一汽-大眾財務數智化建設實踐

［摘 要］當前，推進財務數智化轉型已成為國有企業建設世界一流、發展新質生產力的重要舉措。一汽-大眾汽車有限公司以實現實時財務為目標，以搭建財務會計共享平臺和管理會計共享平臺為重點，堅持共享財務、智慧財務和數字財務建設“三步走”原則，從流程、組織、系統、治理和人員五大維度出發，創新性地將RPA、OCR、BI等智能技術引入多種應用場景，持續深入推進財務數智化建設，初步實現了業財數據有效集中和實時共享、業財流程有效銜接和有機融合、財稅金融業務全鏈條、穿透式監管模式和風險動態感知，為大中型企業財務數智化轉型提供了“一汽- 大眾智慧”。

［關鍵詞］財務數智化；財務共享；業財融合

一、公司簡介

一汽-大眾汽車有限公司（簡稱“一汽-大眾”） 于1991 年2月6日成立，是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業，是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業。

經過30多年的發展，一汽-大眾已在東北長春、西南成都、華南佛山、華東青島、華北天津建成五大生產基地，擁有長春轎車一廠、長春轎車二廠、長春Q工廠、成都轎車三廠等九大專業生產廠，形成覆蓋東北、西南、華南、華東和華北的戰略布局。

目前，一汽-大眾是我國唯一一家品牌能夠覆蓋經濟型市場、量產市場和豪華市場的整車企業。公司擁有大眾、奧迪、捷達三大品牌，在售產品32款。其中，大眾品牌17 款，包含5款新能源車型；奧迪品牌12 款，包含3款新能源車型；捷達品牌3款。產銷量連續3年位列行業第一。

二、實施背景

從外部來看，隨著大數據、移動互聯網、云計算、區塊鏈、人工智能等數字技術普及應用，汽車行業“5+5”化（即產品與技術電動化、智能網聯化、駕乘體驗化、安全健康化、節能降耗化和產業與商業模式綠色低碳化、數字化、共享化、生態化、產業鏈集聚化）趨勢愈發明顯。

同時，國內外市場環境的不斷變化、汽車行業新常態的到來以及各種新業態的迅速發展，為車企生產經營帶來較大不確定性。鑒于此，亟須企業財務加強保障及管控力度，來支持高效經營，降低經營風險。

從內部來看，一汽-大眾財務管理表現為“高精尖難”四大特征。

“高”代表體量較高。每年整車產銷量超過200萬輛， 年營業收入超過4000億元，資產規模超過2000億元。

“精”代表精細要求。作為一汽集團控股子公司，面臨來自國務院國資委的嚴格管控，移動出行、車聯網等新業態的蓬勃發展，經銷制、代理制等銷售模式的創新應用，要求開展精細的財務核算和管理。

“尖”代表業務拔尖。作為汽車行業龍頭企業，對各領域管理水平也提出較高要求。

“難”代表管理困難。一汽-大眾需要管理1500多家經銷商、5000多家供應商和2000多萬終端客戶，并為其提供相應的財務服務。

為應對復雜多變的內外部環境，持續保持公司的活力與競爭力，一汽-大眾基于公司2025戰略要求、管理提升需求以及業務發展需要，經過必要性、可行性分析，從2017年底開始推進財務數智化建設，以進一步強化財務核算及監督職能、提升財務運行效率和財務管理質量、加速財務人員轉型、挖掘創造財務價值。

為了更好地開展財務數智化建設，一汽-大眾在建設初期制定了財務數智化建設“12345”戰略（圖1），以成為汽車行業的財務領軍者和值得信賴的合作伙伴為愿景，通過智能財務推進一體化建設，為公司業務流程賦能，以實現價值創造。

“12345”戰略集理念、方法、應用、系統和實踐于一體，能有效指導財務數智化建設，并與國務院國資委關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系指導意見中“完善智能前沿的財務數智體系”的要求高度契合。

“1”是指以實時財務為目標，引領財務數智化轉型方向。

“2”是指搭建由會計核算和財務報告構成的財務會計共享平臺和由資產管理、資金管理、成本管理、稅務管理等構成的管理會計共享平臺，實現二者的協同發展，并以此來支持推動財務人員由核算轉型到戰略和業務財務。

