張川：企業需要格外留意的戰略“陷阱”

從底層的視角來看，“管理”可以分為AB兩面。A面是關于如何點燃團隊的激情，雕琢企業文化、穩固組織根基的藝術；B面則是對科學管理體系的構建，與確保其持續發力的智慧。

如今，很多企業熱衷于A面的探索，卻忽略了一個事實：僅憑A面的光彩，往往難以做好企業，基業長青的公司常常是B面穩固，且AB兩面兼修并進的高手。然而，在追求管理制高點的途中，企業需要格外留意幾個戰略上的“陷阱”。

陷阱一：把戰略和業務問題變成組織和文化問題。

當企業面臨危機時，關鍵不在于組織和文化，而在于戰略是否明確，業務是否給力。首要任務是確立戰略：明確用戶是誰，如何服務，以及核心能力所在。

怎么建立核心能力？對于ToB（面向企業）的技術公司而言，核心能力在于“研發體系”。以IBM為例，其IPD（集成產品開發）體系，便是其研發實力的體現。這套體系確保了即便組織2萬名工程師進行編程，也能保持高效且錯誤率極低。相比之下，ToC（面向個人）的互聯網公司往往不具備如此強大的研發體系。

還有一些公司陷入了“股權解決論”的歧途，以為只要給下屬分配股權就能解決一切問題，這是很荒謬的想法。船長的職責可不是確保船上的每個人都能活下來，而是要確保整艘船能順利到達目的地。同樣，別以為股權就一定能激發員工積極性，作為管理者，應該思考企業的生死存亡和如何取勝。

陷阱二：把戰略口號化、空洞化。

戰略選擇是個連續的過程，包括看得到、看得懂、進得去、做得贏。這不是一拍腦袋的決定，而是需要步步為營。

“看得到”是基礎，像美團早年瞄準了摩拜的潛力。更難的是“看得懂”。好比當初很多人小看今日頭條的市場，結果閱讀市場大爆發。而且，自以為“看得懂”有時候只是錯覺。很多投資人和老板愛說，只要UE（單位運營利潤）轉正，他們就投資，這其實不靠譜。UE轉正了，誰都能看出是個好投資，關鍵是在此之前，你得預判哪些調整能讓UE轉正。

“進得去”也不容易。有些領域，你根本插不進腳。比如現在的社區團購，京東想進就很難；在物流方面，順豐、圓通等已占據高地，新玩家很難再加入。

最后，“做得贏”才O5nyEIaRcXbNKVBIiDZzNw==是王道。雷軍早年看到米聊的機會，但解決不了大規模消息并發的問題，而騰訊憑借QQ十幾年的經驗積累，輕松應對。因此，戰略選擇是個環環相扣的過程，每一步都至關重要。

戰略判斷是思考的過程，要謀定而后動，才能勝算在胸。首要之務是評估所需資金投入的時機與規模。在商業競爭中，資金代表著兵力，大多數情況下，資源豐厚者更易獲勝。管理者應致力于構建優勢兵力，追求以強勝弱。因此，戰略判斷需要有前瞻性，要深思熟慮作戰方式、作戰理由、自身實力及制勝之道。

還有的企業將“打造中國XXX領域頂尖平臺”作為戰略，這是誤解。戰略不是目標，也不是口號，而是通往目標的路徑規劃。真正的戰略需要將目標與實現路徑緊密結合，而多數企業所宣揚的，往往僅是目標本身。

真正出色的戰略，必須融入你對行業的深刻理解，單純依賴SWOT和五力分析制定的戰略，往往只能解決內部協調問題，觸及不到客戶的核心需求，也無力左右企業的生死。我經常遇到一些公司會說：“我們必將成為盈利千億美元的企業。”這種口號毫無意義。但遺憾的是，很多中國公司錯把這種口號當作戰略，這是極其危險的。

陷阱三：將組織結構問題當成管理能力問題。

組織架構是管理的核心，過分強調協同則行不通。試圖通過組織制衡來實現管理目標，違背了管理的本質，效果不佳也在情理之中。

過分追求中臺管理，難度頗高，阿里也是經歷十多年才逐步建立管理中臺。過于強調中臺，可能導致小業務資源匱乏，難以發展，中臺對此難辭其咎。這本是公司組織問題，卻常被歸咎于領導者個人。

陷阱四：用激勵替代管理的有效性。

有人認為，管理非常簡單，只要盯住幾個核心數據，就能把部門管好。這樣的想法過于簡化了管理的復雜性。為了提升頁面瀏覽量，就把一個頁面拆成多個；為了拉高總交易額，就賣茅臺。管理者或許能輕易提供這些表面的數據，財務部門若不深入審查，往往難以察覺其中的問題。

真正有效的管理，需要管理者深入了解每一個細節，這不是簡單地“管細節”，而是要“懂細節”。在業務快速擴張的初期，或者對于那些主要依賴體力勞動、單店管理的企業而言，或許可以依靠簡單的績效指標來驅動。但大多數以腦力為主的公司里，試圖通過一兩個數字來管理整個公司和業務，無疑是行不通的。

管理的四大支柱分別為經營管理、目標管理、績效管理、人才管理。將目標管理和績效管理混為一談是管理上的大忌。真正高效的管理，在于細化目標，但即便如此，也往往只能實現60%至70%的目標。因此，不同的目標管理方法適用于不同的企業問題，目標管理和績效管理必須清晰界定。

陷阱五：用分權代替管理，即用大公司的制度管理小公司。

實際上，多數公司過早設置事業部都會遇到問題。優秀的公司通常是在發展到一定規模，需要開拓全新且完全獨立于現有業務的領域時，才會考慮設置事業部。然而，很多公司在事業部設置上操之過急。

事業部會筑起部門間的高墻。當公司需要統一行動時，事業部和公司之間的結算機制、人員調動都變得不切實際。事業部的高墻之所以難以逾越，是因為事業部的成立本就基于業務的獨特性。一旦事業部形成，便難以再回歸原狀。

Apple（蘋果）至今未設立事業部，盡管iPhone、iPod、iPad各有研發團隊，但生產、采購等核心環節仍由統一的大部門管理。為什么Apple要這樣做？因為其芯片、屏幕、壓制機等硬件高度集成，部門間的壁壘自然消解。真正具有創新力的公司，往往追求縱向一體化。Apple是全球最懂供應鏈的公司，它能夠精準核算每個元件的成本，確保每一分錢都花得恰到好處，從而將供應鏈成本降至最低。

有些企業因事業部運營不善，便嘗試組建事業群。我目前負責美團的到店事業群。事業群實質上是多個大型事業部的集合體。事業群負責人的角色尤為棘手，未經歷過事業群負責人的崗位，很難真正理解業務精髓，因此，過早設立事業群，對管理十分不利。

采取分權管理時，務必慎重考慮權力回收的可能性。以往人們總以為換人即可收回權力，但在業務陷入困境時，換人未必奏效，唯有依靠有效的管理體系才能實現。

對于大公司而言，縱向一體化可通過建立獨立事業部來推動創新，華為的手機業務便是例證。當企業試圖進行深度縱向一體化創新，或涉足龐大且競爭激烈的市場時，事業部制度未必是最佳選擇。