一汽-大眾財務數智化建設實踐

[摘 要]當前，推進財務數智化轉型已成為國有企業建設世界一流、發展新質生產力的重要舉措。一汽-大眾汽車有限公司以實現實時財務為目標，以搭建財務會計共享平臺和管理會計共享平臺為重點，堅持共享財務、智慧財務和數字財務建設“三步走”原則，從流程、組織、系統、治理和人員五大維度出發，創新性地將RPA、OCR、BI等智能技術引入多種應用場景，持續深入推進財務數智化建設，初步實現了業財數據有效集中和實時共享、業財流程有效銜接和有機融合、財稅金融業務全鏈條、穿透式監管和風險動態感知，為大中型企業財務數智化轉型提供了“一汽-大眾智慧”。

[關鍵詞]財務數智化；財務共享；業財融合

一、公司簡介

一汽-大眾汽車有限公司（簡稱“一汽-大眾”）于1991年2月6日成立，是由中國第一汽車股份有限公司、德國大眾汽車股份公司、奧迪汽車股份公司和大眾汽車（中國）投資有限公司合資經營的大型乘用車生產企業，也是我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業。公司現有大眾、奧迪、捷達三個品牌，產品已覆蓋舒適型市場和豪華型市場。

經過30多年的發展，一汽-大眾已在東北（長春）、西南（成都）、華南（佛山）、華東（青島）、華北（天津）建成五大生產基地，擁有長春轎車一廠、長春轎車二廠、長春Q工廠、成都轎車三廠等九大專業生產廠，形成了覆蓋東北、西南、華南、華東和華北的戰略布局。

在快速發展的過程中，一汽-大眾技術研發實力不斷增強。目前，公司擁有汽車試驗場、新技術開發中心、新能源中心和臺架試驗、聲學試驗等行業內領先的研發機構及試驗設施，已具備從零件到整車的全過程試驗能力。面向未來，公司的技術創新優勢正在進一步夯實。

二、實施背景

從外部來看，隨著大數據、移動互聯網、云計算、區塊鏈、人工智能等數字技術的普及應用，汽車行業“5+5”化（即產品與技術電動化、智能網聯化、駕乘體驗化、安全健康化、節能降耗化和產業與商業模式綠色低碳化、數字化、共享化、生態化、產業鏈集聚化）趨勢愈發明顯。同時，國內外市場環境的不斷變化、汽車行業新常態的到來以及各種新業態的迅速發展，為車企生產經營帶來較大不確定性。鑒于此，亟須加強財務保障及管控力度，支持企業高效經營，降低經營風險。

從內部來看，一汽-大眾財務管理表現為“高精尖難”四大特征。“高”代表體量較高。每年整車產銷量超過200萬輛，年營業收入超過4000億元，資產規模超過2000億元；“精”代表精細要求。國務院國資委的嚴格管控，移動出行、車聯網等新業態的蓬勃發展，經銷制、代理制等銷售模式的創新應用，都要求開展精細的財務核算和管理；“尖”代表業務拔尖。汽車行業龍頭企業的定位，對各領域管理水平提出了更高要求；“難”代表管理困難。一汽-大眾需要管理1500多家經銷商、5000多家供應商和2000多萬終端客戶，并為其提供相應的財務服務。

面對復雜多變的內外部環境，為持續保持公司的活力與競爭力，一汽-大眾基于公司2025戰略要求、管理提升需求以及業務發展需要，經過必要性、可行性分析，從2017年底開始推進財務數智化建設，以期進一步強化財務核算及監督職能、提升財務運行效率和財務管理質量、加速財務人員轉型、挖掘創造財務價值。

為更好地推進財務數智化建設，一汽-大眾制定了財務數智化“12345”戰略，以成為汽車行業財務領軍者和值得信賴的合作伙伴為愿景，通過推進智能財務一體化建設，為公司業務流程賦能，以實現價值創造。

“12345”戰略集理念、方法、應用、系統和實踐于一體，能有效指導財務數智化建設，并與國務院國資委關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系指導意見中“完善智能前沿的財務數智體系”的要求高度契合。

“1”是指以實時財務為目標，引領財務數智化轉型方向。

“2”是指搭建由會計核算和財務報告構成的財務會計共享平臺和由資產管理、資金管理、成本管理、稅務管理等構成的管理會計共享平臺，實現二者的協同發展，并以此來支持推動財務人員由核算轉型到戰略和業務財務。