“3”是指共享財務建設、智慧財務建設和數字財務建設分三步進行轉型。第一步進行共享財務建設，是以財務核算為主體，集成SAP系統，關注標準財務核算業務處理；第二步進行智慧財務建設，是以管理會計為主體，關注決策智能判斷、策略生成和策略選擇，打造集財務、稅務和金融領域于一體的智能財務生態 ，以促進財務多維度業務協同發展；第三步進行數字財務建設，以大數據分析為主體，將財務打造為企業大數據中心，最大化發揮數據的價值。

“4”是指落實到操作層面，分初創期、成長期、成熟期和持續發展期四個具體的階段來推進。

“5”是指從流程、組織、系統、治理和人員五大維度出發，系統性制定建設路徑，并且指導各階段工作的開展。（如圖1所示）

三、主要做法

基于財務數智化整體建設規劃，一汽-大眾在財務系統建設、組織機構財務管理模式、和治理機制方面進行創新發展，持續推進財務、稅務和金融領域一體化建設的理念，深化財務體系變革，搭建完善的財務運營管理體系，促進財務開源創收，以實現財務價值的進一步推廣。

（一）財稅金融一體化建設

1. 財務領域

2017 年12月，一汽-大眾啟動財務共享服務中心建設。為確保財務共享服務平臺項目順利推進，制定詳細的項目管理機制與運行制度，推進全面調研診斷、頂層藍圖設計、流程設計實施、組織設計實施、系統設計實施、上線運行推廣、共享服務外包和持續運營優化8項核心工作。

科學、標準的流程是財務共享服務得以高效運作的核心基礎。一汽-大眾本著“標準化、規范化、系統化和自動化”的原則，對應付核算、應收核算、費用報銷、薪酬核算、總賬報表、稅務管理、資產核算、資金管理、檔案管理和運營管理10 大模塊、150 余項流程進行優化設計，涵蓋全部標準化財務核算業務場景。在流程建設的過程中，重點關注現有流程的梳理、優化流程的設計，明確不同部門、崗位的職責切分，識別出關鍵的提升點和控制點，進而輸出一套全面詳實的標準流程操作手冊。（圖2所示）

先進、高效的系統是財務共享服務得以順利實現的技術保障。一汽-大眾遵循“系統集成、數據共享、規則可配、靈活擴展、安全可靠”的原則，建立財務共享服務平臺，集成業務前臺，搭建服務中臺，連接核心后臺，面向供應商、經銷商、財務人員、運營人員、報賬人員，提供全面的財務服務。（如圖3所示）

前端集成供應商門戶、經銷商門戶、資產管理系統、索賠系統等業務前臺，打造互聯互通的數智化財務體系，以減少信息不對稱，促進業務融合。通過財務共享服務平臺與供應商門戶集成， 100%實現供應商協同。5000+家供應商可通過財務共享服務平臺實時獲取訂單驗收狀態，進行線上提單，同時可跟蹤單據結算進度，支持多維度信息查詢，從根本上解決供應商無法及時獲取驗收信息進行結算、無法實時跟蹤財務結算進度的問題，提升用戶滿意度。

中端搭建報賬平臺、運營平臺、對賬平臺、檔案管理等服務中臺，其中，報賬平臺覆蓋全部標準化財務核算業務場景，支持線上申請、審核、審批及跟蹤。運營平臺借助會計引擎、自動派工、運營看板、系統監控等功能，提升業務連通性、流程自動化及數據的安全性。通過對賬平臺，實現系統自動比對共享平臺、SAP的憑證一致性，智能報錯，加強風險識別及合規管控；通過質量抽檢，借助系統的檢查任務和單據抽樣，支持檢查共享作業結果及質量；通過檔案管理，實現單據掃描、圖像識別、電子影像于一體的檔案管理，支持進行線上單據的檔案收集、流轉和存儲。

后端依托SAP、電子檔案、金稅系統、資金管理等核心后臺，支持財務核算工作高效落地。通過接口改造和數據拉通，與SAP進行信息的實時交互和狀態獲取，以保證賬務、業務的一致性。

2. 稅務領域

在稅務領域，為提升稅務管理效率、規避稅務風險、加強稅務合規遵從，提升稅務數據分析和規劃能力，一汽-大眾通過搭建統一的智慧稅務管理平臺，運用數字化手段實現稅務全價值鏈數據在線可視，用數據驅動業務發展，更快速、高效地支撐財務決策。該平臺包含稅務基礎模塊、發票管理模塊、納稅申報模塊、稅務風險預警以及系統運營與數據分析模塊，打通了SAP、財務共享服務平臺等內部業務系統和外部稅務局相關系統。并且依托RPA、OCR、流程挖掘、BI等智能技術，在稅務流程自動化、稅務風險預警、納稅申報自動化以及數據獲取、分析與可視化展示等方面取得了顯著成效。（如圖4所示）

