以世界一流為目標的智慧型集團級財務共享模式

［摘 要］數字化浪潮下，財務共享已成為國有企業建設世界一流、加快財務數字化轉型的重要抓手。中鋁集團在建成覆蓋會計核算、數據集市、財務報表和資金監管的財務管控信息化平臺的基礎上，對標世界一流，以價值創造為核心，以數字化轉型為方向，按照“三級管理、一體兩翼”財務管理轉型的總體思路，通過高起點、高標準、高質量、高效率推進“一體化管控+價值創造能力”的財務共享中心建設，形成獨具中鋁特色的智慧型集團級財務共享模式，在實現管控與服務并兼、效益與效率同升的同時，真正讓財務管理發揮出價值創造、決策支持的作用，為我國大型企業特別是國有集團公司的財務共享提供了有益借鑒。

［關鍵詞］世界一流；價值創造；財務共享中心；數字化轉型

一、公司簡介

中國鋁業集團有限公司（簡稱“中鋁集團”）成立于2001年，是中央管理的國有重要骨干企業和國有資本投資公司試點企業，主要承擔著打造全球有色金屬產業排頭兵、國家戰略性礦產資源和先進材料保障主力軍、行業創新和綠色發展引領者的重要使命。

中鋁集團產業鏈涉及鋁、銅、鉛、鋅、鎵、鍺等20余種有色金屬元素，主營業務遍布全球20多個國家和地區。2008年以來，集團連續躋身世界500強行列，是英國力拓集團最大單一股東。主營的氧化鋁、電解鋁、精細氧化鋁、高純鋁、鋁用陽極產能全球領先，銅綜合實力位列國內第一梯隊，鉛、鋅綜合實力國內領先，鍺、鎵金屬產量國內第一。

集團現擁有中國鋁業、云南銅業、中鋁國際、云鋁股份、馳宏鋅鍺、銀星能源6家上市公司，形成了鋁銅高端制造、工程技術、資產經營、產業金融、環保節能、智能科技、海外發展等有色金屬領域多元化發展格局。

一直以來，中鋁集團積極踐行“國之大者”使命擔當，充分發揮科技創新、產業控制、安全支撐作用。

其中，強化戰略性礦產資源安全保障，統籌國內國際兩個市場，建成了幾內亞博法、秘魯特羅莫克等多個世界級鋁、銅、鉛、鋅等礦產資源項目和集群式冶煉產業基地，有效提升了國家戰略性礦產資源安全保障能力。

聚力高端先進材料高效保供，生產的高端高品質鋁、銅合金材料以及鎵、鍺等關鍵金屬廣泛應用于航空航天、裝備制造、交通運輸、半導體和集成電路、建筑包裝、家具家居等戰略性新興產業和國計民生領域。

推進科技自立自強引領行業科技創新，具有自主知識產權的600KA超大型預焙陽極電解鋁技術、新型穩流保溫鋁電解節能技術世界領先，5N高純鋁、高純超細氮化鋁、高純氧化鋁等核心產品實現了自主可控。

全力推動綠色低碳循環發展，積極踐行“讓世界更有色，讓有色更綠色”的承諾，布局源網荷儲一體化基地，大力使用水電、風電、光電等清潔能源降碳降耗，推動有色金屬全生命周期循環利用。

積極履行社會責任，秉承“點石成金、造福人類”的理念，積極開展援青援藏和鄉村振興工作，廣泛參與“一帶一路”共建，推進項目、工程技術裝備、標準和文化輻射，成為我國首批ESG示范企業。

邁上強國建設、民族復興的新征程，中鋁集團將秉承“勵精圖治、創新求強”的企業精神，聚焦科技創新、礦產資源、高端先進材料、綠色低碳低成本數智化“四個特強”，加快建設世界一流優秀有色金屬集團，著力打造資產質量優良、發展能力強大、經營能力卓越、員工幸福感強的新中鋁，奮力譜寫中國式現代化中鋁新篇章。

二、實施背景

（一）國家政策背景

近年來，數字經濟成為重組全球要素資源、重塑全球經濟結構、改變全球競爭格局的關鍵力量。

黨的十八大以來，黨中央高度重視發展數字經濟，將其上升為國家戰略。黨的十九大提出，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，建設數字中國、智慧社會。黨中央還先后出臺《網絡強國戰略實施綱要》《數字經濟發展戰略綱要》等政策措施，對推動數字經濟發展進行了全面部署。

2020年，國務院國資委發布的《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》要求，要充分發揮國有企業在新一輪科技革命和產業變革浪潮中的引領作用，進一步強化數據驅動、集成創新、合作共贏等數字化轉型理念。

2021年，財政部發布的《會計信息化發展規劃（2021-2025 年）》要求，深入推動業財融合和會計職能拓展，加快推進會計工作數字化轉型。

加快推進財務數字化轉型，成為貫徹落實國家信息化發展戰略、推動數字經濟和實體經濟深度融合、建設數字中國的必然選擇。國有企業財務數字化轉型與創新也迎來重要戰略機遇期。

2022 年2月28日， 中央深改委印發《關于加快建設世界一流企業的指導意見》，隨即國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》，提出了建設世界一流財務管理體系的“1455”框架工作要求，強調要推動財務管理功能手段變革，依托財務共享探索財務數字化轉型的有效路徑，建立完善智能前瞻的財務數字體系。

（二）財務數字化轉型背景

中鋁集團信息化工作和集團財務管控體系建設在“十三五”期間得到了快速發展：集團相繼建設了人力資源管理系統、財務管控信息化平臺、無紙化辦公等業務管理系統，在實現效率提升的同時，進一步強化了集團統一管控能力；集團還制定了智能制造行動計劃，明確實施智能制造的總體思路，提出智能制造的發展目標和主要任務；部分經營單元通過推廣ERP系統、推進智能工廠建設等措施，助力企業降本增效，提高生產運營能力。

