以麥肯錫的方法論解讀曾國藩的成事學

曾胡左李，中興四大名臣。曾國藩和李鴻章之間，先是上下級，后是師友，然后是同事。兩人都是翰林，既飽讀詩書，又帶兵打仗，有理論有實踐，能密謀能周旋。以上級和老師的身份，曾國藩教給李鴻章的大白話：講信用，不說假話，極難！

為什么曾國藩要教育李鴻章這個“大道理”？

一、李鴻章太聰明。聰明的人容易機巧、權變，有利益就占，講信用卻是個笨功夫。

二、李鴻章辦外交。中國近代的外交事務，實力不如人，遭受百般屈辱，李鴻章身在其中，深諳三昧。但外交的核心，一方面講實力，另一方面講信用。

弱國也有外交。實力不如人，更要講信用。不是“你弱你更有理”，而是“弱者更要講理”，講道理，講信用，不說假話，遵守規則，遵守合同。弱者不講理、說假話、不講信用，損失更大，承受不起。

李鴻章是得到國際社會承認的外交家。中國近代，另一個得到國際承認的外交家是曾紀澤，曾國藩的兒子。辦外交，講信用、不說假話而已。辦外交，如此；做人、做事、做生意，亦如此。

我在一個叫麥肯錫的管理咨詢公司做了近10年。如果用大實話講，這個公司的商業模式是一小撮極其聰明、教育背景極好的人服務于大公司的CEO們，讓這些大公司更大更強更牛，同時讓這一小撮人解決商業問題的功力在極短的時間內迅速提升，并過上體面的生活。麥肯錫管理極度扁平，各個合伙人共用管理平臺，有很大的自主權。這種商業模式最重要的基石是“信任”——CEO們對麥肯錫合伙人的信任，合伙人之間的信任，合伙人和項目團隊經理、咨詢顧問之間的信任，咨詢團隊成員之間的信任。“信任”極難建立，又極其容易被破壞，特別是CEO和合伙人之間的信任。

關于信任，麥肯錫有個公式：

信任=（可信度×可靠度×可親度）／自私度

可信度：這個人（及其團隊及其能調動的資源）是不是這方面的頂級專家？

可靠度：這個人（及其團隊及其能調動的資源）是不是全身心撲在這個項目上？是不是能夠保質保量、按時按價把答應的事情完成？

可親度：這個人（及其團隊及其能調動的資源）是不是和我很親近？沒具體事兒、沒具體生意的時候我愿意不愿意見他？愿意不愿意和他喝杯茶、喝杯酒？

自私度：在多大程度上，這個人（及其團隊及其能調動的資源）會把自己的利益放在我的利益之前？

這個人（及其團隊及其能調動的資源）的可信度、可靠度、可親度越大，自私度越小，能獲得的信任就越大。

中國歷史漫長，但是充滿起伏輪回。相比誠信，很多人更推崇權謀。“成王敗寇”，不計來世甚至后半生，先計當前和眼下，不計手段，只圖結果，不顧真假，在亂世和末世尤甚。

在我眼里，曾國藩最了不起的是在風雨飄搖的晚清還能反復強調誠信的至關重要，還能以身作則。從這點看，成事之神曾國藩還是堅信誠信是成事的第一要素的。

曾國藩在潛意識里把麥肯錫的誠信公式簡化成了“信，只不說假話耳”。還強調，就這么一個“不說假話”，也是“極難”，常常“今日說定之話，明日因小利害而變”。而且，這句話還是和自己的親密戰友李鴻章說的。

在曾國藩看來，管理的難度有幾個層次：

第一，一切皆模糊。大是大非容易辨，但似是而非難辨。而在成人的真實世界里，絕大多數管理決策似是而非、似非而是，絕大多數人似奸而忠、似忠而奸。每個成年人做任何事情，都能找出借口和理由，每件成年人做出的事，都能從不同角度去解讀。

