衛哲：如何讓戰略有效率地執行

戰略對于企業而言，并非生存的必需品，而更像是一件奢侈品。它如同女性追求的名牌包，雖非生活必需，卻代表著一種追求與品位。

那么，企業何時才需要考慮戰略呢？通常是在企業已經度過生存期，擁有穩定的正向現金流之后，才有余力和視野去“規劃戰略”。對于仍處于生存期掙扎的企業來說，更重要的是找準賽道、占領市場以及實現盈利，而非過早地將精力投入長遠的戰略規劃中，否則可能會因過于超前而錯失當下的發展機遇。

戰略的核心要素首先是“取舍”。在資源有限的情況下，企業需要合理分配時間、人員和資金，審時度勢，確保每一次決策都能帶來最大收益。其次是戰略“落地”。再完美的戰略，如果無法轉化為實際行動，那么它就毫無價值可言。因此，企業需要制訂詳細的實施計劃，確保上下一心，共同朝著既定目標前進。

為什么創業者偏愛廣州、深圳？盡管融資不易，但這些城市的企業卻格外擅長賺錢。

以廣州一家社區生鮮企業為例，百余平方米的小店，日營業額竟能破萬。當企業創始人向投資人介紹時，開場白便讓很多人拂袖而去：“我有2000家店，全在廣州。”

或許這話聽起來缺乏吸引力，但我卻特別喜歡。2000家門店集中在廣州，恰恰證明了市場潛力巨大。對于一個年營業額七十多億的企業而言，堅守一城意味著管理更順暢、供應鏈更穩固、口碑更易積累。既然如此，何必給予擴張？很多人熱衷于跑馬圈地，但圈得的地，未必守得住。因為無論是消費者還是企業客戶，忠誠度都非絕對恒定。

因此，首先要追求的是密度而非廣度。密度能帶來戰略優勢。與其將2000家店分散于20個城市，不如集中于一城，效果更佳。與密度緊密相關的是滲透率。無論面向消費者還是企業，只有高滲透率才能帶來真正的黏性。微信之所以讓人欲罷不能，正是因為其時間滲透率高。每天幾個小時的使用，黏性自然就來了。因此，密度和滲透率遠比單純的規模更重要。

怎樣的規模才有意義？關鍵在于逐級擊穿上游。很多行業高呼去中間化、改變層級，但試問：你對每一層級的規模、價格和價值，真的了如指掌嗎？談及多級分銷，一級、二級、三級，你真的懂嗎？

在探討行業層級與營業額的奧秘時，我們要深入細節。試問，一級經銷商營業額幾何？二級、三級又分別是多少？理解這些，是去除中間環節的關鍵。設想，若一級營業額達1000萬元，二級為300萬元，那么兩者間供貨價格差異究竟有多大？這背后的原因，往往與某一品類在特定區域突破1000萬元銷售額的門檻息息相關。一旦跨越這個界限，就意味著你能直接挑戰上游，獲取與二級經銷商相當的價格優勢，從而提升競爭力。

進一步說，若能在某品類中再創新高，比如突破億元大關，那便是對一級經銷商天花板的又一次突破。因此，規模量化不僅是實力的證明，更是通往上游議價權的鑰匙。

在探討戰略制定的精髓時，我們聚焦于三種核心方法：

第一種叫用戶驅動型戰略。阿里巴巴便是這一戰略的典范，其戰略核心始終圍繞用戶需求展開。通過持續的改進與迭代，阿里成功解決了用戶的諸多痛點。與此形成對比的是，諾基亞曾因固守用戶驅動未能及時轉型全屏觸摸，而錯失市場先機。

第二種叫愿景型戰略驅動。以阿里云為例，其在2007年的布局并非源于當時的用戶需求，而是基于對未來行業格局的深刻洞察。阿里云以愿景為先導，逆推當下布局，實現了從未來到今天的戰略引領。這種戰略方式，是以后天的視角驅動明天，再由明天指引今天。

第三種叫增長驅動型戰略。這種戰略往往以特定增長目標為起點，再反復規劃增長路徑。然而，我對此持保留態度。因為過分追求增長目標，可能會束縛企業的視野，導致制定的戰略并不真正符合用戶或行業的需求，最終反而可能無法實現預期的增長。

盡管增長驅動型戰略看上去直接且實用，但實際上，過于注重目標往往導致戰略與市場需求脫節。

如何確保戰略落地？可以用戰略羅盤來指引。

首先，取舍是關鍵。在戰略會議上，若問今年只做三件事，你會如何選擇？這其實就是取舍的藝術，不必硬湊三件，兩件做好亦可。那件最核心的事，需要傾注80%的精力，不達目的誓不罷休。

其次，排序不可少。有人或許疑惑，三件事還需排序嗎？當然，我們必須像打游戲一樣，逐一通關。只有對三件事進行排序，才能確保各部門也相應排序，集中力量攻克首要任務。比如鍋圈食匯和滬上阿姨，每月開300家店雖然并非唯一任務，但在此期間，全公司都需要將其視為首要任務來推進。

再次，設立里程碑。里程碑包含業務目標、時間和資源三要素，我們內部稱之為“PTO”（People人員、Time時間、Output產出）。例如，7月份前要拓展1萬個客戶，需1000萬元資金和100個業務團隊支持。

最后，復盤調整。達到任一里程碑后，都需要停止并復盤。時間到而目標未達成，或資金未用盡而時間已到，都需要審視。若時間未到而資源已盡，或業務進展受阻，則需要考慮增加資源。復盤后，又將面臨新的取舍：是否延長時間？是否追加資金？如此循環往復，從取舍到排序，再到資源追加和新的里程碑設定，這就是我們的戰略羅盤。