基于存量新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的新思維

摘 要：現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)進入存量調(diào)整期，將會出現(xiàn)區(qū)域分化、資源聚集頭部等趨勢;我國的城鎮(zhèn)化進程并未結(jié)束，人們對居住條件的改善需求依然存在，這對房地產(chǎn)企業(yè)仍是有著一定的機會，但也對其綜合運營能力提出更高的挑戰(zhàn);房地產(chǎn)企業(yè)會面臨更多變化莫測的局面，在新的形勢下立足生存，其企業(yè)成本管控則需要具備新的思維和理念，推行企業(yè)數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 成本管控 數(shù)字化管理 新思維

中圖分類號：F293.3文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）12-041-03

引言

歷經(jīng)三年的公共衛(wèi)生突發(fā)事件及國內(nèi)經(jīng)濟形勢的大調(diào)整，當(dāng)前我國的房地產(chǎn)行業(yè)仍涉及不少上下游行業(yè)，國家也在出臺各項政策支撐與保障現(xiàn)階段房地產(chǎn)的平穩(wěn)發(fā)展。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)當(dāng)前是存在一定機會，但更多的是面臨挑戰(zhàn)，原來的開發(fā)模式需要做出新調(diào)整，甚至其運營管控體系也需要重塑。房企成本職能人員必須改變以往只關(guān)注目標(biāo)成本測算、招投標(biāo)、結(jié)算工作的管控，更多地需要具備復(fù)合融資籌劃、設(shè)計規(guī)范、產(chǎn)品配置、稅務(wù)籌劃等方面的知識，房企的成本招采管理體系制度，則需整合相關(guān)的職能。

一、行業(yè)發(fā)展歷程

（一）管控模式

我國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了幾個跌宕起伏的周期，成本管控模式也是隨其發(fā)生變化。第一個周期是1998年至2008年，國家全面推進住房制度改革，商品化市場逐步形成，屬黃金時代，絕大多數(shù)房企的成本管控是處于預(yù)結(jié)算核算模式;第二個周期是2008年到2014年，國家投入4萬億，過程雖有起伏，但總體迅猛，屬白銀時代，絕大多數(shù)房企的成本管控改變了單純事后核算模式，進入探索目標(biāo)成本管控模式：第三個周期是2014年到2019年，屬白鐵時代，國家開始大力提倡“去庫存，房住不炒”等政策，全國各地頻繁地出臺對房地產(chǎn)管控政策，大部分房企的成本管控進入全過程目標(biāo)成本管控，少部分房企進入探索價值型管控模式;第四個周期是從2020年后至今的后疫情時代，現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)整體出現(xiàn)了衰退，從不同程度上加速了經(jīng)濟下行的趨勢，房企成本管控需要面臨實現(xiàn)開啟數(shù)智化管控模式。

（二）房企現(xiàn)狀

經(jīng)歷疫情三年后，現(xiàn)階段絕大部分房企都面臨著開發(fā)資金周轉(zhuǎn)困難、銷售行情低迷、銷售收入下降的局面，特別是那些奉行高周轉(zhuǎn)、高杠桿、高負債的“三高”開發(fā)模式的房企更是遭受嚴重的危機，據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，2019年以來上市企業(yè)50強的地產(chǎn)企業(yè)絕大多數(shù)淪陷于債務(wù)違約風(fēng)波，如恒大、碧桂園、世貿(mào)、綠地等;未來房地產(chǎn)行業(yè)將向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，頭部房企將擁有大部分市場，而大量中小型房企將消失[1]。基于房地產(chǎn)的趨勢發(fā)生變化，歷經(jīng)行業(yè)寒冬后，越來越多的房企開始探索新發(fā)展模式，嚴守現(xiàn)金流安全線，未來將向“輕重并舉”轉(zhuǎn)型。

同樣，房企的成本管理模式，由最初的預(yù)結(jié)算核算型，過渡到了全過程目標(biāo)成本管控型，未來更需要房企的成本管控能實現(xiàn)價值型管控模式，逐步實現(xiàn)智能數(shù)字化決策模型;另一方面，近幾年眾多房企出現(xiàn)債務(wù)違約、資金斷鏈，歸根結(jié)底，是沒能把握好現(xiàn)金流所存在的風(fēng)險;由此可見，有效的現(xiàn)金流管理可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)識別與減輕風(fēng)險，從而保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展[2]。

二、成本管控思維

（一）新邏輯

房地產(chǎn)開發(fā)項目本質(zhì)是一種商業(yè)行業(yè)，在某種程度上也是要求項目利潤的合理最大化。一方面是，要求加大其銷售收入;另一方面是控制成本稅費的支出，其邏輯就是管控收入與支出兩個端口。但近年來房地產(chǎn)企業(yè)所遭遇的危機來看，更多是來自企業(yè)現(xiàn)金流的困難與斷鏈，而并不是單個項目的虧損。傳統(tǒng)成本管控模式中更多是關(guān)注開發(fā)成本及費用支出的管控，很少關(guān)注企業(yè)或項目現(xiàn)金流收支平衡的協(xié)同思維。