“3”是指共享財務建設、智慧財務建設和數字財務建設分三步進行轉型。第一步進行共享財務建設，是以財務核算為主體，集成SAP系統，關注標準財務核算業務處理；第二步進行智慧財務建設，是以管理會計為主體，關注決策智能判斷、策略生成和策略選擇，打造集財務、稅務和金融領域于一體的智能財務生態 ，以促進財務多維度業務協同發展；第三步進行數字財務建設，以大數據分析為主體，將財務打造為企業大數據中心，最大化發揮數據的價值。

“4”是指落實到操作層面，分初創期、成長期、成熟期和持續發展期四個具體的階段來推進。

“5”是指從流程、組織、系統、治理和人員五大維度出發，系統性制定建設路徑，并且指導各階段工作的開展。（如圖1所示）

三、主要做法

基于財務數智化整體建設規劃，一汽-大眾在財務系統、組織機構、財務管理模式和治理機制方面大膽創新、勇于實踐，持續推進財務、稅務和金融一體化建設，深化財務體系變革，促進財務開源創收，形成了具有一汽-大眾特色的價值創造型智慧財務運營管理模式。

（一）財稅金融一體化

1.財務領域

2017年12月，一汽-大眾啟動財務共享服務中心建設。通過制定詳細的項目管理機制與運行制度，深入開展全面調研診斷、頂層藍圖設計、流程設計實施、組織設計實施、系統設計實施、上線運行推廣、共享服務外包和持續運營優化等8項核心工作。

一方面，本著“標準化、規范化、系統化和自動化”原則，一汽-大眾對應付核算、應收核算、費用報銷、薪酬核算、總賬報表、稅務管理、資產核算、資金管理、檔案管理和運營管理10大模塊、150余項流程進行優化設計，打造覆蓋財務核算業務場景的標準化流程，確保財務共享服務中心高效運作。在流程建設的過程中，重點關注現有流程的梳理、優化流程的設計，明確不同部門、崗位的職責切分，識別出關鍵的提升點和控制點，進而輸出一套全面詳實的標準流程操作手冊。（如圖2所示）

另一方面，遵循“系統集成、數據共享、規則可配、靈活擴展、安全可靠”原則，一汽-大眾通過集成業務前臺、搭建服務中臺、連接核心后臺，構建起先進、高效的財務共享服務平臺，為供應商、經銷商、財務人員、運營人員、報賬人員等提供全方位的財務服務。（如圖3所示）

其中，前端集成供應商門戶、經銷商門戶、資產管理系統、索賠系統等業務前臺，通過互聯互通的數智化財務體系解決信息不對稱等問題，促進業財融合。通過財務共享服務平臺與供應商門戶集成， 100%實現供應商協同。5000+家供應商可通過財務共享服務平臺實時獲取訂單驗收狀態，進行線上提單，同時可跟蹤單據結算進度，進行多維度信息查詢。業務前臺能從根本上解決供應商無法及時獲取驗收信息進行結算、無法實時跟蹤財務結算進度的問題，進一步提升用戶滿意度。

中端主要搭建報賬平臺、運營平臺、對賬平臺、質量抽檢、檔案管理等服務中臺。其中，報賬平臺覆蓋全部標準化財務核算業務場景，支持線上申請、審核、審批及跟蹤等；運營平臺借助會計引擎、自動派工、運營看板、系統監控等功能，提升業務連通性、數據安全性和流程自動化水平；對賬平臺，通過系統自動比對共享平臺，進一步加強風險識別及合規管控，實現SAP的憑證一致性和智能報錯；質量抽檢借助系統的檢查任務和單據抽樣功能，確保檢查共享作業的質量；檔案管理，通過推進單據掃描、圖像識別、電子影像等一體化管理，全面支持線上單據的檔案收集、流轉和存儲。

后端依托SAP、電子檔案、金稅系統、資金管理等核心后臺，為財務核算工作高效落地提供支持。通過接口改造和數據拉通，與SAP進行信息的實時交互和狀態獲取，切實保證賬務、業務的一致性。

2022年，一汽-大眾以全面重構企業ERP為目標，實施SAP升級，進入財務數智化新階段。經過一年時間，公司完成了全球規模最大、難度最高、周期最短的SAP升級，系統成功升級至S/4 HANA最新版本，并拓展使用資金管理、索賠管理、合并報表、關賬駕駛艙等SAP新產品，提升了報表編制效率及自動化率，實現了業財高度融合。

