蘭的自主管理班組是做得最好的，她們的班組能自主完成任務，不需要上級去管理，而且小組成員之間互幫互助，變成了一個有機協同的整體。在這個階段，推進自主管理班組和員工名字命名工具主要是起到一種導向作用。

在海爾正式創業的初期，員工的素質還比較低，怎么去激發他們成為自主人呢？我們幾個聯合創始人帶頭加班，每天基本工作13個小時以上，而且沒有節假日。我們身體力行帶頭干就是希望所有的員工都行動起來，雖然不要求大家也加班，但要求他們把自己的本職工作干好。這就是自主人和自組織的萌芽。

新模式轉折點

2005年9月20日是人單合一模式創立的紀念日，這是海爾新模式的轉折點。

在重生的階段，我們聯合創始人和創業元勛帶頭做，只是激發了自主人和自組織的萌芽和探索；到了新模式的轉折點，它已經變成了一種人單合一的自主人和自組織機制，為所有人成為自主人、所有組織成為自組織創造一種環境。

為了創造這種環境，我們把所有的中間層取消了。約12 000個中層管理人員，要么變成自主人自主創業，要么離開。整個企業沒有科層了，只有自主人和自組織，傳統科層制的企業變成了一個可以迭代升級的生態。

新引擎轉折點

2024年9月20日是海爾人單合一2.0和新引擎提出的紀念日，是海爾的第三個轉折點。我們的實踐就是從自主人到小微再到鏈群合約，這是生態組織進化的一個過程。

自主人簡單來說就是每個人都沒有上級，因為職能部門取消了。我們的上級變成了用戶，主要就是為用戶創造價值。

小微是自主人組成的自組織。自組織有三個條件：共創、共治、共享。

許多個自組織的小微自發組成生態鏈上的小微群，從科層制的他組織進化成鏈群合約。原來的企業就像是一臺精密的機器，里面有發動機、齒輪、螺絲釘，根據部門的不同、人的等級不同，有的是螺絲釘，有的是齒輪，但現在大家都是平等的，都可以在鏈群中創業。

企業向生態蛻變的下一個目標就是新引擎的轉折點。鏈群合約就是新引擎的基礎，它的中心“U”是用戶，用戶是唯一的領導。U作為中心，代表的是應用場景生態，一切圍繞應用場景來創造，這成為迭代升級為物聯網生態的必要條件。物聯網生態經濟定義有很多，主要有兩條，一是體驗經濟，體現為U；二是共享經濟，體現為增值分享。

現在的電商，其實都沒有做到這兩種經濟。體驗經濟沒做到，因為它只是供應產品；共享經濟更談不上，因為只有平臺得利，所有的責任和損失都推給了供應商。鏈群合約適應了物聯網生態經濟的要求，催生出物聯網生態經濟的新引擎。鏈群合約將來還會變化，但是不管怎么變化，都符合人工智能的時代要求。

阿什比定律指出，為了有效地控制一個系統，控制機制必須與被控制系統一樣復雜。這里的控制機制不是科層制下的組織控制，而是讓所有的內部人和外部人融合到一起。

生態進化的充分條件：自進化

人單合一的自主人、自組織機制使我們從企業蛻變為了一個生態，但它只是生態的必要條件。生態是動態的，不是靜態的，其充分條件是要永遠不斷地自進化。如同亞馬遜的熱帶雨林，其中的植物有生長、有落敗，和雨林中的動物、山川環境形成了一個自進化的生態。但如果人為破壞，砍伐樹木，最后樹木沒有了，也就沒法進化了。沒有進化，生態也就不存在了。我們的生態組織也一樣，必須不斷地自進化。

創業初期，我們并不懂什么是自進化，但我們懂怎么把每個人的價值充分發揮出來，所以我們自己創造了一種管理方法——日清工作法：日事日畢、日事日高。

日事日畢，即每天的事情必須當日完成，以此來倒逼個人素質的優化。這在當時并不是一件簡單的事情，因為每天的事完不成都會找各種理由。但當時我們就規定，不管一件事涉及到多少個部門，不管大家怎么互相扯皮，只要完不成，每個人都有責任。由此倒逼員工想辦法提高自己的素質。

