規模化：新業務成功的關鍵一步

2018年，百思買（BestBuy）宣布將進軍醫療保健市場。對于一家消費電子產品零售商而言，此舉頗為出人意料，但這符合時任CEO休伯特·喬利（HubertJoly）的理念——他積極主張百思買成為一家富有使命感的公司。于是，公司從致力于幫助老年人居家安全養老入手，進一步延伸其戰略，將百思買健康（BestBuyHealth）打造成一家“為所有人提供居家醫護服務”的公司。這次機會還將為公司帶來豐厚利潤：到2025年，居家健康行業的市場規模預計將達到2，650億美元。

接下來的幾年里，百思買健康公司測試了自己對這個機會做出的關鍵假設，并尋找最佳切入點來建立能夠與公司現有零售特許經營業務并行的新業務。到2022年，此項業務的規模已達到5.25億美元，預計在2027年之前，將以35%～45%的年復合增長率繼續增長。這一項目為其母公司創造了一個新的增長機會，并使其在劇烈波動的消費零售行業中具備了一定的韌性。

許多公司都在內部創業上栽了跟頭，而百思買卻大獲成功。它遵循了建立新業務所需的三個創新步驟：構思、孵化、規?；?。它首先提出解決客戶居家安全養老問題的新創意，然后通過市場實驗來測試價值主張，進而孵化這一創意，最后將其擴展為一個贏利的業務單元。取得這樣的成就實屬罕見。我們經研究發現，雖然多達80%的公司聲稱要構思和孵化新的創業項目，但這當中只有16%成功做到了規模化。

導致這一問題的一個關鍵因素是，公司幾乎只專注于前兩個創新步驟。構思與孵化的方式方法眾所周知且唾手可得，它們體現為設計思維和精益創業等方法論，有一大批培訓師和顧問將其推而廣之。然而在規?；矫妫糜谥笇髽I決策的方法論卻少之又少。

規模化是創新流程中缺失的一環。實際上，我們評估了15個大型企業孵化單元使用的創新框架，發現其中只有4個提到了規?；＠?，一家大型IT公司的孵化單元為構思、驗證和孵化建立了高度發達的流程，但其框架中并沒有包含“規?；边@個步驟。公司認為規?；隽舜祟悊卧穆殭喾秶核闪艘粋€盲點，也就是作家道格拉斯·亞當斯（DouglasAdams）所描述的“別人的問題”。這種現象令公司建立新業務的能力出現嚴重缺口。畢竟，只有成功實現規?；瑯嬎己头趸拍軇撛靸r值。

為了弄清如何填補這一缺口，我們研究了百思買和其他30個或成功或失敗的企業內部創業項目。我們發現，大部分成功公司用于擴展新項目的方法都是類似的，我們將其稱為“規?；窂健保╯calingpath）。遵循這條路徑需要企業樹立明確的雄心壯志，知道需要依靠哪些資產來獲取建立新業務所需的客戶、能力以及容量，并愿意使用各種技術將這些資產整合為一項統一的戰略以實現規?；?。例如，百思買充分利用其門店、客戶和GeekSquad技術援助團隊等現有資產，并將它們與22億美元的收購投資結合起來，用以擴大其醫療保健業務的規模。

在本文中，我們將從成功和失敗的企業內部創業項目中吸取經驗教訓，以此為基礎提供五條關于構建規模化路徑的建議。

1.樹立與機會相匹配的雄心壯志

成功與失敗的企業內部創業項目之間有一個顯著區別，這就是它們雄心的大小。在這方面，成功項目更像是那些最優秀的創業公司，志向遠大、敢想敢干。斯坦福大學（Stanford）的埃米·威爾金森（AmyWilkinson）在研究成功企業家時發現，他們“追逐曙光”，通過充滿想象力的跨越式壯舉去探索各種可能性，然后努力找出到達目的地所需的要素。相比之下，失敗的項目往往囿于年度預算流程的約束。它們會問：“在計劃范圍內，我們能實現哪些目標？”以勇敢無畏的雄心開啟規模化路徑，有助于確保項目按照機會的大小而不是企業文化中的風險承受度來實施擴展。