其中，在增值稅發票管理方面，借助OCR，支持自動識別全票面結構化信息，自動進行發票查重驗真校驗，同時可以通過直連進行發票認證。自建統一發票開具平臺，通過發票開具業務規則與流程標準化，實現了發票開具效率及質量的提升，同時發票數據的系統化與結構化為稅務價值鏈中下游的納稅申報與稅務風險控制提供了數字化管理基礎。

在稅務風險分析以及預測預警方面，結合行業特點以及稅務監管的要求，識別出101個關鍵稅務風險監控指標并將其通過計算模型內嵌入系統，實現系統化與自動化的稅務風險分析，極大提高稅務風險分析的效率和質量，風險分析財務憑證覆蓋率由過去手工方式下的1%提升至100%。與此同時，通過系統實現了對前端財務核算和業務開展的風險識別和管控，從而提供及時、全面的風險預警。

在稅務申報方面，通過搭建自動納稅申報功能，對內連接企業內部的財務共享等系統、對外連接電子稅務局等外部系統，已實現核心稅種納稅稅務局的自動計算和直連申報，申報效率提升30%，通過全公司納稅申報的標準化，可以降低錯報漏報的風險，提升納稅申報質量和效率，同時，進一步將稅務人員從日常作業中解放出來，從事高附加值的稅務規劃、稅務風險管控、稅務咨詢與服務等工作。

在稅務管理駕駛艙方面，借助稅務分析BI，通過系統直連打破公司間的數據壁壘，實現稅務數據集中共享，線下存儲數據的方式轉變為線上平臺化展示，支持不同維度的數據展示，將重要的稅務信息，比如重大稅務項目的執行、稅務政策及風險等集成到管理駕駛艙，提升稅務集團化管理的效率和水平。

3. 金融領域

在金融領域，一汽-大眾致力于以全鏈條金融服務支撐產業鏈鏈長建設。

面向上游，一汽-大眾于2018 年著手開展供應商融資業務，2020 年7月供應商融資平臺正式上線運行，打造了合資車企首家全線上供應商融資平臺，現已與5家金融機構合作，平臺融資產品覆蓋全部供應商類型。截至2022 年6月，平臺成功為140余家供應商提供20 余億元融資貸款，強力支持供應商生產經營。

面向中游，一汽-大眾依托銀企直連平臺，建立銀行系統與企業財務共享服務平臺互聯互通的橋梁，實現智能、便捷、高效和自動的收付款，同時開發資金池、銀企對賬等功能，打造全面直連的智能集成資金管理平臺，助力資金的精益化管理。

面向下游，一汽-大眾已成功開展10 余年經銷商融資業務，現已與11家金融機構合作。在近2000家經銷商中，三方融資使用數量占比達86%，年度放款總額約2600億元，銷售貢獻率高達65%，在終端200余萬銷量規模中，金融滲透率約為56%。

以上游為例，2018年，隨著國家去杠桿政策的深化實施以及信貸業務的收緊，部分供應商開始出現了融資難、融資貴的問題。一汽-大眾作為供應鏈條上的核心企業，秉承公司企業文化，本著與供應商合作共贏的理念，啟動開展上游供應商融資項目，并將該項目納入公司重要的戰略項目范圍。在整個汽車行業上游供應鏈金融業務的發展并不成熟且沒有行業先進經驗可供參考學習的背景下，一汽-大眾從零探索，首先進行行業調研及可行性分析，明確該項目的可行性和必要性，并制定供應商融資業務的整體規劃。（如圖5所示）

第一階段為模式探索階段。首先通過全面調研供應商需求，詳細了解其融資方面的痛點及期望。而后建設了包括國有銀行、股份制銀行、保理公司的多元化的合作伙伴梯隊，并設計了高價值、高競爭力的融資產品。此外，為保障供應商融資業務的順利開展，成立跨部門敏捷項目組，并同步進行供應商融資業務流程及機制的建設，完善供應商融資業務體系。

