基于生產組織優化的“4D”新型人力資源管理模式

[摘 要]針對傳統組織架構和崗位設置難以適應電網企業數字化轉型和專業化、集約化管理需求的痛點，中國南方電網超高壓輸電公司貴陽局在全面推進變電運行、變電檢修、輸電線路專業生產組織模式優化過程中，以“業務、技術、人才”多元協同、動態適配為基本原則，通過重塑組織架構、優化崗位設置、精準人員配置、創新人才培養，構建起貫通戰略-組織-崗位-人才全鏈條的“4D”新型人力資源管理模式，在優化人力資源配置，提升人才使用質效的同時，有力支撐了新生產組織模式的高效運行，為電網企業提升人力資源效能提供了樣本。

[關鍵詞]生產組織優化；人力資源管理；“4D”管理模式

一、公司簡介

中國南方電網超高壓輸電公司貴陽局（簡稱“超高壓公司貴陽局”）是中國南方電網公司派駐貴州的特大型骨干企業，主要承擔貴州電力和部分云南電力“西電東送”通道的運行維護任務。

截至目前，公司主要管轄500千伏站4座以及500千伏輸電線路16回，線路長達2405公里，累計外送電量超4351億千瓦時，在構建清潔低碳安全高效的能源體系、服務東西部經濟社會發展等方面發揮了積極作用。

二、實施背景

為貫徹黨中央、國務院關于推動高質量發展的決策部署，落實南方電網公司關于生產領域實行數字化轉型和專業化、集約化管理等工作要求，超高壓公司貴陽局制定了《面向“十四五”電網高質量發展的生產組織模式優化專項行動方案》，按照“安全可靠、精簡高效、創新引領”的原則，進行業務鏈條全面重塑，建立與生產業務發展相適應的生產組織模式，全力推進生產域數字化轉型和管理水平提升。

在構建新的生產組織過程中，超高壓公司貴陽局充分認識到，人才作為高質量發展的重要基礎，具有重要的支撐作用。需要建立配套的人力資源協同機制和人才培養體系，包括組織架構設計、崗位崗級體系優化、人員配置模式、人才培養實施路徑等，優化人力資源配置，提升人才使用質效，從而更好地支撐新生產組織模式高效運作。

三、主要做法

（一）洞察生產模式優化方向，明確管理創新核心目標

1.堅持問題導向

當前，傳統的組織架構和崗位設置已難以適應電網企業數字化轉型和專業化、集約化管理的需求，進而導致工作效率低下、資源分配不均等問題日益凸顯。

超高壓公司貴陽局堅持問題導向，創新開展“4D”（即：發展的Developmental、動態的Dynamic、可靠的Dependable和多元的Diverse）人力資源管理模式研究，旨在解決新生產組織模式下組織架構、崗位設置、人員配置、人才培養等有機銜接的問題。

2.堅持目標導向

超高壓公司貴陽局堅持目標導向，以重塑組織架構、優化崗位設置、精準人員配置、創新人才培養為目標，以“業務、技術、人才”多元協同、動態適配為基本原則，基于追求發展的、動態的、可靠的、多元的管理策略，構建“4D”人力資源管理模式整體框架。（如圖1所示）

（二）把握組織發展規律，搭建人資策略整體框架

1.搭建生產組織迭代模型

在推進組織框架優化調整的過程中，超高壓公司貴陽局明確將構建“IDU生產組織迭代模型”作為核心方法，基于業務演進、技術發展趨勢分析、標桿研究以及現狀梳理，把握生產組織模式未來發展對組織人員的要求，進行模型搭建，設計階段性組織架構。

2.創新繪制動態演變圖

超高壓公司貴陽局通過設計動態演變圖，精細描繪組織架構三個階段的演變情況，為管理層提供清晰的變革藍圖，確保變革過程的透明度和可控性。

（三）科學開展崗位評估，深化寬帶崗級機制

1.細化崗位價值評估模型，推進科學定崗

在推進崗位調整的過程中，超高壓公司貴陽局采用崗位價值評估方法，以動態設置崗位優化人力資源配置。同時，基于海氏評估法的崗位價值評估模型，以南網公司崗位價值評估模型標準為依據，設計崗位價值評估模型，通過問卷調研收集評估數據，開展崗位價值評估分析，確定崗位價值。

