央地藥企戰略性重組的“太極”模式

［摘 要］在國有企業戰略性重組不斷提速的當下，如何真正實現“1+1gt;2”的聚合效應，成為重組企業共同面對的一項課題。太極集團有限公司在與中國醫藥集團有限公司進行戰略性重組過程中，堅持以戰略引領運營、組織變革，創新實施太極“易行動”，從內部管理到產業升級進行全面融合、重塑、提高，成功打破了企業發展困局，實現了發展活力全面激活、市場競爭力全面提升，治理效能和經營效率跨越式發展，為央企和地方國企戰略性重組提供了可資借鑒的“太極”模式。

［關鍵詞］央地合作；戰略性重組；組織變革

一、公司簡介

太極集團有限公司（簡稱“太極集團”）始建于1972 年，2021年完成戰略性重組，成為“世界500 強”中國醫藥集團有限公司（簡稱“國藥集團”）的控股子公司。

作為國藥集團現代中藥板塊的重要組成部分，太極集團以現代中藥智能制造為主、麻精特色化藥為輔，始終致力于傳承創新中醫藥和發展現代醫藥。集團現有13家制藥廠、20多家醫藥商業公司，另有以川渝為主陣地的3000多家連鎖藥房，業務涵蓋醫藥研發、藥品生產、醫藥商業、中藥材資源等領域。

近年來，太極集團以央地國企戰略性重組為契機，從內部管理到產業升級，進行全方位大膽改革創新，成為老牌國企涅槃重生的典型。2022 年與集團改革重組前的2020年相比，營業收入、利潤總額、經營活動現金流量凈額分別增長24.82%、161.13%、165.50%，改革驅動高質量發展的效應持續顯現。

二、實施背景

太極集團前身是成立于1972年的四川省涪陵中藥廠。生產經營曾一度舉步維艱。

20世紀80年代，生產經營舉步維艱的四川省涪陵中藥廠更名為四川涪陵制藥廠，并憑借上海醫科大學沈自尹教授的中藥組方，開發出“急支糖漿”“補腎防喘片”兩個專利產品，迅速拓展市場，煥發生機。

1993年，四川涪陵制藥廠改制組建重慶太極實業（集團）股份有限公司。并于1997年在上海證券交易所上市。同年年底，為整合公司改制后剝離的非醫藥產業國有資產，由涪陵區國資局出資成立涪陵太極集團有限責任公司。

1998年，重慶太極實業（集團）股份有限公司收購重慶中藥股份有限公司（重慶桐君閣股份有限公司的前身）的國有股份，持股68.44%；同年6月，涪陵太極集團有限責任公司更名為太極集團有限公司。

1999年，經重慶市政府批準，涪陵區國資局將所持有的重慶太極實業（集團）股份有限公司國有股全部授予太極集團持有。

自此，太極集團開啟以上市公司為主體的集團化經營之路。

2003年，太極集團以持股56.42%的第一大股東身份控股西南藥業股份有限公司，完成了醫藥全產業鏈布局，并憑借“藿香正氣口服液”“急支糖漿”等拳頭產品，迎來銷售額高速增長的發展巔峰期。

彼時，太極集團對發展形勢出現戰略誤判，開始盲目投資、粗放經營，錯失了醫藥行業快速發展的“黃金十年”機遇期。特別是產品迭代滯后，直接導致市場競爭力下降，加之身陷大傷元氣的“擔保風波”，集團陷入了經營持續虧損、市場逐漸萎縮、資產負債率居高不下的發展困境。因此，引入強有力的戰略投資者，進行戰略性重組，成為太極集團排脫困境的不二之選。

三、重組過程

2019 年9月，在重慶市政府及涪陵區政府的支持下，太極集團正式實施改革重組，先后與多家企業商洽，充分研討各類投資者的方案并進行評估分析。

經過多輪洽談協商，太極集團最終與國藥集團達成共識。

2020 年8月，國藥集團與重慶市涪陵區政府簽署戰略合作協議。

2020 年10 月，涪陵區國資委與國藥集團全資子公司中國中藥有限公司（簡稱“中國中藥”）、重慶市涪陵國有資產投資經營集團有限公司（簡稱“涪陵國投”）簽訂《關于對太極集團有限公司的增資合作協議》。