第二階段為試點推廣階段。一汽-大眾推進高效的內部協同，以生產材料供應商為試點開展業務，于2020年7月正式上線供應商融資平臺，其中一汽-大眾首創的 “池融資”產品模式，成為平臺的核心競爭力。該模式是基于汽車行業產業鏈穩定、精細的“產、供、銷”特性，將融資節點從“應收賬款” 前移至“入庫貨品”“生產計劃”，將傳統訂單融資、庫存融資、暫估入庫融資、應收賬款融資產品進行整合，形成“池”數據融資新模式。池融資模式的成功搭建與一汽-大眾先進的體系能力及數字化能力密不可分，并且優勢顯著。一方面具有高價值、高效率，通過充分整合供應商各業務節點經營數據；另一方面具有低風險、低成本，“池”模式管控強調依托系統，實現了從“場景數據池”到“融資提款池”到“資金回款池”封閉式動態管控，數據流、資金流、信息流的整合使得供應商融資風險得到有效把控。

同時，通過將傳統融資的線下+線上管理模式全部轉移至線上，有效降低各方時間成本、人力成本，進而也為供應商提供了更有競爭力的低利率融資產品。此模式現已成為行業內對標及學習的先進案例，曾與一汽紅旗、一汽解放、東風日產、上汽大眾、三一重工等企業交流分享，獲得業內外高度認可。

第三階段為全面發力階段。在平臺試點階段取得了廣泛認可后，一汽-大眾啟動平臺二期的建設，進一步完善融資產品設計。通過與合作金融機構、內部業務部門及外部開發團隊多輪溝通研討及反復數據測試，最終克服了由于跨部門、跨系統、數據邏輯復雜的困難，歷時6個月成功完成了平臺二期的開發，實現融資產品覆蓋生產材料供應商、一般材料供應商、備件供應商及與廠家直接結算的二配供應商，產品覆蓋率達到100%。

（二）財務體系變革

伴隨財稅金融一體化建設與發展，現有財務組織模式已無法滿足業務需求，亟須進行管理模式的轉型升圖5 供應商融資項目整體規劃 級。因此，一汽-大眾在財務數智化轉型中，舉全領域之力，持續深化財務體系變革與管理創新，并推進財務共享業務外包，提升了財務管控力度與質量，促進了組織的持續發展與人員轉型，使得企業能夠集中有限的資源和精力專注于自身核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到了降低運營成本、提升客戶滿意度、改進服務質量和提升業務處理效率的效果。

在進行財務數智化轉型前，公司在總分子公司均設有財務人員專門負責財務核算工作，傳統的累加式的財務團隊發展模式運營成本高昂，無法快速有效地響應新業務新業態的發展需要。同時，具有良好學歷背景與專業水平的財務人員，大部分時間和精力集中在簡單、基礎、重復的核算工作中，財務人員發展與轉型存在瓶頸。為解決上述問題，基于共享經濟理論和規模經濟理論，推進如下管理變革：

打破傳統的財務團隊發展模式，對財務體系職責重組為戰略財務、業務財務和共享財務三大職能。通過細分共享財務職能，增強戰略財務職能，優化業務財務職能，有力地支持了財務業務開展，同時也最大化發揮了財務人員價值，促進了財務管理水平的提升。（如圖6所示）

在業務標準化和系統自動化的雙重因素支持下，快速推進財務共享服務外包，僅用時2個月完成標準財務業務梳理、外包業務范圍識別、外包崗位職責設計、詳細外包方案制定等系列工作，提前2年成功實施，涵蓋業務量大、重復性高、易于標準化的應付、費用等7大業務模塊，30%原核算人員轉型為業務財務。經測算，通過財務共享業務外包，每年可為公司節約300 余萬元財務運營成本。

（三）財務運營管理

為鞏固財稅金融一體化建設及財務體系變革成果，保障財務數智化工作持續高效推進，進而助力公司整體數智化轉型發展，一汽-大眾秉承以人為本的理念，建立了長期、有效、完善、透明的財務運營管理機制，涵蓋質量管理、績效管理、現場管理、標準化管理、服務管理和會計檔案管理六大方面，并將運營管理理念貫穿在財務數智化建設的全過程。（如圖7所示）

以質量管理和標準化管理為例：

在質量管理方面，一汽-大眾以工序檢測和分析性檢測為方法，運用質量管理系統工具，開展覆蓋財務業務全流程的質量管理，有效保障財務業務處理質量。同時，在財務共享服務平臺建設中上線支撐質量管理工作的功能模塊，如質檢中心。