2.創新“寬帶崗級”激勵機制，激發員工潛能

超高壓公司貴陽局打破傳統崗級束縛，全面推行“寬帶崗級”制度，為員工提供更為廣闊的職業發展空間。“寬帶崗級”根據員工的能力、貢獻及市場需求，靈活設定崗級范圍，為每位員工提供更多的成長機會。員工不再局限于某一特定崗級，而是根據階段性工作評估，在一定的崗級范圍流動，有效促進員工之間的知識共享與技能交流，全面激發全員學習進取、提升技能、強化服務、團結協作等方面的潛能。

3.數字賦能，提升績效評價科學化、智能化水平

超高壓公司貴陽局開發班組量化績效管理平臺，通過集成大數據分析、微服務架構和智能化工具，實現對員工績效的全面量化管理和科學評估。

同時，通過實時監控和分析員工的工作量、效率和任務完成質量，為班組長和人力資源部門提供科學的數據支持。通過對績效考核數據深度挖掘分析，實現量化績效場景、人力資源場景和生產管理場景深度應用。（如圖2所示）

（四）聚焦人崗適配，推進精準配置與管理

1.精準定編配置方法，推動人員配置合情

聚焦人員配置精準可靠，構建一套定制化的人才配置測算模型工具，通過系統化、標準化的流程，實現配置數據即時“輸出”到專業、到部門、到崗位的人力資源配置標準。（如圖3所示）

2.綜合多維配置策略，實現人員配置合理

超高壓公司貴陽局結合《南方電網公司創建世界一流企業人力資源配置標準（試行）》，立足自身實際業務需求和未來發展方向，通過全面分析和綜合考量，運用多維配置方法，從年齡、學歷、技能等級等多個維度設計人員配置策略，確保員工不僅具備崗位所需的基本素質和能力，還能夠適應未來的組織發展需要和生產模式變化。

3.運用數字工具，提升用工管理與配置科學性

超高壓公司貴陽局開發人力資源“配置地圖”，通過直觀的可視化看板，實時展示各層級、各類別超缺編情況，為人力資源配置決策提供數據支撐。同時，通過科學客觀測算用人部門配置效率，區分各部門名義用工和實際用工情況，客觀分析各部門用人效率。

（五）優化人才發展體系設計，實施多元化人才培養

1.構建“123N”管理人員培養模式

超高壓公司貴陽局通過建立與高質量發展要求相適應的“123N”管理人員培養模式，精準定位各層級人員的培養重點，匹配相應的培養學習方式，從而精準加速領導力、執行力、行動力的全方位提升。針對中層干部、部門專責、班組長等管理人員，在明確培養導向的同時，突出分類設計培養方式，建立健全一套貫穿“需求-標準-實施-評價”的培養機制，顯著提升了人才培養的成效。

2.構建“4×4”技能人員培養模式

在新生產組織模式下，超高壓公司貴陽局深入推行“4×4”技能人才培養模式，并確保培養工作有效落實到基層一線。“4×4”技能人才培養模式的核心在于“四個一”長效培訓機制的構建與實施。首先，明確選拔標準，從各專業中精心挑選出具備潛力與優秀表現的優秀人才，成為培養體系的中堅力量。隨后，針對人才制訂個性化、系統化的培訓計劃，確保培訓過程既有針對性，又有目標性和層次性。通過精心設計的培訓環節，成功打造出四支專業技能隊伍，即線路隊伍、運行隊伍、檢修隊伍和數字隊伍。

3.強化過程管控，提升人才工作效率

超高壓公司貴陽局開發“人才+團隊”建設管控助手，提供“人才隊伍看板”“專家個人畫像”和“專家聘期考核”“員工持證及培訓計劃看板”等多個模塊，能夠滿足不同用戶群體的需求。例如，“專家個人畫像”模塊通過雷達圖等工具，幫助專家直觀了解自身能力分布，有針對性地提升薄弱環節；“專家聘期考核”模塊通過自動標紅即將到期的人員，提醒管理人員及時處理，確保人才隊伍的穩定性。