2.稅務領域

為規避稅務風險、加強稅務合規遵從，一汽-大眾以提高稅務管理效率、提升財務數據分析與規劃能力為核心，通過搭建全價值鏈稅務數字化管理平臺，實現發票接收到開具、稅金計算到支付、風險控制到稅務規劃的全價值鏈數據在線可視，同時用數據驅動業務發展，為財務決策提供更快速、高效地支撐。該平臺包含系統運營、稅務基礎、發票管理、納稅申報、數據分析和稅務風險預警等模塊，真正實現了SAP、財務共享服務平臺等內部業務系統與外部稅務局相關系統的互聯互通。平臺還依托RPA、OCR、BI、流程挖掘等智能技術，在稅務流程自動化、納稅申報自動化、稅務風險預警以及相關數據獲取、分析與可視化等方面取得了顯著成效。（如圖4所示）

增值稅發票管理方面：借助OCR，自動識別全票面結構化信息，自動進行發票查重驗真校驗，同時通過直連進行發票認證；自建統一的數電發票開具平臺，通過推進發票開具業務規則與流程標準化，提升發票開具的質量效率，節約發票郵寄費用；通過推進發票數據的系統化、結構化，為稅務價值鏈中下游的納稅申報、稅務風險控制與規劃提供數字化管理基礎。

稅務風險分析及預測預警方面：結合行業特點以及稅務監管要求，識別出101個關鍵稅務風險監控指標；通過計算模型把指標內嵌入系統，推進稅務風險分析系統化自動化，將風險分析財務憑證覆蓋率由過去手工方式下的1%提升至100%，全面提高稅務風險分析的質量和效率；通過系統對前端財務核算和業務開展進行風險識別和管控，提升風險預警的及時性和全面性。

稅務申報方面：通過開發自動納稅申報功能，對內連接企業財務共享等系統，對外連接電子稅務局等系統，實現稅金自動計算和直連申報，提升申報效率30%；通過全公司納稅申報的標準化，進一步降低錯報漏報風險，提高納稅申報的質量和效率；通過自動化技術，實現固定資產加速折舊與研發費加計扣除的自動計算，極大地提升了稅務處理效率，規避了因數據量大、邏輯復雜、人工計算等因素導致的錯誤風險；通過納稅申報的自動化，真正將財務人員從繁雜的日常作業中解放出來，使他們有更多的精力開展稅務規劃、稅務風險管控、稅務咨詢與服務等高附加值工作。

稅務管理駕駛艙方面：借助稅務分析BI，通過系統直連，打破公司間的數據壁壘，實現稅務數據集中共享；通過遷移線下存儲的數據到線上平臺，特別是將重要的稅務信息（如重大稅務項目的執行、稅務政策及風險等）集成到管理駕駛艙，在實現不同維度數據展示的同時，提升稅務集團化管理的效率和水平。

3.金融領域

一汽-大眾時刻牢記產業鏈鏈長責任，以全鏈條金融服務為產業鏈上中下游合作伙伴生產經營提供有力的資金支持。

面向上游，公司于2018年著手開展供應商融資業務，2020年7月正式上線運行供應商融資平臺，成功打造了合資車企首家全線上供應商融資平臺。平臺現已與7家金融機構合作，融資產品覆蓋全部供應商類型。截至2024年8月，平臺成功為220余家供應商融資貸款近90億元，強有力地支持了供應商的生產經營。

面向中游，公司依托銀企直連平臺，搭建起銀行系統與企業財務共享服務平臺互聯互通的橋梁，實現了智能、便捷、高效地收付款，同時開發資金池、銀企對賬等功能，成功打造全面直連的智能集成資金管理平臺，助力資金全面精益化管理。

面向下游，10余年來，公司已與11家金融機構合作，深入開展經銷商融資業務。目前，在2000余家經銷商中，三方融資使用數量占比達86%，年度放款總額約2600億元，銷售貢獻率高達73%。特別是，在終端200余萬銷量規模中，金融滲透率約為56%。

以上游為例，2018年，隨著國家去杠桿政策的深化實施以及信貸業務的收緊，部分供應商開始出現融資難、融資貴的問題。在整個汽車行業上游供應鏈金融業務發展不成熟、沒有先進經驗可供參考的背景下，作為供應鏈條上的核心企業，一汽-大眾本著與供應商合作共贏的理念，啟動上游供應商融資項目，并將其納入公司重要的戰略項目范圍，進行行業調研及可行性分析，制定供應商融資業務整體發展規劃，分階段推進實施。（如圖5所示）

