縣域新型電力系統“三臺”組織管理模式

［摘 要］在我國能源行業從總量擴張向提質增效轉變的全新發展階段，迫切需要加快構建適應新能源占比逐漸提高的新型電力系統。國網浙江省電力有限公司新昌縣供電公司結合地域特征、資源稟賦和電網特色，按照“大部制、扁平化”總體建設思路，從強后臺集約化統籌、寬中臺一體化支撐和大前臺高效化協同三個方面著手，構建起縣域新型電力系統“三臺”組織管理模式，助推企業實現經營管理更高效、調控指揮更快捷、生產服務更優質，為全面建設新型電力系統提供了縣域樣本。

［關鍵詞］電網企業；新型電力系統；組織管理模式

一、公司簡介

國網浙江省電力有限公司新昌縣供電公司（簡稱“新昌公司”）是一家以建設和運營電網為核心業務的縣級供電單位。公司現有職工562 人，設有7個職能部室、2個業務支撐和實施機構、5個供電所（中心）、1家集體企業，主要擔負全縣28 萬戶電力客戶的供電任務。

多年來，新昌公司在服務新昌縣經濟社會發展、滿足全縣人民美好生活需要的過程中，不斷成長壯大。截至目前，新昌電網已形成以1座500千伏變電站為樞紐、3座220千伏變電站為中心、11 座110千伏變電站和12座35 千伏變電站為骨架的供電網絡。

2022年，公司實現全社會用電量28.00億千瓦時，同比增長4.61%；售電量25.93億千瓦時，同比增長2.33%；供電最高負荷58.89萬千瓦，同比增長3.61%；綜合電壓合格率99.81%，全口徑供電可靠率99.9914%；主營業務收入17.50億元，實現利潤573.04萬元，全員勞動生產率每人每年168萬元。

目前，新昌公司已成功爭取全省“縣域碳最優”新型電力系統建設試點落地新昌，新昌高新園區儲能項目入選全省“十四五”20個電網側儲能示范項目。公司新時代電氣化村建設和促成小區充電政策出臺的相關做法，先后獲國網公司主要領導批示肯定。公司還先后獲評全國文明單位、省級社會責任標桿企業等稱號，連續16年蟬聯全縣績效考核A類單位，連續21 年保持全縣行風評議第一名。

二、實施背景

（一）落實國家新能源發展戰略的需要

當前，我國能源發展正在進入從總量擴張向提質增效轉變的全新階段。仍以化石能源為主的傳統電力系統，在規劃設計理念、調度運行規則等方面，都已不能滿足新能源高質量發展需求。因此，必須加快構建新型電力系統，以適應新能源比例持續提高的要求。

2022 年5月， 國務院辦公廳發布國家發展改革委、國家能源局制定的《關于促進新時代新能源高質量發展的實施方案》指出，要加快構建適應新能源占比逐漸提高的新型電力系統，全面提升新型電力系統調節能力和靈活性，支持和指導電網企業積極接入和消納新能源。

新昌公司積極貫徹落實相關部署要求，引進先進的管理方式，以支撐共同富裕示范區建設為切入點，探索構建典型縣域新型電力系統組織管理新模式，推動企業可持續高質量發展。

（二）響應省市公司推動地區“雙碳”發展戰略實施的需要

推進“雙碳”工作是破解資源環境約束突出問題、實現可持續發展的迫切需要。

省、市電力公司落實浙江省委、省政府“雙碳”發展戰略決策部署，緊扣“高水平推進人與自然和諧共生的現代化”目標要求，努力打造以降碳為重點、撬動經濟社會綠色轉型的增效創新高地，進一步推動構建降碳、減污、擴綠、惠民的整體智慧治理體系，在“雙碳”行動中提交“重要窗口”的優異答卷。

新昌公司認真落實省、市公司工作部署安排，充分調動需求側資源參與系統的調峰調節，系統推進“源網荷儲”協同互動，加強電力市場和碳市場的協同發展，積極服務和推動地區“雙碳”發展戰略落地。