“十三五”期間，中鋁集團的網絡安全和信息化建設工程項目入選國務院國資委等部委評選的央企優秀案例，財務系統全面開展信息化轉型，集團并表企業形成以會計核算系統為數據基礎支撐、以財務數據集市為數據轉換工具、以報表系統及資金BI系統為數據展現平臺的財務信息化格局，為深入推進財務數字化轉型打下良好基礎。

進入“十四五”，世界開始步入科技革命和產業革命融合的蝶變期，新一代信息技術的蓬勃發展，推動了數字經濟與實體經濟的深度融合，為傳統產業轉型升級和企業高質量發展帶來機遇。然而，中鋁集團財務管理在提升生產運營效率、加強風險風控能力、促進數字化轉型方面的短板與不足也日益凸顯。一是集團整體信息化建設統籌不夠，信息系統兼容性不高，各業務系統的數據互通性不強，信息孤島多；二是財務、業務標準未實現統一，集團層面缺乏強有力的管控工具。這使得集團在數字化轉型背景下的發展矛盾愈發突出。

基于此，中鋁集團將業務數字化、管理智慧化、生產智能化作為推動集團發展、質量變革、效率變革、動力變革的重要動能，在“十四五”規劃中將共享平臺明確為集團智慧管理的核心業務應用平臺，通過提高財務管理的數字化水平，深度挖掘財務數據價值，提升財務價值管理能力和集團價值創造能力。同時，確定“三級管理、一體兩翼”的財務管理轉型的總體思路和架構，明確財務共享中心是“一體兩翼”財務組織架構的重要一極，全面推動財務職能從聚焦核算的財務會計職能向強調價值創造的管理會計轉變。

在縱向上，集團層面作為戰略管控層，經營單元層面作為資產經營層，實體企業層面作為業務管理層，形成“三級管理”的關系；在橫向上，構建“一體兩翼”的財務管理架構?！耙惑w”即以全面預算管理為依托的戰略財務管理，“兩翼”即以財務共享和司庫管理為依托的共享財務。（如圖1所示）

其中，財務共享中心主要依托信息技術、云計算和大數據，將簡單的、易于流程化和標準化的財務基礎工作（包括財務核算、費用控制、資金支付、電子檔案等）進行集約化管理，推動各級財務管理人員的工作重點從核算會計向管理會計轉變。

通過戰略財務與共享財務的獨立運行，實現管控與服務并兼、效益與效率同升，讓財務真正發揮價值創造、決策支持的作用，成為打造企業核心競爭力的利器。

三、建設規劃

（一）頂層設計

建設財務共享中心是中鋁集團推進財務管理轉型的重要手段，是圍繞高質量發展總體思路與“十四五”期間數據賦能戰略而實施的重大決策部署，有助于集團整體發展戰略目標的落實落地。

中鋁集團堅持高起點、高標準、高質量、高效率建設財務共享中心：集團管理層高度重視、高位推動，董事長、總經理分別擔任項目領導小組組長，總會計師擔任項目領導小組副組長及項目領導辦公室主任；集團主要負責人在前期準備、交流學習、規劃設計、系統選型和上線計劃等各階段，親自部署、靠前指揮。

2018年，中鋁集團著手開展財務共享中心建設的前期調研工作，先后走訪了中國鐵建、中國寶武、中國石化、招商局等央企和中興新云、紫金礦業、浙江能源、萬達集團等企業，經過充分調研和專家論證，最終確定了通過將建設財務共享中心和資金管理中心作為財務數字化轉型的起點。

2021 年2月，集團完成項目管理方與項目咨詢方的招標工作；3月，項目團隊分赴60 余家企業開展前期調研和穿行訪談，調研范圍覆蓋了中鋁集團全部經營單元和主要實體企業，對集團有代表性的業財流程及管理現狀進行了全方位、多維度、深層次分析，梳理匯總8大類核算流程350 余項報賬場景，形成了集團財務管理現狀診斷報告和財務總體職能規劃的重要成果，為構建符合國務院國資委要求的業財一體化專業模式、流程驅動的價值創造型財務職能體系和財務共享建設總體規劃奠定了重要基礎。

基于調研成果，中鋁集團最終制定以價值創造為核心，以數字化轉型為方向，建設具有中鋁特色的“一體化管控+價值創造能力”財務共享中心建設藍圖，確定具有較高實施難度的央企“集團級、單中心”的建設目標以及建設思路、實施路徑、時間表。同時，確定財務共享中心的上線范圍覆蓋集團全級次并表企業，業務范圍涵蓋集團全部業態。

2021 年5月，中鋁集團制定財務管理現狀調研分析與總體規劃方案，確定財務共享中心定位、運營模式、業務范圍、組織架構、上線方案、系統藍圖等內容，為詳細設計與開發實施打好基礎。

（二）規劃方案

中鋁集團在“一體兩翼”的財務管理架構下，統一規劃，科學設計、系統構建符合國務院國資委要求的業財一體化財務職能體系和流程驅動價值創造型共享模式，并全方位對標世界一流企業和兄弟央企，汲取各家所長，以業財中臺為設計方向搭建系統架構，形成“12345”建設體系。（如圖2所示）

1. 確立1個愿景

建設與世界一流財務管理體系相適應的具有中鋁集團特色、業內領先水平的智慧型集團級財務共享中心。中鋁集團立足戰略定位，堅守光榮使命，堅持以建設世界一流為目標導向，打造具備標準化流程建設、自動化業務處理與智能化數據支持能力的財務共享中心，更好發揮作為全球最大有色金屬企業的引領帶動作用。

2. 實現2個提升

財務工作涉及數據從采集、清洗、存儲、挖掘、應用到賦能的完整生命鏈，貫穿從業務屬性到財務屬性再到業財融合屬性的全過程，因此財務工作需要前置到業務前端。財務共享模式可直接推動集團業財流程再造及數據邏輯重塑，激活數據要素，促進價值創造。