2020 年11 月17日， 涪陵區政府簽署《關于太極集團有限公司增資擴股有關事宜的批復》，同意太極集團以非公開協議方式引入中國中藥對其增資，涪陵國投同步參與增資。

2021年2月24日，國務院國資委《關于中國中藥有限公司間接受讓重慶太極實業（集團）股份有限公司控股權有關事項的批復》，原則同意中國中藥通過增資太極集團間接受讓其發行股票控股權的整體方案。

2021 年4 月15 日， 太極集團完成增資擴股相關工商變更登記，實際控制人由涪陵區國資委變更為國藥集團，戰略性重組成功落地。

完成改革重組后，太極集團股權結構由涪陵區國資委100%控股變更為涪陵區國資委持股15.916%、涪陵國投持股17.417%、中國中藥持股66.667%。（如圖1所示）

四、做法與成效

戰略性重組后，太極集團進行全方位大膽改革，創新實施了太極“易行動”，從內部管理到產業升級進行全面融合、重塑、提高。“易” 代表“變易”“簡易”“不易”。“變易”即進行戰略調整，規范治理，科學管理及三項制度改革；“簡易”即經營“四聚焦”，做到力出一孔；“不易”即改革中保留公司原有的優勢品種、優秀團隊、優良文化。

太極“易行動” 以經營“四聚焦”、組織變革“七提升”為核心，深度貫穿于太極集團近年來的改革與發展之中，不僅使企業涅槃重生，還引領了未來三年（2023-2025）集團數字化轉型升級。

（一）優化產業結構，經營“四聚焦”

太極集團緊抓央地國企合作帶來的全新發展機遇，從長遠發展戰略出發，以戰略全面引領運營，集中優勢，經營聚焦主業、聚焦工業、聚焦中藥、聚焦主品，調整優化產業布局和結構，努力構建可持續高質量發展新格局。

1. 聚焦主業

重組前，太極集團在銷售規模不斷壯大后，加速拓展多元化經營，不斷加大非主業投資，不僅大量的現金流被占用，還逐步稀釋了主業利潤，嚴重阻礙了主業的發展。

重組之初，太極集團便確立“規范治理、聚焦主業、突破銷售、提質增效”的工作方針，全面清理基本建設項目，優化近百個基建項目，停建、緩建部分低效項目，及時止損，將經營拉回主業軌道。

正式加入國藥集團后，太極集團全面聚焦主業，加速剝離非醫藥主業部分，按照“一企一策”“分類處置”的原則，加速清理處置“兩非”（非主業、非優勢業務）“兩資”（低效、無效資產）企業，卸下歷史包袱，實現“輕裝上陣”。截至2023 年6月，已清理“兩非”“兩資” 企業39 家，其中“兩非”企業13 家。

2. 聚焦工業

太極集團在聚焦主業的基礎上進一步聚焦工業，充分發揮原13 個生產廠的醫藥工業制造優勢，進一步優化布局，聚焦核心產品和優勢賽道，突出劑型特點和產品特色，制定“3143”戰略規劃，升級3個中藥、1個化學藥智能制造中心，新建4個產能協同廠，確定3個特色藥品生產廠，增進產能協同，提升智造水平。

同時，基于產業鏈下游的醫藥商業，積極為醫藥工業配套，利用太極系及國藥系商業流通優勢，反哺醫藥工業發展。

3. 聚焦中藥

太極集團在醫藥工業中聚焦中藥，以數字賦能實現中藥全產業鏈貫通。通過從源頭上把控藥材資源，打造中藥材資源優勢產業，依托自身醫藥工業板塊需求，加大對產業鏈上游的布局力度，打造中藥材資源優勢產業，形成貫通產業鏈上下游的協同聯動發展格局。

中藥材板塊啟動“1+3+N”戰略，即以中藥材種植基地建設為本，通過分級加工、戰略儲備、特殊品種經營3種盈利模式，抓好N個大品種經營。

截至目前，太極集團已在四川、重慶、內蒙古、吉林、甘肅、河北、安徽、山西等中藥材產區建成30萬畝規范化種植基地，并以“公司+基地+農戶”的經營模式，帶動10萬多農戶增收致富。