日清日高，即每天做的事比昨天都有一定的提高。我們給員工宣貫一個“72”法則，即如果每天都比昨天提高1%，那么按照復利法計算，72天后肯定就會翻一番。通過這種做法讓大家不斷地提升自己的能力。

這個工作法的依據是Z理論。X理論的假設是“人之初性本惡”，認為人性都是好逸惡勞的，必須要嚴格管理。Y理論的假設是“人之初性本善”，認為人性是自覺的，不需要嚴格管理。無論性善論還是性惡論，都強調員工是客體，決定權都在管理者手里。但Z理論不相信性善和性惡的假設，追求因地、因時、因人制宜，認為創造什么樣的環境員工就往什么方向發展。我們的日清工作法基本上遵循了Z理論，最終也實現了自日清、自提升。

自日清和自提升為企業打下了人單合一的基礎，所以在創造人單合一模式的時候，自進化就變成了一種機制，即生態組織的自進化。

在這個階段，生態組織的自進化主要體現為“三個零”——零距離、零庫存、零審批。傳統經典管理組織沒有零距離的，因為設計產品后要給制造，制造出來后要給銷售，銷售再賣給大商場，沒有用戶只有顧客。但我們要把用戶連起來，和用戶之間零距離。

如果和用戶連接起來，我們就會知道他們需要的是什么產品。這樣就盡可能實現產品生產出來不入庫，可以實現零庫存。既然庫存都沒有了，也就沒有領導，也就不需要審批了。海爾從零距離、零庫存、零審批的三個零來進行零距離的管理，其實就是內部生態的自進化。

如今，“人單合一”已經成為了商業模式的國際認證標準，這是中國企業目前為止唯一一個成為國際標準的商業模式。過去我們都以獲得國外的標準認證為目標，現在很多外國企業因為獲得“人單合一”認證而高興，這是值得我們中國企業自豪的一件事情。

人單合一的普適性，源于它的理念——人的價值最大化，讓每個人體現自身的價值，體現自身的尊嚴。未來，“人單合一”的新目標是零邊界。以“零邊界”為宗旨，鏈群合約的生態組織將升華為無窮自進化的生態平臺。

在北美，我們兼并的美國通用家電本來是一個家電公司，現在已經在美國成為了市場第一，并率先把家電公司變成了第一家“家生態”。在歐洲，我們的X11洗衣機通過無邊界的協同，實現了海爾洗衣機在歐洲市場高端品牌的突破。這就是生態平臺的作用。

“可以預見的是，未來最成功的公司必然是今天還默默無聞地在社交媒體外的某個小公司。”人人都可以成為從“某個小公司”到未來最成功的公司。我們的海創匯平臺，讓每個人可以在自己的市場中尋找機會，自己去探索。但最大的問題在于，這個成功的前提是必須有一個巨大的生態，也就是我們說的智能交互生態。

尼采從古希臘的悲劇中總結出了酒神精神。酒神和夢神是古希臘的神話人物，他倆是同父異母的兄弟，父親是被稱之為眾神之神的宙斯。酒神狄俄尼索斯代表強力意志，永遠自我顛覆、生生不息；夢神就是太陽神阿波羅，也叫日神，代表理性完善和夢幻般的美好。尼采說到，這兩者是相輔相成的，也就是說每個人都想追求夢神，但夢神是動態的，不是靜態的，今天追求到了，明天還要變化。要跟上就需要自我顛覆，如果自己不顛覆自己，夢神就會拋棄你。就像一個企業，現在是世界頂級企業，全世界的企業都向他學習，如果他只是安于現狀，明天時代變了，其他企業就可能超越他。表面上看，他是被時代拋棄了，被其他的企業拋棄了，本質上是被自己拋棄了，因為他沒有酒神精神。

我們的企業必須要擁有一種自以為非的酒神精神，而且這種精神應該是我們須臾不可離開的，是永恒的追求。

本文來源：張瑞敏在海爾創業40周年紀念會上的演講，略有刪減。