中鋁集團財務共享中心確立中長期工作目標：實現業財融合、數據驅動能力的雙提升。

3. 圍繞3個聚焦

“3個聚焦”即：聚焦全面覆蓋、創造價值、先進實用。

一是聚焦全面覆蓋，增強集團對業務的財務控制、提升精細化管理水平，不斷提高財務管理效能；統籌規劃統一的信息系統架構，以財務共享平臺為主干，貫通集團主要業務系統。

二是聚焦創造價值，強化數據連通，實現數據標準化，建立統一評價體系；賦能傳統產業，形成可復制迭代升級的模型，提高管控效率和效果，杜絕價值流失。

三是聚焦先進實用，優先采用新一代的數字化技術，按需拓展。

4. 打造4個職能定位

中鋁集團構建集“業財處理中心、數據管理中心、流程優化中心、人才培養中心”四大職能定位于一體的集團級財務共享中心。

一是業財處理中心，將企業的重復性高且可標準化的業財流程轉移到財務共享中心，進行集約化、規范化、標準化、專業化、數字化的處理，提供規范、專業、高效的財務共享服務。

二是數據管理中心，深入挖掘數據價值，推進數據資源向數據資產轉化，推進經營決策由經驗主導向數據驅動轉變。

三是流程優化中心，深入推進業財數據的標準化、業財流程的規范化。

四是人才培養中心，服務于財務隊伍建設，向集團內部培養輸送優秀的復合型人才。

5. 實現5化建設

通過持續優化提升，實現財務職能集約化、數據流程規范化、運營管理標準化、業財處理專業化、共享平臺智能化。

（三）實施路徑

中鋁集團財務共享中心建設路徑分為三步，即從建設的平穩起步，到以流程驅動和價值提升為目標的流程優化能力建設，再到最終實現高效服務和價值創造。

第一階段為平穩起步階段（2021-2023年）：聚焦核算執行職能，包括會計處理、資金結算、數據加工、人才培養、流程驅動，全面建成財務共享中心。

第二階段為優化提升階段（2023-2026年）：聚焦業務流程驅動，包括流程數據管理、數字化流程變革、業務驅動。

第三階段為價值創造階段（2026年-長期）：聚焦價值服務，包括提升流程優化和智能化分析處理能力。

四、主要做法及亮點

中鋁集團順應數字化轉型趨勢，面對業務板塊多元、集團規模大、財務賬套多、業財融合低、管理難度大等挑戰，在充分摸排“集團級、單中心”的財務共享中心建設難點的基礎上，按照“總體規劃，分步實施，重點突破”的原則，堅持一張藍圖繪到底，形成“三維協同、五位一體、創新聚合”的總體建設思路。即在系統、業務、管理三個維度，緊抓信息系統、業務模塊、標準化、項目管理、團隊建設五大工作關鍵點，創新聚合，齊頭并進。（如圖3所示）

通過推進集團財務數字化、業財一體化的轉型升級，提高財務管理效率和效益，加快推進財務數據標準建設，同時運用數字化手段加強數據的加工、分析和應用，深度挖掘財務數據價值，提高財務服務業務的靈活度和精準度，實現財務價值引領。

（一）建成“集成最廣、智能最優、數據最豐”的集團級平臺

中鋁集團依托財務共享平臺，能夠有效破解大型集團公司普遍存在的“系統林立、各自為政”的信息化管理難題，拓展集團管控觸角，推動集團整體信息化建設步伐。

在大型信息化項目建設中，構建完善安全風險防范體系至關重要。中鋁集團從“架構部署、網絡環境、資金支付、用戶權限、開發過程和運行監控”六方面實行完備的系統安全管理，以確保系統的環境安全、運行安全和數據安全，杜絕發生重大安全事件。

財務共享平臺現已成為中鋁集團信息系統集成面最廣、智能技術應用成效最優、財務數據資源最豐的集團級信息系統平臺。

1. 信息系統集成方面

橫向到邊：財務共享平臺集成了5個集團級管理系統及9個經營單元級業務系統，連通了3個外部專業系統。通過與集團主數據平臺、HR系圖3 總體思路及方法 統、OA、郵件、移動平臺的集成，推動集團管理系統在各級企業的應用，提高業務辦理便捷性、及時性，通過與外部金稅系統的對接，實現了發票查驗及認證的自動化；縱向到底，財務共享平臺與核算系統等集團各類財務專業系統實現集成，實現收付結算處理、憑證自動生成、電子會計檔案自動生成、往來實時清賬。（如圖4所示）

2. 智能技術應用方面

積極運用領先的系統架構及先進的技術手段，應用系統采用微服務、容器化模式部署，滿足高并發、高可用和大數據量場景的系統需求；應用桌面云系統，有力保證了系統數據安全。

積極推進OCR、RPA、AI等自動化、智能化技術應用，全面開通派單功能保證業務處理時效，應用智能審核功能快速定位審核要點，實現收款認領自動審批、薪酬數據自動過賬，上線智能語音填報支持自動填單，優化影像識別支持發票自動勾選認證等。

為全面緩解日常作業面臨的時間緊、任務重、節奏快、提單量大的狀況，首批部署了36個“鋁精靈”機器人作為“數字員工”，負責憑證生成、計提折舊、暫估、紅沖等業務，“上崗”后實現24小時值守、隨時響應，在邊推廣、邊運營的建設運營期，月處理單據量已突破4萬筆，單筆業務的處理時長較人工用時壓縮90%以上，業務處理的準確率基本達到100%，在財務共享中心月度作業總量的占比近30%，節省出大量人力投入到流程優化等高附加值的工作中，展現了數字賦能的強大生產力。