同時，15個集團自建或戰略合作中藥材加工中心實現了藥材產地收購、趁鮮加工和分級貯存，既保障了中藥材及下游藥品生產質量，也大幅提高了中藥材利用率和經營效益。

4. 聚焦主品

太極集團擁有藥品批文1242 個，其中中藥批文690個。集團在眾多的品種中進一步聚焦主品，以主品帶動品類及產品線發展。

首選品種療效確切、有消費者口碑基礎及有一定廣告記憶的產品，如“藿香正氣口服液”“急支糖漿”，深度挖掘市場價值，全面實施主品戰略。

“藿香正氣口服液”突破產品邊界，實現品類、人群、季節、區域的四大突破。2022年比2020年銷售增長127%，2023年上半年同比增長81.3%。

基于“急支糖漿”打造新IP，塑造年輕化、差異化品牌形象，突顯品牌活力與專業性。同時實施以主品為核心的“帶量合作計劃”，整合渠道資源，帶動品類及整體銷售的增長。“急支糖漿”2022年比2020年銷售增長202%，2023年上半年同比增長149%。

（二）融合重塑提高，組織變革“七提升”

太極集團以“國企改革三年行動”為契機，以三項制度改革為重點，以太極“易行動”為抓手，從七個維度實施組織變革，不斷完善自身管理體系，增強組織活力，提升運營管理效率。

1. 規范治理結構，重建管理團隊

重新構建規范合理的企業治理結構，規范治理，夯實根基。

一是明確了黨委會與董事會、總經理辦公會的權責邊界，所屬黨委建制企業均完成黨委會議事規則、前置研究討論事項清單、“三重一大”決策事項量化清單的制定，所屬全級次企業全面完成黨組織應建盡建和“黨建入章”，從而將黨的領導融入公司治理各個環節，確保黨組織發揮“把方向、管大局、保落實”的作用。

二是建立健全與股權多元化治理結構相匹配的股東會運作體系，全面修訂股東大會、董事會、監事會議事規則，并建立健全落實董事會各項職權的相關配套制度，完善董事會向經理層授權體系和機制，健全總經理辦公會制度及議事規則，強化經理層“謀經營、抓落實、強管理”的職責，提升企業經營決策和管理效率。

三是強化協同，全產業鏈重點環節整合改革。

進一步改革營銷管理中心組織機構及職能，突出產品群謀劃及全渠道作戰，優化片區劃分與營銷支持部門職能，強化激勵淘汰機制，激活營銷隊伍內生動能，并完成涪陵制藥廠等6家工業子公司與營銷管理中心的營銷職能整合，統籌銷售，盤活資源，形成合力。

構建“1+2+3”醫藥流通板塊管理架構，即：總部成立1個營運管理中心統籌商業協同發展；成立2個省級平臺公司整合區域資源；設立3個專業委員會加強業態決策與專業運營。同時，有效調整區域布局，整合商業資源，推進業態協同，統一運營，提升商業流通板塊整體實力。

中藥材資源板塊整合運營，提升競爭力，實現2家中藥飲片廠、1家中藥保健品公司、1家中藥材經營公司、1家中藥種植公司資源整合，統一管理。

重建團結高效的核心管理團隊，確定開放包容的團隊領導文化。太極集團針對總部管理機構龐雜、人浮于事的弊端，大刀闊斧精簡總部機構、壓縮管理層級、縮減管理人員，推行“小總部、大產業”扁平化管理，提升組織效能。

一是規范任職體系。取消總部機關化的職位設置，建立市場化的領導班子成員、中層管理人員、基層管理人員、基層員工四級職位體系。2021年5月，順利完成董監事及高管人員換屆工作，47位高管以多渠道退出，工業板塊及中藥材資源板塊14 家子公司領導班子從128人減至77人，從總部到子公司均確定了高效的核心管理團隊。

二是精簡機構，壓縮管理層級。總部層面全面梳理整合并重新制定職能部門職責根據專業條線統一業務歸口并明晰管理職責，避免重疊或交叉管理，總部部門由原來的39 個精簡為26 個。

2. 明確發展戰略，全面引領運營

2021 年4月至6月，太極集團成立專項調研工作組，對總部及下屬13家工業單位、14家商業單位、3家其他單位開展為期兩個多月的深入調研，對發現的問題進行全面梳理、系統剖析，找準癥結解決問題。

