建筑類央企財務公司資金集中管理問題

近年來，信息技術飛速發展，國內經濟市場發展迅速的同時，面臨需求收縮、供給沖擊和預期轉弱的三重壓力，央企集團的經營領域不斷深化、業務體量持續壯大，也同時面對管理能力現代化、國資監管數字化的新要求，本文以建筑類企業為例，研究建筑類央企當前資金集中管理的現狀，結合具體實踐中面臨的問題，提出借助司庫體系建設、優化信息管理系統、強化資金風險管控、通過人才引進與培養等方式，發揮財務公司平臺作用，提升資金集中運營水平，強化資金風險防范能力，以應對市場形勢變化，助力集團企業高質量發展，實現經濟價值最大化的目標。

財務公司是以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的非銀行金融機構，加強資金集中管理，提高資金集中度屬于財務公司的首要職責。作為非銀行金融機構，財務公司受到國家金融管理局、人民銀行等多方監管，資金歸集受到諸多政策限制。同時作為建筑類央企成員單位，受建筑類行業影響，業務資金沉淀多、需求大、周期長，在資金歸集中存在更多的制約因素。2022年，國務院國資委發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（國資發財評規〔2022〕1號）文件，要求各央企主動把握新一輪信息技術革命和數字經濟快速發展的戰略機遇，將司庫體系建設作為促進財務管理數字化轉型升級的切入點和突破口，重構內部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，促進業財深度融合，不斷增強企業價值創造力、核心競爭力和抗風險能力。

在這個背景下，財務公司通過集中管理，不斷強化資金的有效整合與調控，盤活閑置資金，加快推進司庫管理體系落地實施，實現對全集團資金的集約管理和動態監控，及時發現潛在的風險，并采取相應的措施進行風險防范和預警處理，降低資金使用風險，提高資金使用效率便具有更為重要的意義。

建筑類央企資金集中管理現狀

建筑類央企資金管理特點分析 第一，機構數量眾多精細管理難。建筑類央企普遍經營業務板塊多，管理層級鏈條長，出于經營開發、項目建設需要，機構數量眾多且多為臨設機構，大部分業主都強勢要求對項目賬戶實施監管，因此建筑央企銀行賬戶體現出開戶數量多、臨時賬戶多、合作網點多的特點。建筑央企內不同單位的歷史背景差異較大、股權關系復雜，內部組織形態多樣，實施全賬戶管理過程中，需考慮諸多因素或限制，導致資金集中管理難度倍增。

第二，信息維度不夠數據治理難。建筑類央企在數據治理方面管理粗放，未形成統一的業務標準、數據標準，數據指標顆粒度不夠，個別數據信息雜亂無章，未形成信息集中管理，業務的數據管理基礎薄弱。

各層級單位對資金集中管理的標準的理解不深入、不統一，不同信息系統的開發廠商不一、數據標準不一、技術架構不一、管理標準不一，內部數據交互不充分，想要打通資金管理平臺需要多方協調，持續梳理，打通梗阻。

資金集中管理現狀 財務公司主要通過銀行代理收款、成員企業自主歸集、銀企直聯自動歸集等方式進行資金集中，整合了集團內多個二級單位資金池，形成集團統一的以財務公司平臺為核心的資金集中管理體系，通過現金管理系統為集團二、三級企業提供資金池工具，加強企業集團對資金的整體控制能力。同時，企業集團財務公司可以對資金使用的所有流程進行實時監督，對各個環節中可能出現的風險問題進行識別和防范，從而提高資金的安全性。

當前情況是，許多企業集團資金沒有實現全面歸集，資金利用效率較低，部分財務公司未能對各個分、子公司的資金需求進行全面分析，資金的劃撥過于主觀和隨意。

資金集中管理存在的問題

資金集中管理程度不足 一方面，財務公司作為集團成員單位在經營過程中相對缺乏自主性和獨立性，與其他成員單位的關系容易受到集團的行政干預，另一方面，盡管財務公司作為新型金融機構在業務功能方面與商業銀行等金融機構相似，但財務公司在具體業務、服務對象上與其他金融機構存在一定差距，建筑業央企投資資金需求大，運營過程中資金回收與結算付款周期長，各成員單位在項目建設中依賴金融機構融資的支持。如果成員單位將其資金逐步歸集到集團財務公司，其在銀行的信用評級將會降低，導致在商業銀行的融資能力降低，成員單位缺乏將資金歸集的動力，進而影響資金歸集。

受限資金壓控難度較大 建筑央企擁有大量臨時銀行賬戶，普遍存在賬戶資金受限、受監管情況，特別是近幾年來，隨著國家新基建的推廣，建筑施工企業基礎設施業務規模和占比不斷上升，三方監管資金規模也在不斷擴大。因國家相關監管政策及行業慣例的影響，此部分的三方監管資金短期壓降可能性不大，歸集難度高，資金集中度相對較低。

風險管理存在一定挑戰 財務公司作為集團公司的金融機構，承擔著集團公司資金管理的平臺作用，資金結算以及投融資業務系統的安全性、可靠性關系到集團公司整體的資金安全，然而，在當前復雜的經營環境下，雖然不少集團企業都在強化風險管理，但整體上仍然存在事后管理與信息安全的問題。