第二，知人最難。只面試半小時，怎么知道這個被面試的人能否勝任某個工作？怎么知道他有潛力成為10年后的領袖？平時老實勤謹，怎么知道在危難時刻、關鍵時刻此人還是能老實勤謹？怎么知道此人在連續勝利后能繼續老實勤謹？怎么知道此人在手握重權后不起殺心？

第三，曉事也難，但比知人容易一點點。兩難擇其輕，曉事是更好的著力點。努力多讀書，努力多做事，閱歷多了，徐徐開悟，也就多少明白事兒了，商業判斷也就多少平和公允了。

第四，不曉事，君子也沒用。錯就是錯，好人也做錯事：“挾私固謬，秉公亦謬，小人固謬，君子亦謬，鄉原固謬，狂狷亦謬。”

第五，對事不對人。綜合第三和第四，還是以對事不對人為妥，以成事為第一。先別忙著定某人是君子還是小人，沒有一成不變的小人，也沒有一成不變的君子。簡單處理，看人先看事兒，看他成事的能力：“今日能知人能曉事，則為君子，明日不知人不曉事，即為小人，寅刻公正光明，則為君子，卯刻偏私晻曖，即為小人。”

以上五點推演之后，曾國藩開始群居守口，遇上大家一致夸某人或者一致罵某人，絕不附和。

居高位者，做管理的人，職責就是兩個：第一，知人善用；第二，懂得做事的規則和邏輯（曉事）。“曉事”，更是管理的根本——不講規則，不講邏輯，無論怎么做事，都是錯。能夠做到這兩點，就是好的管理者（君子）；做不到，就是壞的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能就做不到；早上在董事會上能做到，下午到工地上可能就做不到。

曾國藩對“居高位者”可謂深有體會——大是大非，黑白分明，但黑白分明的事是少數，實際發生的事情更多處于灰色領域，實際做事的人面對諸多困境，是非成敗，都在變化。

在成事這個領域里，我在很大程度上認同曾國藩所有重要觀點。我也理解曾國藩的苦衷，知人難，人心變得快，老實和尚不老實，正人君子辦傻事，特別是在末世。但我還是反對他“對事不對人”的這個觀點，此觀點突破了他成事方法論的底線，是他的污點。

我還是堅定地認為：人先于事，寧用樸拙君子，不用聰穎小人。當然要有業績文化，但更要先講價值觀文化，業績不向辛苦低頭，價值觀不向業績低頭。否則，一個團隊里必然有相當比例的小人。小人不惜使用降維攻擊，業績文化越強，小人使用降維攻擊的可能性越大，小人勝出君子的概率越大，小人在團隊高層中的比例越大。這樣的團隊，成就的事功越來越大，控制的難度也越來越大。戰車被能干的小人們綁架，時間變成我們的敵人，翻車的風險與日俱增。

在末世，成事的人容易求速效、看短期，容易忽略對樸拙君子的培養，容易向聰穎小人和降維攻擊低頭。這種心態和實踐也加速了末世的敗亡。曾胡左李的晚清中興之后，再也沒出現過像樣的成事人，大清很快就在內憂外患中煙消云散。

這條用人原則或許對曾國藩去世之后晚清的速朽做出了重要貢獻。

（摘自《成事：馮唐品讀曾國藩嘉言鈔》）

我想起現實世界是多么廣闊，充滿了紛繁的希望與恐懼、刺激與興奮，就等那些勇敢的人踏入這片天地，在生活的危險中尋找真知。

——夏洛蒂·勃朗特《簡·愛》

你房子里的每塊木頭，從窗臺到家具再到椽子，都曾經是一個生命的一部分：在野外繁榮過，被樹汁充盈過。仔細看看這些木頭部件的紋理，你也許可以追溯出幾圈樹輪的邊界。如果你懂得聆聽，那么每一圈樹輪都會向你講述：那一天雨怎樣落，風怎樣吹，太陽怎樣升起。

——霍普·潔倫《實驗室女孩》