以此為基礎，太極集團根據自身發展情況，圍繞國藥集團“四梁八柱、百強萬億”的總體發展戰略規劃，確定集團“十四五”戰略規劃。

太極集團“十四五”戰略規劃明確了“一主兩輔”的發展路線，即：以打造具有中藥資源優勢、智能制造特色的現代中藥為主線，以打造以麻精藥為特色的生物、化學藥生產基地和打造川渝地區醫藥商業領軍企業為輔線；明確了“護佑生命，關愛健康”的企業理念、“國藥澤華夏，太極濟蒼生”的企業使命、“正源出新，精益求精”的核心價值觀；明確了“做世界一流的中藥企業”的愿景。

同時，緊抓戰略落地，先后編制財務、科研、工業生產、中藥材、工業營銷、醫藥商業、人力資源、數字化、大健康九大領域專項子規劃及19 家下屬重點子公司中長期規劃，并實施戰略閉環管理，確保戰略方向不偏航。

3. 調整產品策略，實現品類破圈

太極集團針對營銷模式老舊問題，及時調整適應市場發展的產品策略。

一是以顧客為導向。對品類與顧客深刻洞察，建立產品與顧客有效場景鏈接，創新場景化營銷，全面實施主品品牌戰略，強化調研的基礎性作用，深耕市場、重新定位、重塑品牌，實現品類破圈。

二是以主品帶動品類發展。建立“6+1”重點領域產品群，形成產品集群作戰，實現多品種、全渠道的營銷協同，從而實現銷售突破。以主品“藿香正氣口服液”為例，重新定義品類，將品類從“防暑解暑藥”重新定義為“祛暑祛濕藥”，為品類發展注入新勢能，使品牌獲得持續增長動力，進一步打破產品邊界，覆蓋防暑解暑、胃腸調理、胃腸感冒、祛濕四大應用場景，實現品類、人群、季節、區域四大突破。據米內網統計的中成藥TOP10 排名中，“藿香正氣口服液”從2020年的第六位上升至2022年的第三位。

4. 建立復盤機制，實施科學決策

太極集團將復盤機制嵌入企業的經營管理中，從戰略到運營建立健全常態化復盤機制。

一是戰略復盤。作為戰略閉環管理的重要一環。太極集團定期組織召開戰略分析會，及時跟蹤戰略執行，提升組織學習及改進能力，確保戰略方向穩定不偏航。

二是運營復盤。定期深入重點子公司開展運營調研，召開專題運營分析會議。對標一流橫向對比，深剖問題縱向分析，以精準運營分析指導經營決策科學化，并建立運營分析上下聯動機制，加強子公司運營監測，直面發展中存在的問題并進行針對性地改進。

5.狠抓三項制度改革，全面導入業績文化

破解勞動、人事、分配三項制度改革的難點、堵點問題，平穩推進改革落實落地。

一是任期制和契約化管理，實現干部“能上能下”。總部47名原高管人員以聘任為資深經理、高級經理、部門負責人、子公司高管等方式退出，上市公司中層管理人員由原來的151人減至47 人，成功實現管理團隊資源優化配置和干部職務“能上能下”。同時，以推行任期制契約化管理為契機，以“提名推薦”“起立競聘”等方式重新聘任子公司經營班子成員，嚴格限定子公司經營班子職數，集團全級次子公司經營班子成員共減少92人。2021年，太極集團出臺總部及子公司經理層任期制與契約化管理及與經營業績直接掛鉤的薪酬管理辦法等制度，100%完成集團總部及全級次子公司經理層人員聘任協議、年度經營業績合同、3年任期經營業績合同的簽訂。

二是全面推行市場化用工，實現員工“能進能出”。一方面，太極集團兼顧改革發展與和諧穩定，通過交流調崗、下放到子公司、內退、協商解除勞動合同等方式，共減少總部管理人員158 人；通過調崗、內退、協商解除勞動合同等方式，妥善處理“兩非”“兩資”清退的企業員工出路問題，確保相關工作的平穩開展，未發生群體性勞動糾紛事件。

另一方面，太極集團制訂了“培養和引進一批運營管理干部、數十名資深專家、上百名專業人才、過千名業務骨干”的“一十百千”人才隊伍建設規劃，靈活采取校園招聘、社會化招聘、項目合作等方式，引進各類優秀人才，為企業可持續發展提供人才隊伍保障。