信息技術不能滿足業務需求 在信息化時代背景下，財務公司在開展資金管理工作的過程中，尤其是搭建平臺的過程中，要結合業務發展的實際需要實時對內部信息化系統進行整合優化，全面分析成員單位的資金需求，為成員企業提供優質的金融服務，從而使財務公司的服務職能得到充分發揮。利用信息化系統對資金收支的各個環節進行動態監控，對金融服務的時效性和快捷性進行評估，對可能出現的風險問題進行防范，從而提高資金管理整體質量。然而當前，受管理體系和信息化手段限制，部分較敏感的信息無法全面準確收集分析，較難掌握客戶業務痛點、難點。

復合化人才培養有待加強 集團企業的資金分配、控制等工作是一項復雜的工程， 需要具備戰略思維、業務思維的復合型人才支撐。目前，多 數集團企業財務公司所招募的財務人員還是以傳統財務會計人才為主，難以幫助集團企業科學配置資金、提升資金利用率。多數集團企業現有的人員培訓還是以崗前培訓為主，崗中、崗后培訓缺失，在當前嚴控人力成本的背景下，不少財務公司的財務人員工作壓力大、工作量重，工作能力提升較慢，在高壓工作也導致了一部分。

推進資金集中管理的主要措施

提升專業化服務水平，服務主責主業 財務公司通過加大服務企業集團和成員單位力度，持續優化服務，緊跟金融市場產品趨勢，為集團各級企業提供流動資金貸款、項目貸款、聯合保理、票據業務、非融資性保函等便宜、好用、多樣的信貸產品服務。結合主業實體特點量身設計，金融產品定價更是堅持減費讓利原則專注服務，多個產品上門定制、免費辦理，提升對成員單位的服務質量，連年減費讓利，滿足集團企業資金需求，節約了企業資金利息費用，充分釋放外部金融機構授信額度，服務企業降低融資難度、提高融資效率、壓降融資規模，更好地發揮金融服務實體經濟作用。

積極爭取政策優勢，參與司庫建設 財務公司要想更好地發揮服務集團的功能，首要是爭取集團層面的政策支持，加強集團成員單位與財務公司的協同，實現集團內部資金的“應歸盡歸”。一方面，在制度層面爭取集團支持財務公司的資金歸集，要求集團成員單位全部納入財務公司資金歸集范圍，并將原有的資金結算中心等類似部門發揮的職能轉至財務公司，保障財務公司資金集中度的穩定。另一方面，對新成立的成員單位或新開展的項目，將資金集中管理水平納入考核要求，從源頭保障財務公司的資金歸集。根據資金管理內容確定考核主體、范圍、方法，合理設置考核指標，保證考核結果的信度和效度，幫助公司全面了解資金管理的實際效果，結合存在的不足制定出有效的整改措施。并以更高標準更優質服務推進司庫建設與運營，協助集團筑牢資金管理安全防線，為集團財務金融管理提供高效支撐。

研究受限監管資金，破解集中難題 錨定受限監管資金比例高這一突出難題，研究受限監管資金的集中模式，通過開展財務公司三方監管模式、異地開戶歸集三方監管資金模式、異地資金池歸集受限資金模式、跨境資金池歸集境內外幣資金模式等方式，對于存量三方監管資金，要求各單位上下一致行動，組織專人與業主、銀行溝通談判反映壓降訴求，確實需要進行監管的資金，要努力實現由財務公司替換外部銀行實施三方監管。

對于新中標的項目，要求深入貫徹“大商務管理”理念，組織經營、法律、財務等有關部門統籌謀劃受限監管資金源頭治理方案，爭取新項目不再實施三方監管，或通過財務公司實施三方監管。

著力推進數字化轉型，加強科技賦能 數字化轉型是建筑類央企財務公司實現高質量發展的必由之路，不斷完善經營、業務、風控等的信息系統支持，采用多種方式應用先進技術加強科技賦能，探索數字賦能智慧財務，提升財務公司信息化、系統化和數字化的水平。構建縱深、安全、高效的信息安全防護網絡，提高系統抵御內外部攻擊破壞能力，做好老舊設備更換、災備系統建設等工作，提高業務連續性保障，重視數據安全，建立起更多可量化、可監控的評價指標，從而建立起一套更加完善、科學、可靠的風險管理信息系統，提高企業的風險控制水平。

加快人才隊伍建設，激發內生動力 通過輪崗以練代學、導師帶徒等多種教育培訓手段，激發員工內生學習動力，多組織開展“金融大講堂”等學習交流活動，鼓勵員工有問題共同探討、有成果共同分享，構建共同學習、共同提高的良好機制。對于新入職的員工，更要量身打造入職第一課，著力推動快速適應、高效融入。開展讀書會活動，將成員單位年度報告研讀與學習成果分享、實地走訪調研結合起來，提升學習成效，營造學習氛圍。

建筑類央企不同程度地存在信息系統老化、技術手段落后、資金集中困難、業務效率不高等問題癥結，難以滿足管理能力現代化和國資監管數字化的新要求。對于資金緊缺型的建筑業央企，亟須借助司庫信息管理等先進的管理技術手段，進一步發揮財務公司平臺作用，完善資金集中管理模式，健全資金管理制度，加強資金風險防范，優化人才引入培養，實現資金等金融資源“看得見、管得住、調得動、用得好”，提升資金集中運營水平，強化資金風險防范能力，以應對市場形勢變化，滿足上級監管要求，打造世界一流財務管理體系。