（三）打造公司新型電力系統縣域樣板的需要

縣域新型電力系統的高質量發展離不開組織架構和薪酬體系的有效支撐。

隨著電力改革的不斷深化，新昌公司新興業務快速發展，生產技術不斷革新。同時，新型電力系統建設用工需求不足、組織協同存在壁壘、管理效率不高、適應新電力市場環境服務能力不強等問題也日益凸顯。

因此，亟須探索一條縣域新型電力系統建設的有效路徑。新昌公司充分結合新昌地域特征、資源稟賦、電網特色，實施“一口對外”供電服務，按照“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”的組織和業務模式，以支撐共同富裕示范區建設為切入點，編制新型電力系統建設方案，在管理、技術、經營等方面進行體制機制改革，全方位打造新型電力系統建設縣域樣板，以更好地服務地方經濟發展。

三、基本內涵

新昌公司積極響應省電力公司關于建設新型電力系統的戰略部署，按照“大部制、扁平化”思路，創新以“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”為核心的組織和業務模式，探索構建縣域新型電力系統“三臺”組織管理模式。

“三臺”組織管理模式，即通過成立財務資產部和供用電管理部，做優“大經營管理”后臺；通過成立調控監測指揮班（生產服務指揮班），做實“大調度指揮”中臺；通過成立設備運維中心和10千伏業務整體下放屬地供電所，做強“大生產服務”前臺。

公司通過建立組織改革評估體系，以評促改，最大化發揮體系價值；通過創新員工管理模式，探索實施人資新制度，預防改革過程中存在的潛在風險，形成一體化支撐。通過一系列措施，確保縣域新型電力系統“三臺”組織管理模式順利落地實施。（如圖1所示）

四、主要做法

（一）強化頂層設計，明確總體思路

1.確立總體原則，優化現有內設機構框架

為有效支撐“縣域碳最優”的新型電力系統建設，新昌公司深入分析現有組織架構、業務流程和人員配置方面所存在的問題或短板，在短時間內無法有效解決結構化缺員的現狀下，就如何有效利用管理模式變革和激勵機制建設提升人力資源管理效率開展研討。

按照“強后臺管總、寬中臺支撐、大前臺高效”的組織和業務模式，確立“合理分工，優化層級，統籌協調”的機構設置原則；按照“大部制”管理思路，對現有組織架構進行優化和調整，將原有的內設機構（8+3+5）框架， 優化為新的內設機構框架（7+2+5）。即：7個職能部門分別為辦公室（黨委辦公室）、人力資源部（黨委組織部）、黨委黨建部（黨委宣傳部、紀委辦公室）、財務資產部（發展部）、安全監察部（保衛部）、供用電管理部、電力調度控制分中心（供電服務指揮分中心）；2個支撐機構為設備運維中心和物資供應分中心；5個供電所（中心）為城區供電中心、城郊供電所、大市聚供電所、澄潭供電所和儒岙供電所。（如圖2所示）

2.加強組織領導，建立兩級協同柔性團隊

為有效提升企業管理水平，進一步推動營配調等業務的深度融合，新昌公司轉變以部門為獨立單元的傳統思維，打破固有組織界限和專業壁壘，成立由公司主要領導任組長的領導小組、由分管領導任組長的工作小組。

領導小組主要負責對重要任務進行分解，并明確工作目標和工作計劃，統籌推進組織模式優化工作，組織召開專項工作會議，協調解決工作推進中出現的各種問題。

工作小組落實領導小組決策部署，完成領導小組交辦的各項任務，并收集分析建設過程中的重點、難點問題，向領導小組提出建議。同時，對各專班工作過程和執行情況開展監督，組織相關文件的編制和改進，及時向領導小組匯報相關工作。

3.確定關鍵思路，構建“三臺”新模式

針對新型電力系統建設的用工需求不足、組織協同存在壁壘、管理效率不高等問題，新昌公司通過構建縣域新型電力系統“三臺”組織管理新模式，分別作用于后臺、中臺、前臺。

其中，成立財務資產部和供用電管理部，做優“大經營管理”；成立調控監測指揮班（生產服務指揮班），做實“大調度指揮”；成立設備運維中心，做強“大生產服務”。同時，將10 千伏業務整體下放屬地供電所。