三是改革分配機制，實現員工收入“能增能減”。一方面，建立各層級人員考核激勵機制，實現集團總部人員和子公司經營班子成員考核全覆蓋。太極集團制訂了總部人員和子公司高管考核激勵方案，建立以經營業績和重點工作任務完成率為核心的績效考核模式及其評價指標體系，通過嚴格考核、剛性兌現，將員工收入與績效考核結果緊密掛鉤，夯實員工收入“能增能減”的制度基礎。另一方面，探索建立即期、任期、中長期考核激勵全覆蓋的薪酬分配體系，加大各級管理人員績效年薪化比例，建立子公司經理層成員任期激勵機制，對任期內高質量完成連續挑戰性工作任務的高管人員給予重獎，以鼓勵其關注任期績效，減少短期行為。

同時，太極集團還著眼企業長遠發展，探索實施多種形式的員工激勵。2020 年4月，按照“依法合規、資源參與、風險自擔”的原則，通過二級市場購買公司股票的方式實施第一期員工持股計劃，這也是太極集團上市20多年來首次開展的股權激勵。2022年以來，太極集團系統總結第一期員工持股計劃的實施經驗，繼續探索多種形式的員工中長期激勵。

6.“戰略+運營”管控轉型，構建大監督體系

太極集團圍繞總體發展戰略，全面理順集團總部與子公司的權責關系，通過充分授權和閉環監督管理，壓實子公司市場主體責任，從過去的事務型管控模式逐步轉型為“戰略+運營”管控模式，充分調動子公司的經營積極性和主動性。

一是推進分層分級授權管理體系建設。太極集團充分體現戰略規劃的導向作用，明確總部職能定位，重新梳理出18 個職能條線共926 個業務流程，形成業務流程權限清單，使得各職能部門依據業務流程及權限清單有序實施管理并形成高效協同；對所屬子公司進行重新分類，區分醫藥工業、中藥材資源、醫藥流通板塊的直接及非直接管理子公司，根據業務特點實施分層分類管理和考核，既體現全局一盤棋的統籌管理，又充分發揮各業務板塊自主運營和相互協同作用。

二是推進管理制度體系建設。太極集團注重以制度筑牢管理根基，成立專項工作組開展制度體系建設，推動全級次企業制度廢改立工作。通過全面梳理、系統分析3949個現行管理制度，截至2022 年12月，分別廢止、修改、新增了1181 個、1044 個、1886個制度，構建起適應新時期改革發展的制度體系，有效解決了過去存在的制度散、亂、雜問題。

三是推進大監督體系建設。在簡政放權的同時，太極集團整合各類監督力量，構建起信息共享、協同聯動、措施互補的綜合運營管理大監督體系及工作機制。以完善內控體系為抓手，加強運營合規管理，落實合規管理主體責任，強化全員合規意識；將內部審計與紀檢、巡察監督相結合，完善內部審計制度，有計劃、有針對性地開展重點企業、重點領域、重點環節的經濟責任審計；實行財務總監委派制，加強財務管理監督體系建設，促進集團范圍內財務人才交流，目前已完成10 家核心工商子企業的財務總監交流任職工作。

7. 堅持以始為終，堅持結果導向

改革后的太極集團，以奔跑的速度追趕錯失的“十年”。規范全級次預算管理體系，明確預算目標，健全目標責任制，逐級分解，層層落實。堅持以終為始，不斷進步、進化；堅持結果導向，竭盡全力實現各項經營目標。

（三）科技賦能全產業鏈，加速數字化轉型升級

融入國藥集團后，太極集團借助國藥集團科研平臺優勢，以科技賦能從中藥材資源到藥品研發、智能制造再到醫藥流通的全產業鏈轉型升級。

一是打造開放協同的全產業鏈科技創新體系。改革重組后，太極集團著力提升科研的支撐作用，強化科技創新，積極打造產學研科創平臺，努力探索科研管理及激勵機制，提升公司整體科研水平。2023 年3月，公司召開首屆科技創新大會，成立國醫大師工作室，特聘41位客座專家成立國藥太極科學顧問委員會，與17 家高校、科研院所建立戰略合作關系，共建科技創新平臺。

截至2023 年9月，太極集團擁有有效專利309件，主持國家藥品標準制修訂212項，獲中國發明專利金獎3項、國家技術發明二等獎1 項、國家科技進步三等獎1項、省部級科技進步獎13 項。