第一階段為模式探索階段。首先，通過全面調研供應商需求，詳細了解其融資方面的痛點及期望；之后，建設包括國有銀行、股份制銀行、保理公司等在內的多元化合作伙伴梯隊，并設計開發出高價值、高競爭力的融資產品；此外，為保障供應商融資業務的順利開展，成立跨部門敏捷項目組，并同步進行供應商融資業務流程及機制的建設，完善供應商融資業務體系。

第二階段為試點推廣階段。推進高效的內部協同，以生產材料供應商為試點開展業務，于2020年7月正式上線供應商融資平臺。其中，公司首創的 “池融資”產品模式，成為平臺的核心競爭力。該模式是基于汽車行業產業鏈穩定、精細的“產、供、銷”特性，將融資節點從“應收賬款”前移至“入庫貨品”“生產計劃”，將傳統的訂單融資、庫存融資、暫估入庫融資、應收賬款融資產品進行整合，形成以“池”數據為核心的融資新模式。

“池融資”的成功創建，與一汽-大眾先進的體系能力及數字化能力密不可分，具有顯著的競爭優勢：一方面具有高價值、高效率優勢。這源于融資所需數據皆是通過充分整合供應商各業務節點經營數據而來；另一方面具有低風險、低成本優勢。“池融資”產品模式強調依托系統從“場景數據池”到“融資提款池”再到“資金回款池”進行封閉式動態管控，通過數據流、資金流、信息流的整合，實現供應商融資風險有效把控。同時，通過將傳統融資相關業務全部轉移至線上，有效降低各方時間成本、人力成本，進而為供應商提供更有競爭力的低利率融資產品。目前，此模式已獲得業內外高度認可，一汽紅旗、一汽解放、東風日產、上汽大眾、三一重工等多家企業前來交流，成為行業對標學習的先進模式。

第三階段為全面發力階段。開展平臺二期的建設，進一步完善融資產品設計。通過與合作金融機構、內部業務部門及外部開發團隊多輪溝通研討及反復數據測試，克服由于跨部門、跨系統帶來的數據邏輯復雜等困難，歷時6個月成功完成了平臺二期的開發，實現融資產品覆蓋生產材料供應商、一般材料供應商、備件供應商及與廠家直接結算的二配供應商，覆蓋率達到100%。

（二）財務體系變革

伴隨財稅金融一體化建設與發展，企業現有的財務組織模式已無法滿足業務需求，亟須進行管理模式的轉型升級。基于此，一汽-大眾以推進財務數智化轉型為重點，持續深化財務體系變革與管理創新，并實施財務共享業務外包，在提升財務管控力度與質量，促進組織持續發展與人員轉型的同時，助力企業集中有限的資源和精力，更加專注于自身核心業務，保持長期競爭優勢，全面實現降低運營成本、改進服務質量、提高業務處理效率、提升客戶滿意度。

之前，一汽-大眾總部和分子公司均設有財務人員專門負責財務核算工作，傳統累加式的財務團隊發展模式不僅運營成本高昂，還無法快速有效地響應新業務新業態的發展需要。同時，具有良好學歷背景與專業水平的財務人員大部分時間和精力集中在簡單、基礎、重復的核算工作中，很難開展高附加值的工作。

為解決上述問題，公司基于共享經濟理論和規模經濟理論，推進如下管理變革：

一是打破傳統的財務團隊發展模式。加快推進財務管理職能向戰略財務、業務財務和共享財務轉型。通過細分共享財務職能，增強戰略財務職能，優化業務財務職能，有力支持財務業務開展，同時最大化發揮財務人員價值，促進財務管理水平大幅提升。（如圖6所示）

二是快速推進財務共享服務外包。在業務標準化和系統自動化的有力支持下，用時2個月完成標準財務業務梳理、外包業務范圍識別、外包崗位職責設計、詳細外包方案制定等系列工作，提前2年成功開發應用了涵蓋業務量大、重復性高、易于標準化的應付、費用等7大業務模塊，使得30%原核算人員成功轉型為業務財務。經測算，通過財務共享服務外包，每年可為公司節約300余萬元財務運營成本。

（三）財務運營管理

為鞏固財稅金融一體化建設及財務體系變革成果，保障財務數智化轉型持續高效推進，一汽-大眾將運營管理理念貫穿于財務數智化建設的全過程，圍繞質量管理、績效管理、現場管理、標準化管理、服務管理和會計檔案管理六大方面，建立健全長期、有效、完善、透明的財務運營管理機制。（如圖7所示）