在標準化管理方面，一汽-大眾建立了財務標準化框架，關注會計標準化、流程標準化和操作標準化。同時定期開展標準化改善工作，全面復盤當前業務，針對標準化內容進行審視、完善和持續優化，針對非標內容進行優化和標準化，相應更新所有流程文件、操作手冊，暫時無法優化和標準化的則會做好總結記錄并定期回顧，以此為基礎持續推進業務優化。

此外，通過引入流程挖掘技術，開展對財務共享應付、費用、應收等8大核心流程深度分析，從流程診斷、流程效率以及人員運營三大維度充分識別和洞察流程績效改善點，并且通過開發個性化流程運營看板，實時監控流程狀態、防范流程風險發生。

（四）財務開源創收

在“12345”戰略引領下，一汽-大眾財務數智化轉型已完成初創期和成長期建設，目前正在深入推進成熟期建設，并實現向持續發展期的跨越，可有效支持業務變革、管理提升和創新發展，助力公司戰略目標達成。

為更好地把握當下數字化轉型的趨勢以及財政部、國資委大力倡導財務數字化建設的機遇，充分利用行業領先地位、成熟價值鏈優勢、先進管理模式、豐碩建設成果及經驗等帶來的極大優勢，一汽-大眾創新性開展財務開源創收工作。

一汽-大眾制定“線上培訓、線下參訪及咨詢服務”財務開源創收三步走的業務規劃，并致力于成為“汽車行業財稅金融一體化全流程財務數字化解決方案提供者”。（如圖8所示）

第一步開展線上培訓，借助其受眾廣、影響大、傳播快的特點，短期快速擴大知名度，初步實現創收及引流，并為后續開展線下參訪奠定基礎。

第二步開展線下參訪，以實地參訪、專業分享及面對面交流的方式，幫助潛在客戶近距離、全面、深刻地感受一汽-大眾的產品、文化及財務數智化轉型的成效，有助于保持用戶黏性，進一步實現創收及引流，并為后續開展咨詢服務奠定基礎。

第三步提供咨詢服務，通過開展個性化、特色化、定制化的財稅金融解決方案設計及實施，輸出最佳管理實踐經驗，最大化實現開源創收。

2022 年5月，作為行業財務數字化轉型標桿，一汽-大眾與華為、萬科、蒙牛、復星等優秀企業一同受邀參加高頓財經“對標世界一流-數字化財務共享標桿實踐”線上培訓，不僅得到頂級財經培訓機構的認可，還得到數十家計劃或正開展財務共享中心建設企業的廣泛好評，實現財務數智化建設成果的有效轉化和財務開源創收的“破冰”。

四、實施效果

作為我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業，一汽-大眾充分發揮中央企業引領作用，在財務管理創新方面取得實踐成果。

（一）經濟效益

一汽-大眾財務數智化建設在財務、稅務和金融領域均已取得明顯成效，極大地助力生產經營。

在財務領域，財務核算質量和核算效率得到顯著提升，累計提升效率達34%以上。標準化財務核算業務100%線上處理，促進財務資源的轉型升級和優化。通過財務體系變革，每年可節約300余萬元財務運營成本，內外部客戶滿意度達95%以上。通過與普華永道全球基準數據庫對標，結果顯示一汽-大眾財務流程運行效率處于行業領先水平。

在稅務領域，通過前置管理杜絕假發票及重復報銷問題，銷項發票支持統一平臺化開具，100%實現發票自動查重驗真和批量發票認證；目前階段性實現了增值稅、消費稅及城建教育附加稅費的自動化直連申報，剩余其他稅種正在項目實施過程中；稅務風險管理方面，實現101個稅務風險指標系統化監控，風險分析憑證覆蓋率達到100%；稅務運營與分析方面，實現全公司稅務數據在線可視，稅金分析效率提升50%左右。

在金融領域，上游打造國內合資車企首家全線上供應商融資平臺，首創“賬權池”模式，產品類型覆蓋100%供應商，簽約供應商家數140 家，總放款額近20億元，救助2家風險供應商；中游資金精益管理帶來每年約4000余萬元的新增資金收益；下游打造覆蓋全車輛生命周期的經銷商融資平臺，銷售貢獻率達65%，提供全價值鏈資金保障。