3. 財務數據資源方面

財務共享中心作為專業管理單位，承擔著集團主要財務信息系統的管理職能，負責管理財務共享平臺、會計核算系統、財務報表系統和財務數據倉庫等系統；推動了集團并表企業將會計核算系統統一至三大核心系統并與財務共享平臺進行標準集成。財務共享平臺輻射帶動了集團會計核算系統、財務報表系統、資金管理系統以及全面預算管理系統、財務數據倉庫、財務決策與分析系統等財務信息系統形成“七位一體”格局。（如圖5所示）

財務共享平臺還承擔著財務數據中臺職能，通過與集團其他財務信息系統進行集成、實現數據互通，沉淀各類財務數據，在此基礎上，促進集團財務數據資源存量的持續快速增長。

（二）上線應用“覆蓋全、特色足、效果強”的業務模塊

中鋁集團克服了業務形態多樣、財務管理水平差異大、標準化程度和業財融合度低等建設難點，全力構建了費用、銷售至收款、采購至付款、總賬、資產產權、資金結算6大核心業務模塊，以及費用預算、薪酬核算、關聯交易對賬、電子會計檔案4大輔助功能模塊，以111張報賬表單承載集團85%的業財處理流程、超過1500 項經濟業務事項。（如圖6所示）

2023年，隨著快速推廣上線，上線企業通過財務共享平臺各業務模塊報賬的業務單據數量也呈現出快速增長趨勢，財務共享中心注重業務單據數量和質量的同步提升，持續不斷對業務報賬表單進行精簡優化，目前月均提單總量超過20 萬筆。

1. 核心業務模塊

（1）費用模塊

統一了全集團費用報銷標準，將費用報銷業務場景規范為59 個費用大類、197個費用小類，構建24張費用報銷單，實現費用預算、費用申請、費用報銷從線下審批至線上流程的轉變，并將制度標準嵌入系統實現自動控制和審核，滿足各級企業費用管控需求，與集團內部、外部系統對接實現跨維度、多層次數據互通。開發單據自動填充、智能審核、智能客服、移動審批，以及發票OCR識別、自動查驗真偽和自動認證進項稅等功能，降低各級企業財務管理成本。

（2）銷售至收款模塊

基于會計準則、集團會計手冊和集團多業態實際制定標準化流程，對照稅收分類編碼將業務類型細化至6級，通過15 張報賬單承載了集團所有收入確認及收款認領業務場景，從表單填報到財務審核秉承業財融合的基礎要求，打破業財壁壘，深化數據應用，優化收款認領管理模式，全面提高了業財處理效率。運用RPA機器人、智能審核、質量稽核等技術，提升運營效率，提供優質服務。

（3）采購至付款模塊

業務貫穿采購交易的結算、付款、發票認證全流程，聚焦于物資采購、資產采購、工程結算、其他類采購等業務結算和對公支付業務，上線17 張報賬單，其中，三方抵賬單實現了集團范圍債權債務互抵功能。解決了采購結算、對外付款及數據標準等一系列問題，提升采購、支付業務管理效率，管控涉稅合規風險。實現了應付模塊從管結果到管過程，提高了業務流程效率。

（4）總賬模塊

基于企業會計準則、集團會計手冊明確核算標準，將薪酬核算、稅務處理、月末處理等300余個業務場景通過24 張報賬單承載。結合企業需求自主完善咨詢方規劃，推動總賬業務從以核算場景為基礎向業務場景為核心轉換，通過識別業務字段自動完成賬務處理。通過總結優化場景化業務表單，將總賬手工報賬比例降到較低水平，低于業內財務共享中心平均水平，提升了財務標準化水平。

（5）資產產權模塊

為加強集團對產權及出資的投后管理，首創性在財務共享平臺開發設計資產產權模塊。通過9張報賬單承載了資產的采購新增、調整和處置等業務場景，同時兼具資產卡片管理功能，使資產全生命周期納入共享管理；通過10張報賬單承載了長投確認、國有資本收益等產權管理核心內容，實現產權與核算一體化管理。投后管理臺賬可實現產權全生命周期數據沉淀，共享流程管控可提升產權登記及時性，成為中央企業產權管理納入共享服務的首個案例。

（6）資金結算模塊

負責處理集團及所屬企業付款辦理業務。通過3張報賬單實現了與資金池業務及資金管理中心表單的集成管理，表單數據自動獲取、自動存儲、自動生成憑證；實現自動核銷銀行流水的功能，為后續銀企對賬奠定基礎；實現資金結算節點和資金池業務結算節點自動審核，對資金支付實行過程監控、智能篩查，智能預警，規避人為操作的財務風險。協助資管中心實現資金集約化管理，提高資金預算執行力度，持續提升資金使用效益。

2. 輔助功能模塊

（1）費用預算管理模塊

將財務預算管理制度與共享平臺有效銜接、整合，以加強對預算執行情況的實時控制為目標，統一各企業預算項目及管控模式，具有預算編制、預算控制、預算調整、預算分析四個功能，實現經營單元內預算統一標準管控及全級次企業預算數據標準匯總、分析。提高共享平臺預算控制的有效性，全面滿足各級企業的預算管理需求。

（2）薪酬核算模塊

將憑證轉換規則、會計科目的輔助核算項、員工往來關系、員工信息關聯配置，接收集團HR系統推送的職工工資明細表并轉換成財務薪酬核算信息，滿足企業多種薪酬核算需求。

（3）關聯交易對賬模塊

通過集團內購銷雙方單位往來科目余額及交易明細查詢，自動執行一對一自動對賬、一對多或多對一的手動對賬，實現集團內各關聯方實時、高效、協同對賬工作。

（4）電子會計檔案模塊

實現檔案采集、整理、保管、利用和銷毀全流程電子化管理，降低會計檔案的打印成本和保管成本，打破會計檔案數量多、易丟失、查閱煩瑣困難、無法關聯歸集、難以可視化管理等困擾，實現檔案自動高效采集，助力綠色低碳經濟發展。