樹立了無畏的雄心，新項目能夠利用的市場機會便一目了然。20世紀90年代末，在線法律信息服務公司律商聯訊（LexisNexis）旗下有一家小企業，專為需要核實新客戶信用的手機運營商提供服務。彼時，能夠連接不同數據集的新軟件剛剛面世，公司領導隨即意識到，如果能讓保險、金融服務以及其他領域的公司使用公開數據來評估與個體消費者做生意的風險，公司便有機會開辟一個全新的市場。于是，公司以這一雄心為基礎創建了大數據和分析業務，如今其收入已經超過20億美元。

2.以雄心為起點逆推，確定規模化路徑

一旦明確了自己的雄心壯志，成功內部創業項目的領導者就會擬定實現抱負所需的要素。他們會為理想的最終狀態描繪一幅愿景，然后以此為起點一步步逆推，列出自己為實現這一愿景可以采取的具體行動。這并非傳統意義上的戰略計劃，因為過高的不確定性令新項目無法全力投入一項確鑿無疑的計劃。更準確地說，這條路徑是一系列看似合理的戰略選項，其中涵蓋了為實現抱負所需的各種資產。

百思買健康公司總裁戴博麗（DeborahDiSanzo）以公司“為所有人提供居家醫護服務”這一雄心為起點進行逆推。她將“開始建立可擴展業務所需的樂高積木”組裝起來，為百思買瞄準三大領域：（1）居家保健，保健產品在實體店和網店均有銷售；（2）居家養老，為老年人提供各種解決方案，包括手機、醫療報警設備，以及配備人工服務的醫護中心（CaringCenters）；（3）居家醫護，提供優質居家醫護服務，包括CurrentHealth（加強患者與供應商之間聯系的企業平臺）、ClinicalCommandCenters（出現醫療問題時提供第一道防線的分診），以及GeekSquad（為家庭提供技術，負責安裝調試并指導消費者如何使用）。

通常，擴展一個新項目需要三類資產：客戶、能力和容量。

客戶：新業務單元需要具備客戶群體、銷售渠道和銷售團隊，才能達到市場覆蓋率并產生收入。關于進入市場所需資產及其配置的決策，是以孵化階段生成的數據為基礎的。這些數據應該已經證實新項目提供的解決方案能讓客戶心甘情愿掏腰包，而且要比現有的其他方案更優越。此外，組織還必須了解客戶希望以怎樣的方式購買，以及哪些因素會影響他們的購買決策。

百思買健康的居家健康監測服務似乎為患者、醫護服務供應商和支付方都帶來了可喜的好處：患者渴望盡快離開醫院和其他醫護機構；醫療服務支付方和供應商急于騰出床位，并降低院內感染的風險。

不過，這當中也存在諸多挑戰：受過往經驗影響，醫療服務供應商和支付方一想到零售商要進入醫療保健市場就緊張不安；患者不得不讓設備安裝人員入戶，而且他們剛剛出院，尚處于身心俱疲的狀態，就要開始學習使用新設備。因此，百思買需要能夠幫助自己克服這些接納難題的客戶資產。

能力：新項目常常發源于某項新的技術能力或產品能力。無論是在項目的最初構思階段，還是在通過實驗來驗證商業模式的孵化階段，能夠以限定的方式運用這些能力都是至關重要的，但企業并不足以借此擴展項目規模。為了成功實現規模化，領導團隊需要問問自己，必須具備哪些能力才能挖掘出產品和服務的全部價值。

這個問題可以有多種答案，比如需要延伸到整個組織的某項現有縫隙市場能力，或者是大規模實施商業模式所需的某項尚不具備的能力。例如，盡管律商聯訊已經匯總公共記錄數據，面向其現有的法律行業客戶出售，但它需要將這些信息與其他組織擁有的專有數據集關聯起來，從而將自己的風險分析解決方案擴展到保險公司。為了實施百思買健康的商業模式，GeekSquad在新出院患者家中安裝健康監測設備時，除了掌握必要的技術能力之外，還需要具備共情能力。

容量：為了管理體量日增的業務，新項目需要擴充訂單履行、物流、制造、客服、呼叫中心等職能的容量。這對于新項目而言是個關鍵點，因為它必須從運行實驗模式擴展到應對全市場機會，前者只涉及少數關系密切的測試客戶，而后者則需要服務于眾多它并不了解的客戶。所以，規?；窂奖仨氼A測到迫在眉睫的主要壓力點，例如滿足客戶需求，處理客戶退貨，以及支持解決方案的實施。

