論軌道交通企業(yè)固定資產(chǎn)管理的困難及建議

近幾十年，隨著城市化進程的推進及居民快捷出行需求的提高，軌道交通線網(wǎng)建設(shè)迅速擴張。地鐵建設(shè)投資金額巨大，每公里建設(shè)成本超7億元，且運營虧損嚴重。但隨著經(jīng)濟形式下行，全國范圍內(nèi)防范化解債務(wù)風(fēng)險工作加快推進，由此國家已逐步收緊地鐵建設(shè)項目的審批力度。2024年，財政、住建等六部門聯(lián)合發(fā)布的《市政基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)管理辦法（試行）》標志著地鐵快速擴張時代的落幕，各地鐵城市邁入存量時代，也標志著地鐵企業(yè)重心將轉(zhuǎn)向運營管理。地鐵建設(shè)過程中通過自建、采購等途徑形成了大量的固定資產(chǎn)，相較于其他行業(yè)，這些固定資產(chǎn)數(shù)量龐大、種類繁多、價值極高、分布廣泛，也正因為如此，固定資產(chǎn)管理成為了地鐵運營管理中既重要又艱難的一環(huán)。

固定資產(chǎn)管理面臨的困境

固定資產(chǎn)覆蓋面廣且專業(yè)化程度高 地鐵企業(yè)固定資產(chǎn)種類多且專業(yè)性強，例如從大類來說主要包括房屋建（構(gòu)）筑物、土地、設(shè)備等。從中類來看，房屋建筑物又可分為房屋、車站、區(qū)間隧道等；設(shè)備可分為內(nèi)設(shè)車輛運輸設(shè)備、專用通信系統(tǒng)、公安通信系統(tǒng)等；從小類來看，房屋又可分為生產(chǎn)用房（包括主變電所、牽引降壓所、物資庫、洗車庫、試車間等等）和辦公用房；區(qū)間隧道又可分為高架、隧道、疏散平臺等等。相較于房屋建（構(gòu)）筑物，設(shè)備的專業(yè)化程度更高，比如車輛運輸設(shè)備分為電客車、車輛智能運維設(shè)備等，而電客車可細分為受電弓系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、PIS系統(tǒng)、控制系統(tǒng)等近20余項小類資產(chǎn)。

除線路資產(chǎn)以外，一般地鐵企業(yè)在線路建設(shè)過程中會形成大量的物業(yè)資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的建設(shè)移交及經(jīng)營等也需要專業(yè)人員進行管理。

但實際工作中，一般來說企業(yè)人員所學(xué)習(xí)的專業(yè)窄而精，較難找到能夠綜合各個專業(yè)的人員，如土建專業(yè)與設(shè)備設(shè)施通常來說是兩個完全不同的專業(yè)，極少二者兼得。如何在管理人員有限且專業(yè)性無法全覆蓋的情況下做好固定資產(chǎn)管理工作成為了一項難題！

采購資產(chǎn)清單與資產(chǎn)管理的顆粒度不一致 從企業(yè)管理職責(zé)來說，固定資產(chǎn)的采購一般來說由招標合約部門負責(zé)，建設(shè)、安裝等工作有建設(shè)部門負責(zé)，最終形成的固定資產(chǎn)由運營部門負責(zé)。在采購、建設(shè)、移交、使用一系列工作中，因部門間涉及的專業(yè)壁壘、信息不對稱等因素導(dǎo)致前期采購過程中的資產(chǎn)清單與實際資產(chǎn)管理過程中的顆粒度不一致。在建設(shè)初期，建設(shè)部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理要求提出設(shè)備采購需求，在企業(yè)沒有固定資產(chǎn)管理標準要求的情況下，建設(shè)部門所提出的采購清單僅滿足建設(shè)和招標部門要求、忽略資產(chǎn)管理部門需求，最終導(dǎo)致建設(shè)完成后固定資產(chǎn)管理部門所獲取的資產(chǎn)清單與后續(xù)運營過程中管理的資產(chǎn)維度不一致。具體如下例：