（三）建立完善集團全業態“四維十面”業財標準化體系

中鋁集團將推進業財標準化體系建設作為財務共享中心建設的重要前提，堅持“統籌業財、一體推進”原則，綜合平衡集團標準化管控要求和企業精細化管理需求，在系統產品的標準化基礎上，結合實際進行個性化開發，創新實現方式，統籌建立并持續完善涵蓋集團全部業態的“四維十面”業財標準化體系，包括制度標準化、業財標準化、數據標準化、系統標準化四個維度，涵蓋了十個方面的具體工作，逐步實現標準化與個性化、效率與效果、服務與管控的統一。

1. 政策標準化

推動并指導集團各級企業修訂費用管理等制度；編印了共享平臺標準化操作手冊，成為上線企業規范開展業財工作的基本依據；相應開展內控手冊和合規手冊的編制，將制度的標準化、系統的標準化和操作的標準化更加緊密結合；規范形成了集團統一關賬時間方案。

2. 憑證生成規則標準化

根據會計準則及集團會計核算手冊，將各項業務事項的核算規則內置系統，實現全集團相同業務場景核算規則標準化。

3. 報賬表單標準化

持續整合同質性業務報賬單，重點對通用業務報賬單進行精簡優化，使報賬單更加簡單易用、業務處理更加標準；使手工報賬單量較初期壓縮近80%；將附件標準化作為重點課題攻關。

4. 業務類型標準化

統一集團的費用報銷和預算口徑，同步梳理統一了應收、應付、總賬的業務類型。

5. 審批流程標準化

在統一通用審批流程的前提下，做到各經營單元業務審批標準化，對同一法人多賬套的企業，做到各法人單位標準化。

6. 輔助核算標準化

加強梳理和規范輔助核算的使用，將原有輔助核算逐步借助業務系統和共享平臺實現，從而精煉輔助核算項的數量和質量。

7. 核算系統標準化

梳理集團會計核算系統現狀，形成統一切換方案，使集團會計核算系統逐步趨同。

8. 系統集成標準化

在共享系統選型之初，明確共享系統與其他業務和管理系統的集成定位，開發標準系統集成模塊，明確統一經營單元業務系統集成規范，為后續系統的穩定運行提供保障。

9. 主數據標準化

加強財務共享平臺與主數據系統的協同，強化主數據系統的數據引領作用，協調相關業務系統與主數據的全面集成，同時推進主數據系統的數據治理，形成集團主數據標準化的合力。

10. 基礎數據標準化

開展對業財類基礎數據的標準化處理，開發財務主數據管理模塊，推進主數據管理域以外財務基礎數據的標準化和集成化，實現對各類業務的精細化管理?！八木S十面”業財標準化體系有力推進了集團財務管理體系改革，夯實了集團業財處理的自動化、智能化基礎，提升了企業管理效率。

（四）科學實踐“管理閉環+先難后易”的項目管理模式

中鋁集團注重總結財務共享建設規律、實施方法和推進步驟，在“項目咨詢+項目實施+項目監理”模式下，跟蹤關鍵節點任務目標，采取掛圖作戰，創建項目建設日歷，集中精力和兵力打“殲滅戰”，推進項目總體規劃的落地實施。項目咨詢實行交付成果的服務承諾和質量責任管理；系統實施實行“上線、運營、優化”的管理閉環策略（如圖7所示）；項目管理辦公室（PMO）實行問題清單式督辦管理。

經過多輪研究論證，大膽采用“先難后易”的實施策略，將企業規模較大、業務代表性強、系統建設較復雜、推廣難度較大的核心經營單元（鋁單元）確定為首批試點經營單元，并將集團總部和在京單位確定為示范企業，按照“試點單位+業務模塊”的試點模式以及“成熟一家、上線一家”的總體原則，率先開展試點上線。

2021 年11 月，啟動費用共享試點上線，至年末即順利實現84 家企業費用模塊試點和20 家企業全業務模塊試點上線，成功應對年度關賬的挑戰。

2022年，全面復盤總結試點上線工作，有意識放緩上線速度，重點對存在的短板漏洞與薄弱環節進行調整優化，著力推進了業財標準化和系統功能優化，為后續快速推廣上線奠定了基石。

2023年，統籌實施653個賬套的推廣上線工作，年底實現全面上線。歷時兩年，納入共享上線范圍的730余個賬套完成上線，覆蓋了集團近90%的賬套，速度領先于同等規模央企，創造了高效上線的成功案例。（如圖8所示）

項目團隊堅持強化凝聚力、帶動力和執行力，按照“邊上線、邊總結、邊改進、邊完善”的總體原則，科學控制項目的進度計劃和工作質量；注重組織引導上線企業前瞻性地開展工作，做好上線前期的理念宣貫和思想動員；選派現場支持團隊，扎根重點企業，提供為期三周的現場支持服務，以保障企業順利關賬，保質保量開展“宣貫培訓、系統初始和上線使用”三方面工作，加強分層、分類培訓；秉承實事求是、科學謹慎的態度，全面復盤、反復論證建設方案的可行性、可操作性，基于試點情況，各業務組自主設計、全面優化咨詢商交付的建設方案，杜絕將建設方案和上線實施做成“兩張皮”，確保建設方案全面落地；對項目實施過程中的問題保持高度的預見性和協調力，充分學習兄弟央企、行業領先共享中心的經驗，形成在中鋁集團可復制、可推廣的經驗做法，推動項目建設整體實現螺旋式上升和后續快速上線推廣。

在項目的運營管理方面，借助對上線企業的跟蹤式調研，做好業務類型、會計科目、輔助核算等的標準化，提升用戶體驗，確保系統安全、高效、穩定運行。在項目的優化提升方面，進行共享知識庫建設；定期組織對上線企業開展調研回訪以收集意見建議；強化問題解決力度，建立問題清單跟蹤工作機制，將高等級問題納入PMO督辦落實，多渠道解決企業上線問題，實現標準化服務和知識共享。