以質量管理和標準化管理為例：

在質量管理方面，一汽-大眾以工序檢測和分析性檢測為方法，運用質量管理系統工具，開展覆蓋財務業務全流程的質量管理，同時在財務共享服務平臺建設中上線支撐質量管理工作的功能模塊，如質檢中心等，有效保障財務業務處理質量。

在標準化管理方面，一汽-大眾通過構建財務標準化框架，推進會計標準化、流程標準化和操作標準化；通過定期開展標準化改善工作，全面復盤當前業務，并進行審視、完善和持續優化；針對非標內容進行優化和標準化，相應更新所有流程文件、操作手冊，對于暫時無法優化和標準化的則做好總結記錄并定期回顧，以此為基礎持續推進業務優化。

此外，通過引入流程挖掘技術，開展對財務共享應付、費用、應收等8大核心流程深度分析，從流程診斷、流程效率以及人員運營三大維度充分識別和洞察流程績效改善點，并開發個性化流程運營看板，實時監控流程狀態，防范流程風險發生。

（四）財務開源創收

一汽-大眾財務數智化轉型現已完成初創期和成長期建設，目前正在深入推進成熟期建設，并努力實現向持續發展期的大跨越。為更好地把握當下數字化轉型趨勢以及財政部、國務院國資委大力支持財務數字化建設的歷史性機遇，公司充分利用行業領先地位、成熟價值鏈、先進管理模式、豐碩建設成果及經驗等帶來的優勢，以成為“汽車行業財稅金融一體化全流程財務數字化解決方案提供者”為目標，制定實施了以線上培訓、線下參訪、咨詢服務為主要內容的財務開源創收“三步走”規劃。（如圖8所示）

第一步開展線上培訓。借助其受眾廣、影響大、傳播快的特點，短期快速擴大知名度，初步實現創收及引流，并為后續開展線下參訪奠定基礎。

第二步開展線下參訪。以實地參訪、專業分享及面對面交流的方式，幫助潛在客戶近距離全面、深刻地了解一汽-大眾的產品、文化和財務數智化轉型成效，在保持用戶黏性的同時，實現創收及引流，并為后續開展咨詢服務奠定基礎。

第三步開展咨詢服務。面向其他企業，設計個性化、特色化、定制化的財稅金融解決方案，輸出最佳財務管理實踐經驗，最大化實現開源創收。

2022年5月起，作為行業財務數智化轉型標桿，公司與高頓咨詢合作開設《走進一汽-大眾：業財融合的數字財經體系建設》線下參訪培訓系列課程（同類課程包括華為/復星/華潤）；

2023年8月，面向吉林省企事業單位及會計領軍人才，為吉林省人力資源和社會保障廳項目《財務數字化轉型人才高級研修班》授課；

2024年6月，聯合中國機械工業企業管理協會舉辦“走進一汽-大眾”財務數智化轉型培訓課，為機械行業企業財務數智化發展搭建了交流與學習的平臺，吸引了眾多行業精英與財務專家的積極參與。截至目前，一汽-大眾已成功舉辦6期培訓課程，不僅得到行業協會及頂級財經培訓機構的認可，還得到數十家計劃或正在開展財務共享中心建設的企業廣泛好評，實現財務數智化建設成果的有效轉化。

四、實施效果

作為我國第一個按經濟規模起步建設的現代化乘用車生產企業，一汽-大眾充分發揮中央企業引領作用，在財務數智化轉型方面取得了一系列實踐成果，實現了經濟效益、管理效益、社會效益的全面提升。

（一）經濟效益

一汽-大眾通過財務數智化建設，目前在財務、稅務和金融領域均已取得顯著成效。

財務領域：核算質量和核算效率得到顯著提升，累計提升效率達34%以上，標準財務核算業務100%線上處理；促進財務資源轉型升級和優化。通過財務體系變革，每年可節約300余萬元財務運營成本。與普華永道全球基準數據庫對標結果顯示，一汽-大眾財務流程運行效率處于行業領先水平。

稅務領域：100%實現發票自動查重驗真和批量發票認證。通過前置管理杜絕假發票及重復報銷問題，銷項發票支持統一平臺化開具；實現全公司核心稅種自動申報，申報效率提升30%；實現101個稅務風險指標系統化監控，風險分析憑證覆蓋率達到100%；實現全公司稅務數據實時在線可視，稅金分析效率提升50%左右。