四、主要創新點

與傳統的人力資源管理模式相比，“4D”新型人力資源管理模式實現了多個方面的創新與突破。

（一）機理研究：理論與實踐并重

在理論層面，該模式突破了傳統人力資源管理中靜態、單一的思維方式，強調管理策略的動態調整與靈活應變。其不僅體現在組織架構和崗位設置的不斷優化上，更貫穿于整個人力資源管理的全過程，包括人員配置、人才培養等多個環節。

在實踐層面，該模式通過具體舉措，將理論轉化為可操作的實施方案。例如，通過搭建“IDU生產組織迭代模型”，采用“崗位價值評估模型”和“寬帶崗級”制度，構建了“123N”管理人員培養模式和“4×4”技能人員培養模式。

（二）方法多元：創新與應用同步

超高壓公司貴陽局創新運用多種方法和技術手段，確保人力資源管理模式的科學性和有效性。例如通過繪制動態演變圖和支持決策分析，直觀呈現組織框架的演變過程，為決策分析提供有力支撐；基于模型預測和動態調整的方法論，確保組織架構的科學性和靈活性，為企業應對未來挑戰提供有力保障；通過收集和分析崗位相關數據，準確評估各崗位的價值和貢獻度。

（三）理論貢獻：豐富學術研究

“4D”新型人力資源管理模式的提出和實踐應用，不僅為企業帶來了顯著的經濟效益和社會效益，還為人力資源管理領域的研究提供了新的思路和方向。

一是從發展的、動態的、可靠的和多元的四個維度出發，全面系統地構建了人力資源管理的新框架。

二是為企業人力資源管理研究，提供了新的數據支持和分析工具。

三是為學術界關于人才發展和管理的研究，提供了新的思路和參考。

（四）實踐領先：樹立行業標桿

“4D”新型人力資源管理模式的研究與應用，在同行業和同類企業中展現出顯著的創新性，打破了傳統人力資源管理模式的束縛，為電力行業人力資源管理注入了新的活力。

超高壓公司貴陽局通過優化組織架構、動態調整崗位設置、精準配置人員以及多元化人才培養，實現了人力資源的高效管理和利用。

五、實施成效

（一）提高培訓體系效能，提供優質人才資源

基于“123N”管理人員人才培養模式，超高壓公司貴陽局積極推動管理人員培訓計劃的落地實施，并在2023年成功舉辦四期培訓班，共計培訓了126名管理人員，實現了不同層級和職責的管理人員全面覆蓋、精準培養，有效提升了管理人員的專業素養和綜合能力。

（二）服務戰略全局，增添企業發展活力

通過優化管理流程，減少不必要環節，提高生產協同性，使得生產過程更加高效、快捷。

成功打造貴陽監控中心，使之成為集調、監、控、巡、管于一體的西電東送主網架數字化生產指揮中心，為西電東送高質量發展提供有力的數字化支撐，未來其產出將會得到更大幅度增長。

六、啟示與思考

（一）深化人才配置方案應用，打通人才培養全鏈條

下一步，超高壓公司貴陽局將結合生產組織模式演進實際情況，深化人員配置測算模型和人員配置典型方案應用，動態研判人員配置需求，前瞻性做好人才儲備，確保人才隊伍的合理配置，滿足發展需要。

同時，進一步推動人才培養與評價、選拔、激勵等關鍵環節相融合，著眼發展全局強化人才培養的結果應用，激發基層隊伍活力，實現員工成長與企業發展共贏。

（二）加強人才培養與創新，多元施策促進全面發展

進一步深化“123N”管理人員培養模式和“4×4”技能人員培養模式，確保人才培養與企業發展需求緊密契合。

同時，根據行業發展趨勢和企業戰略目標，不斷更新培訓內容和方式，提升培訓的針對性和有效性，鼓勵員工的創新思維和實踐，推動企業文化和管理機制的不斷創新，激發員工的創造力和積極性，推動企業持續創新發展。

（三）推進數字應用迭代優化，貫穿人力資源管理全過程

持續加大對數字化平臺的建設和應用力度，利用數字技術提升人力資源管理的效率和準確性。通過建立貫穿人力資源管理全過程的數字化平臺，實現數據的實時采集、分析和反饋，提高支持決策的科學性和及時性。

同時，根據信息處理需要，開發智能化管理工具，通過數據分析提供個性化的培訓和發展建議，拓寬員工的職業發展路徑，提高企業的整體競爭力。

編輯/車玉龍 統籌/蘇曉