對于多數(shù)地鐵企業(yè)招標部門來說，信號系統(tǒng)招標階段僅為初步方案，子系統(tǒng)構(gòu)成的具體方案需在設(shè)計聯(lián)絡(luò)階段最終確定，不同設(shè)計單位招標階段提供的設(shè)備名稱不盡相同，不同投標單位系統(tǒng)設(shè)備構(gòu)成也不盡相同，最終導(dǎo)致招標清單信號系統(tǒng)固定資產(chǎn)清單可能只細分到列車自動監(jiān)控系統(tǒng)（ATS）、數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)（DCS）層級，但運營單位對固定資產(chǎn)的管理涉及后續(xù)維修、保養(yǎng)、報廢、處置等一系列工作，需要對列車自動監(jiān)控系統(tǒng)（ATS）在進行細分至ATS機柜設(shè)備、ATS附屬設(shè)備等等；對數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)（DCS）層級細分為三級等保設(shè)備、LTE機柜設(shè)備等等。采購資產(chǎn)清單與實際管理需求的差異也對線路資產(chǎn)移交等工作帶來了挑戰(zhàn)。

線路決算工作推進慢影響資產(chǎn)價值核定 固定資產(chǎn)管理可分為實物管理和價值管理兩大板塊。實物資產(chǎn)管理主要工作集中于一線使用人員，但價值管理工作涉及前期招標合約、工程計量結(jié)算以及財務(wù)決算。

按照國家規(guī)定每條線路投資資金來源涉及地方財政資金以及融資資金，線路工程項目招標、工程結(jié)算以及財務(wù)決算需報地方財政審核。因工程建設(shè)周期本身較長，如地鐵企業(yè)管理經(jīng)驗不夠豐富，沒有推進過程結(jié)算將導(dǎo)致財務(wù)決算滯后，直接影響各項固定資產(chǎn)價值的確定。不言而喻，固定資產(chǎn)后續(xù)維修維護、報廢、處置等一系列涉及價值管理的相關(guān)工作都將有所影響。

線路固定資產(chǎn)移交難度大 從地鐵行業(yè)整體來看，地鐵線路的投資、建設(shè)與運營基本都分布在不同的公司，多數(shù)規(guī)劃及申報工作由集團完成，固定資產(chǎn)的建設(shè)由一責(zé)任主體負責(zé)；使用、經(jīng)營、報廢、處置等一系列管理工作由另一責(zé)任主體負責(zé)。從經(jīng)營管理責(zé)任角度出發(fā)，建設(shè)主體僅僅負責(zé)線路固定資產(chǎn)的投資與建設(shè)，但實際管理需求與其并無切實關(guān)聯(lián)；運營主體也無法介入招標、合同變更等前期建設(shè)工作。

固定資產(chǎn)管理改進建議

在當(dāng)前數(shù)字化飛速發(fā)展的經(jīng)濟市場環(huán)境下，地鐵企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強固定資產(chǎn)信息化建設(shè)，并依托信息化手段、以線路、物業(yè)及土地資產(chǎn)為重點，通過建立橫向協(xié)作、縱向聯(lián)動的管理機制，形成全口徑、全覆蓋、全生命周期的管理模式。具體來說，可以從以下幾方面著手：

專設(shè)管理部門，提升管理力度 如上所述，地鐵企業(yè)不同類別固定資產(chǎn)由不同責(zé)任主體進行管理，需在集團層面專設(shè)管理部門，一是有效銜接實物管理及財務(wù)部門，在保障資產(chǎn)實物管理與賬務(wù)相分離的前提下實現(xiàn)資產(chǎn)與預(yù)算、資產(chǎn)與財務(wù)、實物與價值管理的相互統(tǒng)一；二是統(tǒng)籌、調(diào)撥優(yōu)化各單位資產(chǎn)資源配置：一方面加強購入資產(chǎn)管理，統(tǒng)一各單位資產(chǎn)配置標準，避免因信息不對稱造成的重復(fù)購置和浪費；另一方面盤活閑置資產(chǎn)，對閑置和使用效率較低的資產(chǎn)通過調(diào)撥、處置等途徑改進資產(chǎn)綜合利用率。三是形按照權(quán)利義務(wù)責(zé)任對等原則，建立牽頭、歸口、使用以及賬務(wù)核算部門權(quán)責(zé)明晰的監(jiān)管體系，理順資產(chǎn)采購、入庫、使用、處置全鏈條的管理流程，夯實固定資產(chǎn)管理基礎(chǔ)。