二是打造中藥材資源標準優勢、技術優勢。太極集團立足中藥材資源優勢，完善中藥產業鏈全程質量追溯體系，積極參與中藥材規范化種植、加工技術規程等國家標準的制定。

截至目前，已承擔國家級中藥材種植與科研項目5個、省級科技攻關項目8個；與中國醫學科學院藥用植物研究所、西南大學植物保護學院、四川農業大學農學院、重慶中藥研究院等科研院所建立了技術合作關系，開展中藥材核心品種良種繁育，以及中藥材大品種育苗、栽培、加工等領域的技術攻關；已培育出紫蘇、前胡、四季青、黃精等11 個優良品種。同時，加大珍稀、瀕危藥材的人工繁育技術投入力度，首創冬蟲夏草野生撫育和擬境培育兩種新模式，促進了冬蟲夏草產業化發展；加強對中藥材無公害種植、養殖、生產質量控制及土壤改良、生物肥料應用、生物病蟲害防治等技術的研發，已形成技術成果30多項。

三是加快推進全產業鏈數字化建設。在國藥集團“數字國藥”的戰略指引下，太極集團積極推進數字化轉型工作。2022 年3月，成立數字化轉型促進工作組，構建全級次企業聯動的數字化轉型推進體系，強化國內知名專家團隊合作，優化數字化轉型頂層設計，編制數字化轉型總規劃。

2023年，太極集團啟動了太極“易行動” 3.0版，即：“戰略引領、數據驅動，三年打造一個數字化太極”，將數字化技術與戰略文化深度融合，實現戰略價值、業務價值、技術價值的有效統一。

其中，外部為陽，以市場需求為導向，全產業鏈數字化貫通；內部為陰，以管理提升為目的，統籌一體，高效運行。

內外結合，陰陽互動，用數據貫穿打通中醫藥產業化、現代化和國際化的“任督二脈”，完成由業務到數據、由數據到業務的完整陰陽循環，形成具有明顯太極辨識度的數字化轉型模式，逐步建立中藥科研、種植、制造、商業等領域跨地域的數字化核心競爭力，構建多產品、全渠道、數字化的整合營銷平臺，致力于成為以客戶為中心、以業務為導向的世界一流的中藥全產業鏈數字化企業。

五、小結

短短兩年時間，太極集團成功打破發展困局，發展活力得到全面激活，市場競爭力得到全面提升，公司治理效能、經營效率得到跨越式發展，構建起全新發展格局，主要得益于以下七個維度的組織變革：

（一）領導維度

重組后，在公司經營負責人的帶領下，開展為期兩個多月的深度調研，全面剖析公司發展存在的問題，找準病癥，精準用藥，重新構建規范合理的公司治理結構，重建團結高效的核心管理團隊，并確定開放包容的團隊領導文化。

（二）戰略

公司的發展困局，很大程度上是戰略方向不明，頻繁戰略失誤。重組后，公司組織召開多場戰略研討會，制定“十四五”戰略規劃，明確企業使命、愿景、價值觀，確定“一主兩輔”的發展路線，并圍繞總規劃細化財務、科研、工業生產、中藥材、工業營銷、醫藥商業、人力資源、數字化、大健康九大領域專項規劃，以及19 家重點子公司的中長期規劃。以戰略全面引領運營，實施閉環管理、動態修訂，確保發展不偏航。

（三）顧客和市場維度

強化調研的基礎性作用，深耕市場，全方位深度市場調研，建立產品與顧客有效場景鏈接，創新場景化營銷，實施以顧客為導向的市場策略，重塑品牌，實現品類破圈、銷售突破。

（四）測量分析改進維度

建立健全復盤機制，適時全方位復盤，強化運營分析的決策作用，運用精準的運營分析，指導經營決策科學化，直面發展中存在的問題并針對性改進。

（五）人力資源維度

全面導入業績文化，激活全員干事創業活力，持續優化人才隊伍建設，引進、儲備、培養各類人才，為企業發展輸送源源不斷的活力，并不斷探索創新實踐激勵模式，通過雙通道、股權激勵等多形式激發員工內生動能。

（六）過程管理維度

持續優化業務流程，厘清各業務條線職能，并不斷完善優化，提高運營管理效率；建立完備的大監督體系，多部門聯動，著重重點領域、重點環節，強化內控管理，筑牢企業抗風險藩籬。

（七）經營結果維度

堅持以終為始，不斷進步、進化；堅持結果導向，竭盡全力實現各項經營目標。