在新的組織管理模式下，各機構既獨立運行又相互配合，協同并進推動新昌公司經營管理及供電服務不斷向前發展。

（二）重構組織模式，組建“三臺”架構

1.強后臺集約化統籌，實現“大經營管理”

（1）成立財務資產部（發展部）

打破原有的部門壁壘，解決數據實效性不足、業財數據不夠通暢的問題，合并發展計劃和財務資產管理職能，成立財務資產部（發展部），實現綜合計劃和項目預算有效融合。

一是預算管理和綜合計劃精準匹配。將預算管理融入規劃前期、項目儲備、計劃編制全過程，高效整合業務交叉環節，避免計劃、預算脫節，提高業務部門縱向溝通效率，通過將預算管理同項目規劃進一步協同，將預算管控向前端延伸，提高項目可研評審的財務參與度，并以“投資問效”為原則，更加科學合理地謀劃項目投資。

二是資金和計劃過程管控精密聯動。通過投資、預算、轉資等多維業務的一體管控，將預算安排和計劃進度按照月、周的時間周期緊密協同，有效集聚資源力量，促使“管資金”“管計劃”雙線融合。

（2）成立供用電管理部

將運維檢修部（檢修lt;建設gt;工區）管理職能和市場營銷部（配網部）合并，在營配業務融合的基礎上，拓展主網運維檢修管理職能。

一是全口徑主營業務統一管理。推行全口徑電網生產運維業務集中管理，融合縣域主配網電網建設、設備運維、營銷服務等主營業務職能，實現主營業務全口徑統一管理。

二是全過程營配業務精準管控。改變傳統專業垂直管理的部門設置模式，推進生產和服務高效融合運作，避免多頭管理帶來職責不清、指標管控目標不統一等問題，實現供電、用電、安全生產全過程“一管到底”。

2.寬中臺一體化支撐，推行“大調控指揮”

整合調度、監控、搶修指揮、配網監測、故障工單管控等5類全天候數據監測業務，成立調控監測指揮班（生產服務指揮班），實施“1名總指揮長+2名調控員+2名監測監控員”小組運作模式。

一是電網運行指揮一體化。充分利用綜合監控監測收集的D5000、OPEN5200告警信息、配網Ⅳ區系統信息以及配搶崗位的用戶報修信息，提高故障綜合研判準確性，實現“監測—分析—指揮—解決”全流程故障處置工作“一體化”，大幅度提升故障處置效率。

二是能源數據監測一體化。在地方政府的支持下，開發應用“新昌縣能源大數據監測平臺”，打造縣域能源數據中樞和電網運行管控中樞，實現縣域全能源數據統一監測，為政府經濟運行分析、碳排雙控等科學決策提供數據支撐。

3.大前臺高效化協同，構建“大生產服務”

（1）成立設備運維中心

中心下設信通自動化班、輸電運檢班、變電運檢班、計量班、電網建設班，主要負責設備運維檢修、線路遷改、電網建設等全類型生產業務的具體實施。

一是全設備全周期運維。構建電網全設備一體化的大運維體系，統籌新設備、新技術應用和數字賦能，有效減少不同設備運檢部門之間在設備故障處理、指標影響等問題上的相互推脫，最大限度提升電網運維的效率和應急處置能力。

二是全項目全鏈條實施。形成電網基建、技改、大修、營銷、業擴、遷改、信通等全項目一體化的大建設格局，項目資金、物資、人員一部門統籌，精準連接各項目鏈條，全盤掌控各項目進度，有效提升電網建設的精益化水平。

（2）撤銷原客戶服務中心

取消原核算賬務班、公共關系室班組建制，將綜合能源、能效服務、10千伏及以下客戶（含小水電、光伏等）業擴報裝、客戶服務以及配套裝接等業務整體下放屬地供電所。融合供電所營配專業，成立綜合班和供電服務班，供電服務班全面負責屬地配網運維和營銷服務。