統(tǒng)一管理標準，建立健全固定資產(chǎn)管理制度體系 如前所述，地鐵企業(yè)因固定資產(chǎn)種類多、涉及專業(yè)廣、價值金額大加大了管理難度。同時，因多數(shù)地鐵集團均設(shè)立了建設(shè)、運營、資產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、物業(yè)等下屬分子公司負責(zé)不同業(yè)務(wù)板塊，如集團層面沒有構(gòu)建統(tǒng)一的管理制度體系，容易造成下屬單位固定資產(chǎn)管理過程中形成標準不統(tǒng)一、職責(zé)不明確等問題。在集團層面設(shè)立獨立的固定資產(chǎn)管理機構(gòu)，配備土建、設(shè)施設(shè)備、資產(chǎn)管理等多方向的專業(yè)人員后，應(yīng)當(dāng)制定統(tǒng)一的資產(chǎn)管理體系、出臺統(tǒng)一的資產(chǎn)管理制度，并結(jié)合實際管理要求對不同類別固定資產(chǎn)出臺各類管理細則。

確定管理范圍，制定固定資產(chǎn)分類及編碼標準 固定資產(chǎn)分類及編碼標準是地鐵企業(yè)確定管理具體范疇的標準文件。在多數(shù)企業(yè)中，固定資產(chǎn)管理可能僅局限于物業(yè)、辦公類資產(chǎn)，一般不專門出臺此類標準。但如前所述，基于地鐵企業(yè)固定資產(chǎn)的復(fù)雜性需在集團層面出臺固定資產(chǎn)分類及編碼標準，明確管理范圍后，為厘清后續(xù)各類資產(chǎn)購置、維修、保養(yǎng)、報廢、處置等工作提供支撐；

建立移交制度，有序推進各類資產(chǎn)移交 通過集團專設(shè)的固定資產(chǎn)管理機構(gòu)出臺各類資產(chǎn)移交制度，明確建設(shè)單位與管理單位的職責(zé)，并要求按照固定資產(chǎn)分類及編碼標準梳理移交清單，規(guī)范移交流程。此外，為提高所移交資產(chǎn)價值的準確性，一是推進過程結(jié)算，合同完成后及時開展結(jié)算工作并確定合同可歸屬某項固定資產(chǎn)的直接價值和需分攤的間接費用；二是在移交制度中明確價值分攤原則，將待攤金額按照涉及資產(chǎn)的實物量、工作量或者價值量進行分攤，最終確定所移交各項資產(chǎn)管理維度及價值。

強化管理手段，推進資產(chǎn)管理信息化建設(shè) 地鐵企業(yè)固定資產(chǎn)管理工作任務(wù)艱巨，應(yīng)當(dāng)依托信息化技術(shù)手段，構(gòu)建資產(chǎn)管理信息平臺，詳細準確記錄資產(chǎn)從購入、入庫、領(lǐng)用、調(diào)撥到處置詳細信息，對實物資產(chǎn)使用進行全過程管理[4]；同時，通過自動化管理實時追蹤數(shù)據(jù)，有利于提高盤點工作效率，降低人工成本；此外，通過打通固定資產(chǎn)與財務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營等系統(tǒng)，促進跨部門協(xié)作，實現(xiàn)全員參與固定資產(chǎn)管理工作。

（作者單位：南昌軌道交通集團）