通用電氣如何進行“簡化管理”

2012年，我來到通用電氣位于加拿大彼得伯勒的一家大型汽車廠，當時這家工廠正處在虧損當中。我記得我問了十幾位管理者，他們各自都向誰匯報工作。每個人都有不同的上級，而且所有上級無一人身在現場。制造部門的管理者在亞特蘭大的某個人手下工作，維護人員向其他地方的主管匯報，工程部門的經理也一樣。他們在迷宮里又建了迷宮，沒有一股匯聚的力量把領導者們聯系在一起。

我把這件事放在了心上。隨著時間的推移，我嘗試觀察通用電氣員工的工作方式，并用幾個簡單的問題來根除。

首先，我會問：你替誰工作？如果答案不止一個人，那么這就是壞兆頭，他應該只有一名上級。接下來我會問：你的績效怎么衡量？如果員工不理解公司期待自己達到的指標，就很難取得成功。員工應該滿足的指標不超過三四個，而且每一個指標都應該清晰，容易理解。最后，我想知道：你住在哪里？如果跟我談話的人負責非洲事務，但住在倫敦或迪拜，那麻煩就大了。工作地點離住所近很重要。

我決定選擇一個業務流程，并跟蹤一段時間。我用了18個月跟蹤通用電氣的商業運營，深入研究公司內部怎樣接到訂單。我請人教我合同是怎么撰寫的，又怎么獲得批準（以及由誰批準）。躲在簾子背后觀察企業運營的基本工作，我了解到，在我們的系統下，有權簽署關鍵決策的人里差不多有一半是“和所在國家無關的利益相關者”。這些人既沒有專業知識，也沒有責任感，但他們覺得自己有必要發表意見。這是我們的錯，因為是我們要他們這么做的。

從這些交流當中我看到，走出金融危機之后，我們變得有些矯枉過正。在困難時期，人們傾向于緊緊握住方向盤。但有時，這無助于解決問題，你只是更頻繁地進行審查罷了。到2012年，我們的情況就是這樣：人浮于事，臃腫不堪。我們因為組織結構太過復雜而出現功能性障礙，從下面可以看出一些端倪。

通用電氣內部的常用信息系統是客戶關系管理系統，這個系統有39種應用，但互相之間無法協同。故此，埃克森這類通用電氣的大客戶，有可能從本公司的不同業務部門收到10多張不同的發票。

與霍尼韋爾（這是一家我們敬佩的、同樣復雜的企業）相比，我們的行政管理費用比它高出10億美元。我們的敬業度得分（衡量我們的員工是否認為通用電氣是一個良好的工作場所）下滑了60%。

成本高、敬業度低和動作緩慢，往往是互為因果的。我們設定了在4年里削減20億美元管理費用的目標。我們把這一舉措稱為“簡化管理”，但真正的目的是想提高組織的速度和靈活性。

組織結構復雜表現在兩個方面：員工職責重疊，以及普遍存在的“和我報告一下”的態度。我們決定明確職責，為一線決策者授權，打破組織界限，在整個公司內下放權力。對員工來說，我們希望簡化管理能帶來更高的敬業度；對客戶來說，我們希望簡化管理能讓他們感到更為滿意。

我們到通用電氣外部尋求幫助。一天深夜，我偶然從YouTube上看到波士頓咨詢集團高級合伙人伊夫·莫里厄做的一場TED講演。他剛剛開發了一套簡化管理框架，我感覺他是直接在對著我說話。

2014年，莫里厄和彼得·托爾曼合著出版了《六條簡單規則》，兩人認為，在太過復雜的組織里，員工感覺像是困在了迷宮里。他們在官僚機構數不清的要求下變得精疲力竭、壓力重重。

那應該怎么做呢？在他們的六條規則當中，前三條說的是要讓員工更容易運用自己的判斷，發揮主人翁意識：（1）理解你的人在做什么；（2）強化整合者（即能跨職能完成任務的人），為他們提供資源和權力；（3）提高可用權力的總量——在創建新的工作角色時，賦予人們權力，而不是從他人手里奪取權力。

后三條規則是關于確保新增的自主性，可用于對抗復雜性，提高績效：（1）設定明確目標，刺激共同利益以便于合作，增進互惠；（2）讓未來的投影變得更長，也就是說，讓人們更直接地承受自己行為所帶來的后果；（3）獎勵合作者，譴責不合作的人。

我們請莫里厄的團隊幫忙把這些想法應用到通用電氣醫療部門的試點項目里。波士頓咨詢集團強調，關鍵是要讓員工找到自己的解決方案，而不是從上往下地指揮他們怎么做。

因此，波士頓咨詢集團的顧問讓我們的團隊找出那些看似因效率低下而停滯不前的領域。我們的團隊想到了若干領域，包括希望發現產品存在缺陷后能夠盡快召回。

波士頓咨詢集團幫我們組建了若干小團隊，以破除妨礙目標實現的僵化流程。他們幫助這些團隊提出了一連串簡單的問題：產品召回中涉及的關鍵角色是什么？不同管理者之間傳遞接力棒的關鍵接口是什么？協作的關鍵是什么？在理想的狀態下，這些關鍵角色在接口上應該有什么樣的行為？我們今天觀察到的行為是什么樣的？理想行為和當前行為存在差距的根源是什么？僅幾年內，我們就極大地改善了速度和敬業度。

（摘自《如坐針氈》）