強化服務意識、提升服務水平。在項目推進的全程始終堅持做好三方面服務，為上線企業提供全流程、全方位的共享服務。一是服務于集團戰略，支撐中鋁集團財務一體化管控戰略和“一體兩翼”財務管理轉型戰略，二是服務于財務管控，推進上線企業由核算型財務向業務支持財務轉型，三是服務于企業業務，協助集團總部財務進一步向戰略財務轉型。全面夯實財務共享中心的職能定位，逐步具備一流的運營服務能力。

（五）創新運用“外聯內聚”管理模式強化項目團隊建設

項目成敗，關鍵在人。中鋁集團注重財務共享項目團隊的科學配備，通過外部和內部雙管齊下配備的“外聯內聚”模式，有效保證了項目推進。（如圖9所示）

1.“外聯”方面

考慮到財務共享項目是涉及集團全部企業、業務和人員的集團級信息化項目，為彌補專業力量的不足，項目建設采用外部招標方式，選用了經驗豐富的專業咨詢機構提供財務共享專業咨詢服務，創新引入項目監理，對項目進行全生命周期的監督管理，確保建設質量。

2.“內聚”方面

為保證有充足的人員支持企業上線，在項目建設期，從集團所屬企業匯聚了一支平均年齡僅為33 歲的年輕團隊，具有較強的信息化能力、戰斗力和執行力。

一是基于平穩快速開展工作配備集團關鍵用戶，財務共享項目團隊的初始班底主要由精通集團級財務信息化工作的財務人員構成，該部分人員全程參與了集團財務集中核算、財務報表系統、財務數據集市、費用共享和財務域主數據等賬表一體化建設工作，經歷了財務共享建設項目的調研分析、規劃設計、配置測試等前期基礎工作，連續跟蹤集團信息化建設多年，成為項目建設的排頭兵。

二是基于復合型人才培養配備企業財務信息化人員，隨著項目的持續推進，分批次補充了各經營單元及實體企業的熟悉財務信息化工作的財務人員，經過為期數月的學習培訓、傳幫帶，逐漸成長為項目建設的主力軍，在系統上線實施過程中積累大量實戰經歷，在試點上線攻堅和推廣上線階段發揮了關鍵作用。

三是基于共享涵蓋業務配備企業財務人員，結合集團業態多、跨度大的現狀，有針對性地從各經營單元及實體企業選用財務人員，確保各業務組成員實現經營單元全覆蓋，掌握集團全部經濟業務事項，精通集團標準會計核算系統，有力協調企業上線推廣。

四是基于保證作業效率及滿足業務拓展需要配備企業業務人員，從各經營單元及實體企業選用了綜合、人力、營銷、采購、信息化等部門或領域的具備較高工作能力及問題解決能力的專業人員，有效緩解了共享上線推廣的作業和管理的雙重壓力，也為共享職能未來向各專業領域的拓展儲備人才。

五是強化青年骨干的培養歷練，針對年齡結構好、黨員比例高、整體素質高的團隊特點，注重通過黨建、團建活動，增進員工之間的相互了解和學習，進一步提升員工歸屬感和團隊凝聚力；在支持企業上線工作中，將綜合素質較高的青年骨干作為現場實施主力，開展包括共享理念、業務操作、系統功能、保密安全、內控制度、合規管理等各項培訓。

同時，鼓勵青年黨員扎根一線，破解企業上線難點痛點，提升綜合素質，磨礪意志品質。通過項目建設契機，引領年輕人用新觀念和新技術為共享中心建設添磚加瓦，用實干篤行詮釋奮斗的青春和責任擔當。

中鋁集團按照專業管理與能力要求，將財務共享平臺的部分應用運維工作交由財務共享中心負責，保障日常效率。同時，組織系統廠商、內部企業等多方提供長期技術支持，保障運行穩定，具體委托集團信息公司承擔基礎環境、網絡安全、數據庫、操作系統的運維工作。

五、實施成效

（一）共享財務支撐了財務轉型戰略落地

中鋁集團的財務人員隊伍規模目前為3300 余人，70%的財務人員主要從事財務基礎工作，業務涵蓋票、賬、表、錢、稅以及檔案管理等財務工作。財務共享中心編制人員350人，約占集團財務人員隊伍的11%，通過財務共享提供標準化服務，確保會計核算的及時性、準確性、規范性。隨著財務共享項目上線推廣，企業80%以上的財務基礎工作轉移到財務共享中心處理。

財務共享中心作為推動財務價值創造的支撐平臺，夯實了集團“一體兩翼”的財務管理架構，深化了“三分財務”格局，加快了業財深度融合化、財務組織高度共享化、信息系統的智能化，提升財務賦能、參與經營分析、經營決策，防范風險，促進了財務領域對復合型人才的需求，建立了中鋁集團財務新生態，享受了財務數字化轉型帶來的紅利。

其中，“三分財務”的職能得到充分發揮：戰略財務堅持價值創造、深化業財融合，建立中鋁價值管理體系，提升財務的價值引領能力，實現集團可持續的價值創造；業務財務釋放更多人員精力，向業務前端延伸，逐步成為業務“最佳合作伙伴”；共享財務支撐財務管理體系變革，目前納入共享的業務流程，效率平均提升60%以上，其中，部署了智能工具的業務流程，效率提升90%以上，大幅提升財務管控效能，更好規避人為操作風險。

（二）業財數據中臺促進了業財工作轉變

中鋁集團通過財務共享建設，促使業財標準化工作取得了由局部到整體、由量變到質變的突破性進展，并將財務共享平臺打造成為集團業財數據中臺，促進業財工作產生了四方面變化。（如圖10 所示）