一是營銷服務一次性辦畢。10 千伏及以下客戶（含小水電、光伏等）業擴報裝、客戶服務以及配套裝接等業務整體下放至屬地供電所，縮短相關業務辦理鏈條，實現客戶咨詢、業擴報裝等業務一次性辦畢。

二是配網運維一站式實施。將原來全部由供電所運檢班負責的10 千伏線路運維工作下放至供電服務班，運維力量增加近6倍，同時發揮服務班駐點優勢，縮短運維過程中的路程耗時，提升運維頻次，進一步提升運維質效。實施低壓“一崗制”作業模式，由臺區經理負責管轄臺區網格內營配業務的全流程服務，實現低壓服務一次到位。

三是新業務推廣一口對外。新業務推廣由供電所綜合班和服務班協同，施行“供電+能效”雙經理機制，在提供供電服務基礎上，直接為客戶發掘能效增長點，推進用戶分布式新能源、儲能、充電樁、節能改造等新興業務落地，挖掘新的利潤增長點。

（三）建立評估體系，促進落地實效

1. 科學籌劃，樹立合理設計原則

建立評估指標體系，是評估組織機構新模式成效的重要手段。鑒于此，需要遵循合理的指標選取和設計原則，建立一套科學、合理、系統、有效的綜合評估指標體系。

新昌公司明確科學性、動態可比和實用有效性三大設計原則，確保評估指標體系在構建和實踐過程中，根據組織改革特性，不斷完善和更新。（如表1所示）

2. 精準考量，建立評估指標體系

平衡計分卡作為常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。新昌公司通過調整內部組織架構服務新型電力系統建設的戰略落地實施，則關系到平衡計分卡的指標和目標。這為評估指標體系構建與“‘縣域碳最優’新型電力系統建設”的價值導向的確立，提供了一個有效的結合點。

新昌公司在全面分析反映“三臺”組織管理模式運行水平，以及各業務部門價值導向和發展導向指標的基礎上，以平衡計分卡四維度績效考核評價體系為總體框架，按照確定評估對象、明確指標范圍、對指標進行梳理和篩選四個步驟，構建了一套科學、完整的評估指標體系。

聚焦平衡計分卡的四大維度，對財務資產部、調控監測指揮班、供用電管理部和設備運維中心采用專家法進行初篩。從部門內部和下轄班組抽調相關工作和業務骨干人員，并另外聘請一位外部專家形成專家小組，從崗位職責和管理流程出發，突出重點領域、關鍵業務流程和重要責任主體，對照科學性、動態可比和實用有效的要求，從價值維度、發展維度、效率維度和服務維度四方面出發，篩選并明確綜合評估的指標范圍。

在初篩基礎上，將確定的評估指標范圍進行專家組征詢建議，進行二次篩選。在二次篩選中，專家組根據設計原則及專家意見，合并體系中的相似指標，刪除、調整相關性強和操作性低的指標，最終形成包括綜合計劃和預算下達匹配度、投資完成率、預算完成率、管理流轉效率、業務時長、故障應急響應處置效率、供電可靠率、綜合線損率、配網故障搶修處理時長、現場業務辦理時長、10千伏高壓業擴流程時長、人才當量密度、全員勞動生產率和業擴新增容量14 項二級指標。（如表2所示）

3. 靶向施策，充分發揮體系價值

完成評估指標體系構建后，新昌公司采用熵值理論完成對體系的算法設計。體系中的各評估指標即是影響系統總熵值的各子因素。利用公式可以分別求出企業管理系統的總熵值S和熵變dS，從而可以評價企業的綜合績效。（如表3所示）

通過完成對評估指標體系的設計和計算，有力支撐了新昌公司對組織改革的閉環管理。

一是發揮抓手作用，實施考核評價。基于評估體系計算模式，結合目標重要性和實現難易度等因素，對各項考核指標進行賦分，達到考核要求，即得相應分值。

二是發揮看板作用，動態監測預警。根據指標特性，采用月（季）度發布的方式統計發布各項指標數據，對于指標情況未達預期的，予以預警督辦，組織相關專業展開座談研討，制定改進提升措施。