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期時間相對較長，住宅項目一般會在2～3年。在不同階段里，不同職能人員參與協(xié)作，也就會有在不同階段的收入與成本支出，即產(chǎn)生項目的現(xiàn)金流入與流出;故除了成本管控核心理念仍需堅持全成員在全階段的精細化管理外[3]，同時也更需關(guān)注項目現(xiàn)金流狀況，合理做好謀劃。房企應(yīng)樹立新型成本管控的邏輯，就是保項目現(xiàn)金流的前提下，如何有效地讓有限的支出換來更多方面的增值與利潤空間。

（二）新原則

在當(dāng)前形勢下，房企的成本管控應(yīng)做到“兼顧現(xiàn)金流、合理估算、精心策劃、預(yù)警調(diào)控、動態(tài)跟蹤”：

兼顧現(xiàn)金流，主要表現(xiàn)在合同條款設(shè)置、工程進度安排、增減成本投入方面，均要關(guān)注現(xiàn)金流的變化，是否存在盈余或短缺，能否支撐相關(guān)經(jīng)濟活動的行為。

合理估算，主要結(jié)合房地產(chǎn)項目的全過程成本費用構(gòu)成[4]，表現(xiàn)在合理地關(guān)注各階段的成本測算，一方面需要進行多方案選型，另一方面需要企業(yè)搭建其內(nèi)部數(shù)據(jù)庫進行支撐。

精心策劃，主要表現(xiàn)為以目標(biāo)成本為綱，對招投標(biāo)、設(shè)備采購等活動要進行精細策劃，主要表現(xiàn)為供方資源選取;另一方面，招投標(biāo)/采購活動商務(wù)策劃，其策劃目的不是壓榨供方，以低于市場行情價格來進行合作，而應(yīng)該采用有效的激勵措施，調(diào)動供方合作的最佳主觀能動性。

預(yù)警調(diào)控，主要表現(xiàn)動態(tài)成本的監(jiān)控與預(yù)警，過程中針對設(shè)計變更的多方案分析，設(shè)置事前申報、事中跟蹤、事后確認的原則;針對造成動態(tài)成本嚴重超支的事件，更需有預(yù)警和緊急處理原則。

動態(tài)跟蹤，主要表現(xiàn)為動態(tài)成本、現(xiàn)金流收支情況的跟蹤，此內(nèi)容可進行一定授權(quán)，但不能因數(shù)據(jù)的特殊性，而造成信息割裂或封閉。

三、成本管控新要點

針對房企成本職能人員，在新的形勢下，需要進一步完善優(yōu)化成本管控理念與思路，根據(jù)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)管理研究新的思維要點[5]，主要表現(xiàn)在了解客戶需求、熟悉營銷定位、產(chǎn)品功能分析、新工藝新材料比選、參入融資方案、編審現(xiàn)金流方案、編審稅務(wù)籌劃、搭建造價數(shù)據(jù)庫等，具體可按階段進行簡述：

一是可研階段。重點是在能分析說明在什么樣的地價價格基礎(chǔ)上，配置什么樣的建造標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，以什么樣的銷價進行銷售，保障項目開發(fā)凈利潤、投資回報率、投資回收期等經(jīng)營指標(biāo)分析能夠達到預(yù)期;特別需要關(guān)注要點是擬拿地塊的資金籌備計劃、可研項目的建造標(biāo)準(zhǔn)、項目拿地目標(biāo)成本等。

二是定位階段。重點是在經(jīng)過客戶市場詳細調(diào)研后，根據(jù)項目規(guī)劃條件及地塊現(xiàn)狀，對項目的產(chǎn)品類型、產(chǎn)品配比、產(chǎn)品戶型等進行定位，從而指導(dǎo)產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計，并從項目運營角度上分析財務(wù)融資、工程施工、成本管控、營銷策劃、物業(yè)管理等方面進行推演。

項目融資方案是否合理科學(xué)、資金是否如期到位是關(guān)系到項目能否如期啟動。融資方案的周期與數(shù)額，是密切關(guān)系到施工計劃與企業(yè)項目經(jīng)營活動的，故成本職能人員應(yīng)需做到與財務(wù)職能、工程職能人員有充分有效溝通，多角度論證項目現(xiàn)金流收支計劃，在此基礎(chǔ)上做到合理的招標(biāo)采購方案，設(shè)定其支付節(jié)點設(shè)置、支付比例等有關(guān)支出影響因素。

三是招投標(biāo)階段。項目啟動后，需要各類合作方參與進行項目的前期服務(wù)、施工建造、設(shè)備供貨等;在此階段，成本職能人員應(yīng)遵循定位啟動階段所商定的項目招標(biāo)采購方案，推行限額招標(biāo)與限額采購;把影響支付的因素條件落實到合同條款中。