1. 業財處理轉為線上操作

財務共享平臺向前端集成經營單元的業務系統，向后端集成集團財務專業管理系統和財務核算系統，企業所發生的經濟事項，由業務系統集成由業務系統流轉至共享報賬平臺，或由業務人員手工填報形成報賬單，并在平臺上經過企業審批流程后，再由財務共享進行相應審核，通過資管平臺自動進行資金支付，并依據系統內置的核算規則自動生成會計憑證并推送至核算系統，這樣，大多業財處理由線下轉為線上操作，并通過系統集成，進行自動化、智能化處理。

2. 紙質單據全部轉為電子文檔

財務共享平臺集成了國家稅務總局的金稅系統，進行發票的查驗和自動勾選認證。通過運用OCR技術進行發票、合同等原始票據的掃描和識別，過去的所有紙質單據全部形成電子文檔，并形成結構化數據。

3. 業財信息全部轉為結構化數據

財務共享平臺形成了涵蓋業務、財務、資金、稅務的數據和發票、憑證、票據、原始單據、合同等電子影像和電子會計檔案于一體的業財信息集成?！皹I、財、資、稅、票、檔”實現了集成，每一筆業財信息都以結構化數據和電子文檔的形式存儲、展現，支持通過財務共享平臺上進行查詢、統計和分析，為用戶減輕壓力、提供服務，同時保證了業財數據的同源和共享。

4.電子文檔和數據以報賬單為線

索串聯貫通，可實現靈活查詢、統計、分析財務共享平臺上線前，集團各級企業的分散式、差異化數據對管理分析造成障礙，財務共享中心通過協調IT部門進行數據治理，包括數據口徑、數據顆粒度、數據傳輸效率、主數據標準等，夯實了數據基礎，并以報賬單形式承載業務數據，極大地提升了對各級企業管理分析的支持力度。

（三）財務數字化推動了集團數字化轉型

數字化是中鋁集團改造提升傳統動能、培育發展新動能的重要手段。中鋁集團的財務共享建設以數字化為支撐，涉及信息系統、業務流程等方面的變革，是業財聯動、業數結合的過程，項目啟動至今堅持三大原則，實現了平穩推進：一是由集團頂層設計、避免重復建設，二是財務共享平臺只與經營單元級業務系統進行集成，三是統一集團會計核算系統。

財務共享中心的建設，為中鋁集團管理體系的完善和數字化轉型的提速打下了良好基礎，是中鋁集團向數字化轉型邁出的具有里程碑意義的關鍵一步。（如圖11 所示）

1.助推了經營單元的業務系統新建和優化

中鋁集團將財務共享建設作為全面審視集團整體信息化建設的契機，以財務數字化倒逼業務數字化，通過對各經營單元業務系統進行調研梳理，與財務共享建設統籌進行頂層設計和規劃，完善了集團頂層規劃，避免了系統建設“大拆大建”。助推了經營單元的業務系統建設優化，與財務共享平臺接序上線，有效改善了經營單元信息化建設各自為政的情況，打破了系統邊界和數據壁壘，數據實現了前端系統創建、共享平臺同步、核算系統接收，為實現全集團“一張網、一個庫、一朵云”，推動流程的精益化打下了堅實基礎。

2.為集團各專業領域打造了信息化建設樣板

財務共享平臺的上線，推動了中鋁云硬件基礎環境建設及主數據系統等相關配套系統的升級改造；集團的HR、主數據、移動辦公等系統也得到了大規模推廣應用，極大提升了各級企業的業務處理效率，形成了各級企業同平臺、同標準、同流程操作，起到了“一體化管控”的效果。

財務共享中心牽頭推進了集團財務數據標準的制定，與經營單元共同制定了集成標準方案，完成了財務共享平臺與主數據、業務系統、資管系統、核算系統、移動端等12個異構系統的集成，以系統標準化為載體，實現了端到端的業財流程，全面搭建和提升了集團業財一體化、自動化水平，以標準化促進業務、支持業務和發展業務，也為其他專業領域業務系統的建設打造了樣板，加快完成集團的人流、物流、資金流、信息流的高度集成，實現更高水平的數據同源、數據貫通、數據共享。

（四）標準化建設提升了業財管理水平及效益

財務共享建設借助數字技術工具，對業務和財務處理進行了規范化流程再造，促進了業財的融合統一；財務審核的及時性、有效性持續提升；重復性高、價值度低的基礎工作處理效率和準確性得到大幅優化改善；通過標準化規則的嵌入，堵塞了管理漏洞，提升了財務集中管控能力，助推集團財務管理體制實現剛性落地。隨著不斷建設優化，財務共享為企業帶來的效益逐步由“提升效率、降低成本；規范管理、管控風險”，進一步升級為支持企業的管理及業務決策，主要體現在“服務業務、支持決策、創造價值”方面。（如圖12 所示）

中鋁集團通過完善財務共享中心“管理中心+運營中心+支持中心”的集約化運營模式，充分發掘業財數據價值，實現財務管控實時化、經營分析智能化、交易處理自動化，財務數據共享和產出對決策的支撐力度有所加強，充分發揮企業價值引領的作用。助推戰略財務執行管控與專家職能，增強戰略管控，助推業務財務執行業務支持職能，負責深入業務洞察，促進業務運營提質增效。

（五）共享建設關鍵指標達到了世界一流水平

根據行業相關研究，中鋁集團歸納總結世界一流的財務共享中心應達到三個關鍵指標：一是業務流程承載范圍達到80%以上，二是企業上線覆蓋率達到80%以上，三是數字化技術應用度達到80%以上。

2022年中國共享服務領域調研報告顯示，國內共享行業中，有21.15%納入了超過10 類業務流程，有27.75%上線了超過10 個信息系統。

中鋁集團深入踐行財務管理轉型，不斷強化財務共享中心戰略支撐作用，強化智能應用，經過對標世界一流，“硬實力”已初具一流。主要體現在承載了12 類業務流程，業務承載范圍超過80%，業務流程覆蓋度已超過行業的80%；完成全面推廣后，上線企業覆蓋率超過90%；已建業務報賬、電子影像、銀企直聯等13個信息系統，信息系統上線數量超過行業的85%。