三是發揮儀表盤作用，輔助公司決策。定期就發布的指標數據編制公司新型電力系統組織模式改革評價報告，直觀展示公司各項評價指標的現狀，深入分析目前存在的主要問題，輔助公司領導就下一步的重點工作進行決策。

（四）保障支撐有力，激發全員活力

1. 創新新模式，提升全員參與熱情

推進內部組織架構調整的文化建設，營造體制機制改革的濃厚氛圍，是保證改革后各業務部門和班組快速適應變化的主要舉措。

改革初期，由于不能很好地適應新組織架構和職能劃分，出現員工參與組織改革的積極性主動性不高、工作推動難度較大、全員參與程度較低等問題。對此，新昌公司引入行動學習思想和方法（如表4所示），其“直面矛盾、群策群力、全員參與”的特征正好契合組織改革的需要。

為實現“自上而下，全員參與”的目標，公司運用結構化討論的方法（如表5所示），遵循特定的規則和程序，在各部門開展“組織改革案例討論會”，從基本案情、涉及崗位、制度依據、改革措施四方面入手，引導全員進行研究和討論，保證人員積極平等參與討論，擴大受教群體，推進“以案促教”“以案促改”，夯實員工組織改革的意識理念。

2. 探索新制度，營造人企共建氛圍

公司以深入實施三項制度改革為契機，以打破大鍋飯、實現多勞多得為主要思路，從薪酬、職位、技能三個維度出發，全力激發基層活力，搭建人企共建的氛圍。

（1）推動薪酬體系改革，營造爭先爭優氛圍

一是優化薪酬結構。實行“崗位工資為主，承包績效為輔”的薪酬分配機制，構建“薪隨崗動、薪隨職（責）變”的動態薪酬調整機制。打破原有“基本工資+績效”的做法，明確薪酬結構為“基本工資+績效+增量承包獎勵+自主施工項目獎勵”。拉大“干得多、干得好”與“干得少、干得差”的收入差距，收入分配向生產一線作業人員、新能源市場開拓人員、綜合能效服務人員傾斜。

二是優化薪酬分配體系，在公司層面堅持目標導向、精益管理原則，圍繞全國文明單位創建、營商環境提升、精益運維提升、內部管理提升四個維度，構建精益發展指數體系，持續推動公司精益管理水平提升；在員工層面充分發揮黨建引領、全面做好安全管控、有效提升工作積極性三個維度，構建黨員積分制、安全積分制、工作積分制三個積分評價體系。兩個層級融合聯動，形成“1+3”薪酬分配體系。

（2）推行崗位晉升機制，構建階梯成才通道

一是試點崗級制。試點實施調控總指揮長模式、設備中心和職能部門崗級序列制度，按照分工設計不同的崗位崗級，對每個崗位設置明確的適聘條件及薪酬標準，實行“酬隨崗變，一崗一酬”和崗位考核，對經考核認定無法繼續勝任原崗位的，進行調崗調薪。

二是搭建階梯成才模式。搭建大前端員工-寬中臺主管-大前端班組長-寬中臺負責人-強后臺全面交流的全過程人才階梯融合式晉升通道，實現“縱向暢通、橫向互通”，切實保障員工的職業發展與自身能力、興趣相匹配。同時，在公司產業單位開展職業經理人、客戶經理的聘任工作，建立健全市場化經營機制，激發企業活力。

（3）實施藍領隊伍鍛造，促進外包業務回流

一是深化核心業務回流。為牢牢掌控主業核心業務，從根本上解決一線班組過度依賴外包單位的問題，實施供電所核心業務自主施工獎勵和設計業務回流激勵制度。各供電所根據核心業務清單，因地制宜確定自主施工的類別和內容，實現全部表計、采集終端安裝調試和故障指示儀裝拆業務自主施工。每月開展10 千伏以上業擴報裝或配網工程自主施工不少于1次。對具備設計能力，利用業余時間參與設計工作的員工，設置共享設計獎勵，并根據實際完成的共享設計產值，按比例作為獎勵發放。