此階段成本人員需充分考慮合理限價與支付條件之間的均衡關(guān)聯(lián)性，也需充分考慮所選擇的供方資源的合作信譽、資金實力、合作意愿等因素;根據(jù)以往承發(fā)包合作的糾紛案例來看，供方也會基于此方面來選擇合作的業(yè)主，原來市場上慣例單純地要求供方墊錢承接項目的模式難以為繼;基于現(xiàn)階段的行業(yè)現(xiàn)狀，開發(fā)商如能充分考慮現(xiàn)金流，設(shè)置良好的支付方式，反而可以有利于招投標(biāo)采購的價格談判主動性。

四是規(guī)劃設(shè)計階段。此階段涉及前期地質(zhì)勘測、項目規(guī)劃、施工圖設(shè)計等，根據(jù)價值工程分析，規(guī)劃設(shè)計階段符合行業(yè)常提倡的“二八”原則，此階段的費用投入約在20%，但卻決定整體項目約80%的成本投入。此階段關(guān)注的要點（可見圖1所示內(nèi)容），根據(jù)行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗來看，實施限額設(shè)計是非常有必要的[6]。但針對具體限額指標(biāo)的設(shè)定，卻常存很大的爭議與阻力，成本職能人員須改變以往只單純按方案進行測算，而是更深入地理解設(shè)計規(guī)范與工程做法，做到在專業(yè)上打破設(shè)計人員的壟斷話語，以及可能存在的成本意識不足;協(xié)助設(shè)計職能人員，按企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品形成組件化;成本職能人員應(yīng)熟悉并掌握BIM的運用，充分發(fā)揮其可視化、模擬化、參數(shù)化等優(yōu)勢，在設(shè)計階段最大程度做到能規(guī)避錯、漏、缺等問題[7]。

五是項目建造階段。此階段為各類合作方的合同履行，需做到項目進度、質(zhì)量、成本、安全等多維度有機均衡。成本管控職能人員需關(guān)注項目動態(tài)成本的變化，也需關(guān)注項目現(xiàn)金流狀況。項目的現(xiàn)金流方案如執(zhí)行存在較大的偏差，則需要內(nèi)部商討應(yīng)對方案，形成有效的應(yīng)付措施。如果銷售情況不及預(yù)期，則可以調(diào)整開發(fā)節(jié)奏;如回款不到位，則需加強相關(guān)部門溝通工作;如需搶攻某個銷售利好點，則需推出相關(guān)激勵方案。

六是項目結(jié)算階段。此階段為各類完工合同的合同履約行為評估、項目內(nèi)容確認、工程量統(tǒng)計、費用結(jié)算等;也是對完工建筑物/構(gòu)筑物所投入的成本費用的總體確認。成本人員需關(guān)注其過程中結(jié)算資料審核外，還應(yīng)關(guān)注項目稅籌方案的最終實施。稅籌方案是需要在項目開發(fā)經(jīng)營期進行整體籌劃，在移交物業(yè)結(jié)算環(huán)節(jié)時，土地增值稅清算則是極其重要的最終收官動作。按現(xiàn)行土增稅法計取程序，關(guān)鍵在于扣除項目金額的確定，扣除項目包含土地出讓價款、建造成本、公共配套設(shè)施、基礎(chǔ)配套設(shè)施等。因此，結(jié)算階段，成本職能對各業(yè)態(tài)開發(fā)成本的計量口徑，分攤與歸集思路，會直接影響其扣除項目金額，從而影響最終土地增值稅清算金額大小[8]。

四、成本數(shù)字平臺搭建

目前，在面對客戶要求的個性化需求，企業(yè)需要更多的企業(yè)內(nèi)部及市場收集各類數(shù)據(jù)來進行分析，以便科學(xué)合理地進行決策。因此，房地產(chǎn)企業(yè)更多是需要利用數(shù)字化技術(shù)打造融合內(nèi)外資源的產(chǎn)業(yè)生態(tài)[9]，搭建企業(yè)的數(shù)據(jù)庫平臺（見圖2），如銷售行情、設(shè)計做法、做法組件、工期節(jié)點、造價指標(biāo)、材料行情、資源庫等，利用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，搭建多類數(shù)據(jù)模型，支持快速測算分析，提供分析數(shù)據(jù)與報告。房地產(chǎn)企業(yè)在搭建企業(yè)的數(shù)字化管理平臺，并得到有效的運用后，才能逐步邁向數(shù)智化管控模式。

五、結(jié)論

房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)歷高速發(fā)展后進了調(diào)整期，但其在國家經(jīng)濟中地位仍是重要地位，涉及不少上下游產(chǎn)業(yè);當(dāng)前在此波調(diào)整期存活的房地產(chǎn)企業(yè)仍然面臨機會與危機，除了調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向外，在戰(zhàn)術(shù)上更需要行之有效的策略，房地產(chǎn)企業(yè)各類職能部門人員，不能再限于本專業(yè)范圍，更多是需要突破原有專業(yè)認識，跳出自己熟悉的專業(yè)范疇，學(xué)習(xí)更多的相關(guān)專業(yè)知識，培育新的思維，以保障房地產(chǎn)開發(fā)項目如期達到經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)濟利益合理最大化。

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