（二）管理效益

一是創新性提出財稅金融一體化建設，即以財務領域為核心，協同稅務、資金及融資領域，實現財務多維業務創新發展，同時打造集財務、稅務、金融三大領域于一體的智慧財務一體化生態平臺。前端集成公司內部業務系統、公司外部銀行系統、稅務局系統，后端集成SAP系統，重點打造財務共享服務平臺、智慧稅務管理平臺、供應商融資平臺等核心系統，為員工、供應商和經銷商提供一體化服務，極大提升財稅金融管理水平，實現財務業務融合協同發展。

二是創新性開展財務共享運行模式變革及財務共享業務外包，最大程度推動財務人員由核算轉型為共享財務、業務財務以及戰略財務，實現可持續發展。同時搭建全面運營管理體系，完善財務治理機制，持續提升財務服務質量。

三是構建“業務+財務+IT”合作模式，組建跨領域項目戰隊，以業務為基礎，以財務為核心，以IT為支撐，共同促進公司財務領域和業務領域數智化建設，培養了一批兼具財務專業知識、流程建設知識、IT系統知識、產品管理知識和項目管理知識的復合人才，對齊業務與系統語言，助力跨部門溝通及合作。

四是創新性開展財務開源創收業務，基于財務數智化建設過程中取得的成功實踐，制定財務開源創收業務規劃，力爭成為汽車行業財稅金融一體化全流程財務數字化解決方案提供者，不僅有助于充分彰顯一汽-大眾作為行業龍頭的風范和自信，還有助于加強公司品牌宣傳，進一步提升品牌知名度與影響力，拓展潛在客戶市場，為銷售提供支持；同時，在對外培訓及服務的過程中可以持續積累管理提升和創新發展方向，實現對內反哺。

（三）社會效益

依托財務數智化建設，一汽- 大眾不僅打造了目前國內汽車行業領先、業務體量極大的全模塊財務共享服務中心，還總結固化了財務數智化轉型經驗方法和全過程推廣運行管理機制。公司先后榮獲“財界奧斯卡”CGMA全球管理會計中國最佳共享服務中心大獎、最佳機器人流程自動化大獎及最佳實踐年度綜合大獎；中國智能財務最佳實踐年度綜合大獎第一名；亞太共享服務中心最佳卓越運營獎；財資中國智慧財務獎及最佳產業金融獎；首屆國資委數字場景創新專業賽三等獎。同時，得到業內外廣泛認可，多次應邀參加學術界、行業協會、政府論壇及公司內部交流分享，積極傳播財務管理創新及數智化建設經驗，并與華為、萬科、蒙牛、復星等優秀企業共同開展“對標世界一流——數字化財務共享標桿實踐”線上直播培訓，取得良好反響，為國內其他企業開展財務數智化轉型貢獻了一汽- 大眾智慧。

五、總結與展望

立足當下，一汽-大眾已經在財務數智化建設中取得顯著成效，并且在共享財務、智慧財務及數字財務建設中，創新性地將RPA、OCR、BI等智能技術引入多種應用場景，初步將財務從公司的“后視鏡”，轉變為“儀表盤”，進而轉變為“導航儀”。然而，對標世界一流財務管理體系，公司部分業務數字化程度仍需進一步提升。

在財務領域，財務共享運營、審計風險提示預警、債權債務管理仍未實現線上化及數字化，同時部分業務運行效率有待提升，需進一步加強與前端業務的互聯。

在稅務領域，還需進一步將稅務規劃納入數字化范圍，提升稅務規劃準確性與時效性。

在金融領域，如何提升資金預測及計劃的精益化程度，如何利用區塊鏈等技術實現多級穿透的供應商融資支持，保障產業鏈整體可持續發展，成為公司重要研究課題。

展望未來，一汽-大眾將充分發揮中央企業在數字經濟發展中的“排頭兵”作用，把握新發展階段，深入貫徹新發展理念，聚焦財務生態，持續深化財務數智化轉型及管理創新，引領機械行業財務體系生態建設，比如，全面應用企業架構方法論構建生態環境、制定企業數智化工具標準規范、探索數據中心應用實踐、建立電子發票管理平臺等研發平臺、建立員工數智化能力評價標準、培養智能財務數智化人才、推廣RPA機器人流程自動化、流程挖掘等智能技術應用等，努力成為汽車行業的財務領軍者和值得信賴的財務伙伴，持續向世界一流企業邁進。