六、趨勢探討

（一）健全完善財務共享中心運營管理長效機制

中鋁集團通過研究世界—流財務共享中心具備的關鍵要素和主要特征，認為應重點從人才培養、流程優化、國際化三個方面建立一套行之有效的運營管理機制。

面向未來的人才培養方面，開展全方位能力建設，建立新型的財務人才培養模式和成長晉升機制，實施卓越的績效管理，構建以“引領行業發展政策”為核心能力的專家團隊，打造一支數字能力、運營能力均過硬的復合型人才隊伍；增強知識創造能力，提高數據利用水平；強化服務意識，全面提高服務水平。

在流程優化方面，對于多業態的經營實際，企業應充分認識業財一體化的重要性，改變傳統思維模式，應基于充分的調查研究，推進業財融合下的流程規范化，突破業財數據壁壘，強化質量管理措施，努力從流程驅動為主向流程驅動與數據驅動并重轉變。

在國際化方面，應研究政策動態合理安排，推動財務數字變革向境外企業延伸，利用財務數字化轉型成果有效加強對境外資產包括數據資產的風險管控。

（二）依托財務共享構建“1+N”多業務共享模式

財務共享中心作為集團公司集中式管理模式的廣泛成熟應用，在上線推廣后顯著降低了運營成本、實現了規模效應，較短時間內可解決大型企業重復投入和效率低下的問題。

著眼未來，財務共享中心還需不斷拓展服務邊界、豐富工作內涵、提升職能定位，對核算數據進行深度挖掘分析，不斷拓展共享服務范圍，向企業提供可定制、高質量的增值服務。

中鋁集團將加快建設成熟卓越的財務共享中心，逐步突破職能壁壘，推進共享模式從財務核算共享向多領域共享延伸，以財務共享為主干，向IT、審計、法律等業務領域延伸，打造財務共享與多職能共享“1+N”的共享業務格局。該模式契合國務院國資委“探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效途徑，推進共享模式、流程和技術創新，從核算共享向多領域延伸”的要求。

中鋁集團將在2024年推進商旅平臺建設，向員工提供多端提報、智能預訂等“平臺+商旅”一體化服務，實現“免墊資、免取票、免貼票”的報銷體驗，提升差旅費用報銷效率，同時通過航司、酒店集團的集中采購，降低企業差旅成本。商旅平臺的建設，標志著中鋁集團邁出共享職能拓展延伸的實質性一步。

（三）加快將財務共享中心升級為企業數據中心

財務共享中心是企業的天然數據中心，財務共享平臺是企業核心商業數據處理的中臺。在財務數字化的背景下，財務共享平臺逐漸向企業的數據中臺與智能應用平臺演變，使數據分析標準化、實時化，更好推動數字賦能業務發展。

過去，財務共享中心被視為一個僅負責集中核算的會計處理工廠，聚焦在基礎交易業務方面的處理。隨著技術的發展，財務共享中心可以幫助企業更廣泛地采集數據，逐步向數據中心發展。

過去的信息系統多依賴于IT，數據往往只是附屬產品而DT（DataTechnology）更關注的是數據本身。通過對數據進行提取、加工、建模、分析和可視化呈現，這樣才能幫助企業用數據更好地驅動決策。

在財務數字化的進程中，IT和DT的技術是雙輪驅動的，兩手都要抓，兩手都要硬，數據更應該被用來研究規律，形成商業洞察。要擴大數據的采集類別、層級，突破數據管理理念邊界，全面采集業財數據，面向企業業務需求提供多維度分析模型。

中鋁集團已有財務數據集市的建設基礎，在推進財務共享建設時，作為配套項目，將財務數據集市升級為財務數據倉庫，按數據粒度由下往上劃分成ODS、DW、DM、KPI四層進行管理，KPI層覆蓋原有核算數據，納入更多元、更大量的數據，更好支持財務數據的統籌管理、質量治理、價值挖掘及綜合應用，提高數據統計分析的實時性、全面性、準確性，實現管好財務數據、用好財務數據、服務決策、反哺業務的目標。（如圖13所示）

中鋁集團將加快補足對照一流財務共享中心存在的短板，通過挖掘、發揮數據價值，將企業數據資源轉換為數據資產，加快由賬務集中處理中心向企業的數據中心升級轉變，持續為企業經營聚勢賦能。

（四）打造具有中鋁特色、行業一流的共享標桿

中鋁集團經過多年發展，牢牢占據著鋁行業龍頭企業的位置，不斷涉足銅、鉛、鋅等多品種有色金屬產業鏈，逐步形成了業務多元化的經營趨勢。

央企的財務工作需深入分析面臨的新形勢、新情況、新問題，不斷轉變思想、創新管理、再造組織、培養人才。要充分借助先進的信息化手段、數字化管理理念，網絡資源促進財務管理與企業內部各領域、各層級、各業務的有機融合，加快財務管理職能和組織管理的不斷演進，實現業務流、信息流、資金流的互聯互通、實時共享、精準利用。

中鋁集團將堅持以國務院國資委出臺的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》為財務管理的工作方向和基本遵循，深入推進“十四五”財務管理數字化轉型規劃落地，對標一流經驗做法，正視短板找差距，堅持“創新求強、智能共享、高效服務、持續提升”的理念，構建專業、智能、前瞻、高效、創新的財務共享中心，努力成為具有中鋁特色、行業一流的財務共享標桿。

參考文獻：

［1］《2022 年中國共享服務領域調研報告》．中興新云服務有限公司、ACCA（特許公認會計師公會）、廈門國家會計學院聯合發布，2022.

［2］金源，劉勤．從0到N：財務數字化實戰精粹[M]．北京：中國財政經濟出版社，2023.

［3］中銀研究．PPP模式的發展現狀、問題及建議[N]．新浪財經，2023（03）.