二是強化核心技能提升。深化實施“練比賽評考”五維立體式技能隊伍培訓，開展“周周練、月月做、季季比、年年賽”活動（核心班組至少每周開展一次實操演練，每月實施一次自主施工，每季組織一次技能比武，每年組織一次比賽），聘請優秀骨干人員、專家人才對核心班組員工掌握薄弱的業務進行指導。培育和建立一批具有一定規模的藍領隊伍，在核心業務、關鍵領域、重點工序上實現本單位員工的完全覆蓋，全面提升一線班組員工技能水平，進一步提升公司在服務客戶、搶占市場方面的核心競爭力。

3.推動新跨越，筑牢潛在風險防線

在構建“三臺”組織管理模式的過程中，組織變革、機構調整、業務移交等工作的開展，必然會產生一定的風險。因此，要采取一系列有效的風險防控措施，筑牢潛在風險防線。（如表6所示）

五、實施成效

（一）經營管理更高效

1. 管理效率有效提升

公司經營管理流程整體流轉效率提升16.94%，資本性項目預算管理效率提速20%。

2. 經營水平提質增效

公司綜合計劃和預算下達匹配度提升至94.63%，2023年項目預算完成率和轉資率始終保持全市第一。

3. 業務辦理更加順暢

公司營配業務流程優化28 項，合并4項，流程涉及部門縮減11.35%，其中業擴管理流程涉及部門從8個減少至5個。

（二）調控指揮更快捷

1. 調度效能充分發揮

公司調度指揮管理流程整體流轉效率提升8.1%，數據匯聚分析效率提升20%以上；分線饋線故障的隔離時長由42.16分鐘提升至36.44分鐘，提升13.57%，故障處置流程環節共減少23個；指揮業務環節壓減69.7%，業務時長平均縮短65.4%。

2. 有效減少現場工作量

公司完成電網運行和用能服務數據分析報表17張，移交342臺量子（5G）開關，在倒閘操作、故障處置中實際遙控應用100余次，有效減少了現場運維人員的操作任務。

（三）生產服務更優質

1. 項目推進大大提速

2022 年，公司投產項目50 項，同比增加16項， 完工投產率86.21%，同比提升15.38 個百分點。

2. 故障響應更加高效

公司故障應急響應時間縮短30 分鐘，處置效率提升25%，供電可靠率提升至99.9925%，綜合線損率壓降至2.3%，減少電量損失約430.5萬千瓦時， 節約電費營收損失320.7萬元。配網故障搶修處理平均時長下降21.43%，搶修處理平均時長在全省縣公司排名第6，同比提升17 個位次。

3. 服務質效大幅提升

公司71%現場業務“一次辦畢”，平均處理時長壓減28.7%，95598 工單回訪滿意率達99.05%；95598每萬戶工單數量減少至68.36 戶/萬戶，在全省縣公司數量最少。累計為政府提供電網運行和用能服務數據分析報表17 張。

（四）員工隊伍更優秀

1. 多勞多得長效激勵

2022年以來，公司累計安全積分26.8萬分，發放安全積分獎勵80.4萬元；累計員工工作積分66 萬分，考核分配獎金769萬元；核心業務回流產值超691.07萬元，自主施工獎勵20 萬余元；同崗位員工績效獎金差幅最高達48.8%，薪酬倍比最高達1.28。

2. 多元人才脫穎而出

2022 年，公司累計完成崗位調整299 人次，崗級認定54 人次；職務晉升40 人次，評為職員職級18 人，專家人才2 人；被評為新昌工匠、浙電勞模、浙江工匠的員工各1 人。公司5 人次在省公司級以上技能競賽項目中獲獎，其中2 人在紹興市營配技能競賽中斬獲1 等獎和3 等獎；公司榮獲紹興市營配技能競賽團體一等獎。