金融領域：上游打造國內合資車企首家全線上供應商融資平臺，首創“賬權池”模式，產品類型覆蓋100%供應商，簽約供應商家數220家，總放款額近90億元，救助2家風險供應商；中游資金精益管理帶來每年約4000余萬元的新增資金收益；下游打造覆蓋全車輛生命周期的經銷商融資平臺，銷售貢獻率達73%，能提供全價值鏈資金保障。

（二）管理效益

一是創新性提出財稅金融一體化建設，即以財務領域為核心，協同稅務、資金及融資領域，實現財務多維業務創新發展。同時，打造集財務、稅務、金融三大領域于一體的智慧財務一體化生態平臺，前端集成公司內部業務系統、公司外部銀行系統、稅務局系統等，后端集成SAP系統、財務共享服務平臺、智慧稅務管理平臺、供應商融資平臺等，為員工、供應商和經銷商提供一體化服務，極大提升了財稅金融管理水平，實現了財務業務融合協同發展。

二是創新性開展財務共享運行模式變革及財務共享業務外包，最大程度推動財務工作由核算轉型為共享財務、業務財務以及戰略財務，實現了組織和個人協同、可持續發展，同時通過搭建全面運營管理體系，完善財務治理機制，持續提升財務服務質量。

三是構建“業務+財務+IT”合作模式，組建跨領域項目戰隊，以業務為基礎，以財務為核心，以IT為支撐，促進財務領域和業務領域數智化，消除跨部門溝通壁壘，有效推進跨領域合作，為數智化轉型保駕護航。

四是創新性開展財務開源創收業務。這不僅進一步彰顯了一汽-大眾作為行業龍頭的風范和自信，還有助于公司加強品牌宣傳，提升品牌知名度與影響力，拓展潛在客戶市場，為銷售提供支持。同時在對外培訓及服務過程中，全面提升管理質效，實現了對內反哺。

（三）社會效益

一汽-大眾依托財務數智化建設，不僅打造了國內汽車行業領先、業務體量極大的全模塊財務共享服務中心，還作為汽車行業首家也是唯一一家企業先后榮獲“財界奧斯卡”CGMA全球管理會計中國最佳共享服務中心大獎、最佳機器人流程自動化大獎、最佳實踐年度綜合大獎及最佳合作雇主稱號，首屆國務院國資委數字場景創新專業賽三等獎、國企管理創新成果第一等級，中國智能財務最佳實踐年度綜合大獎第一名、亞太共享服務中心最佳卓越運營獎、財資中國智慧財務獎及最佳產業金融獎等業內頂級獎項。依托財務數智化建設，一汽-大眾不僅打造了目前國內汽車行業領先、業務體量極大的全模塊財務共享服務中心，還總結固化了財務數智化轉型經驗方法和全過程推廣運行管理機制，得到了業內外廣泛認可，多次應邀參加學術界、行業協會、政府論壇進行交流分享，為國內其他企業開展財務數智化轉型貢獻了一汽-大眾智慧。

五、總結與展望

立足當下，一汽-大眾財務數智化建設已取得顯著成效，創新性地將RPA、OCR、BI等智能技術引入多個應用場景，初步將財務從公司的“后視鏡”，轉變為“儀表盤”，進而轉變為“導航儀”。然而，對標世界一流企業財務管理體系，公司財務數智化水平仍有進一步提升空間。

其中，在財務領域，財務共享運營、審計風險提示預警、債權債務管理仍未實現線上化及數字化，同時部分業務運行效率也有待提升，需進一步加強與前端業務的互聯互通；在稅務領域，還需進一步將稅務規劃納入數字化范圍，提升稅務規劃的準確性與時效性；在金融領域，如何提升資金預測及計劃的精益化程度，如何利用區塊鏈等技術實現多級穿透的供應商融資支持，保障產業鏈整體可持續發展，是公司下一步的重要研究課題。

展望未來，一汽-大眾將充分發揮中央企業在數字經濟發展中的“排頭兵”作用，把握新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，持續深化財務數智化轉型及管理創新，引領機械制造行業財務生態體系建設，如全面應用企業架構方法論構建生態環境、制定企業數智化工具標準規范、探索數據中心應用實踐、建立電子發票管理平臺等研發平臺、建立員工數智化能力評價標準、培養智能財務數智化人才、推廣RPA機器人流程自動化、流程挖掘等智能技術應用等，努力成為汽車行業的財務領軍者和值得信賴的財務伙伴，加快向成為世界一流企業目標邁進。

編輯/王盈 統籌/蘇曉