為了實現這一目標，領導團隊必須確定擴展規模所需的容量，并根據何時需要這些容量來確定其輕重緩急。例如，德勤（Deloitte）的新眾包人才單元Pixel得以在其試點階段滿足了客戶需求。但領導者意識到，對于它的成功而言，能夠大規模滿足客戶需求才是至關重要的。

增加容量是一把雙刃劍：在擴展規模的過程中，行動遲緩可能會使增長停滯，但如果步調太急，在市場尚未發展之前就早早投入，又可能令項目折戟沉沙。企業內部創業項目的領導者應該牢記，規?；窂讲⒉皇且豁楊A先設定的計劃，而是一系列關于規模化需要哪些資產的假設，而這些假設必須不斷以數據來驗證。

3.仔細斟酌獲取所需資產的各種方案

內部創業項目的領導者可以采取四種方法來獲取新項目所需資產，并整合出一條規?；窂?。每種方法都有各自的優勢和取舍。

利用：利用公司現存資產有一個明顯優勢：新項目可以比創業公司更快地擴展規模。百思買之所以在醫療保健市場上押注，在一定程度上就是因為它能仰仗現有的服務團隊GeekSquad。百思買健康得以利用品牌現有的受信渠道，說服多家醫院系統與其建立合作伙伴關系。

如果掌控現有資產的業務單元更注重達成短期結果而不是發展新項目，那么新項目很可能在協商獲取這些資產的過程中遇到困難。例如，客戶關系合作伙伴是Pixel的關鍵銷售渠道，為了減少來自這些伙伴的阻力，德勤不得不一邊施加社會壓力，一邊提供財務激勵。百思買健康的戴博麗估計，她有一半的時間都投入到整個企業的戰略、人才和創新事務當中。她之所以這樣做，是為了獲得必要的內部社會資本來支持項目的規?；?/p>

自建：在項目早期，市場差異化所需的資產常常由研發和技術團隊構建。然而，隨著項目規模的擴展，領導者必須轉移注意力，開始著重構建能夠促進市場接納的資產。德國工程公司博世（Bosch）為其電驅系統建立了一項龐大的特許經營業務，該系統可以輕松集成到公路、山地和休閑自行車的車架中。但除了發展核心技術之外，公司還努力建設自行車零售商網絡，這同樣是該項業務取得成功的重要助力。起初，零售商并不熟悉這項新技術，因此也不愿意銷售。為了克服這一障礙，博世打造客戶服務能力，提供培訓、自助門戶網站和店內診斷工具包，最終爭取到了數千家小型自行車零售店的支持。

收購：如果核心業務中缺少新項目需要的資產，而構建這些資產不是成本過高就是耗時太長，那么從成熟公司或初創公司那里收購這些資產就是實現規?；暮侠硗緩?。百思買健康就是通過數樁收購獲得了連接醫療保健支付方、供應商和客戶所需的資產。例如，它收購的GreatCall是一項面向老年群體的訂購服務，客戶可以通過手機或其他聯網設備激活緊急醫療救援；CriticalSignalsTechnology則為百思買新增了1，500家醫療保健支付方合作伙伴。

雖然以收購為主導的戰略可能會滿足企業立見成效的愿望，但大家普遍認為，企業收購多半以失敗告終，而且注銷資產的價值遠遠超過收益。然而律商聯訊提供了一個反例。它在數年里先后通過收購Seisint和ChoicePoint為自己的資產增值，從而一舉超越初創公司競爭對手，成為風險分析行業的領軍企業。

合伙：在平臺和生態系統的時代，成功內部創業項目的領導者越來越多地通過建立合作伙伴關系來獲得資產。與收購資產相比，締結此類互利關系的速度更快，風險也更低。

銷售博世驅動系統電單車的獨立自行車店有數千家，但博世自身的容量有限，無法滿足它們的服務需求，于是它與零部件制造商Magura建立合作伙伴關系，利用后者現有的分銷網絡為零售商提供診斷工具包和備件。

上述四種資產獲取渠道表明，對于企業內部創業項目來說，任何一種選擇都不是永遠有效的萬全之策。實際上，項目成敗之間的區別就在于能否綜合運用上述方法，構建一條經濟實惠、時機精準的規?；窂健?/p>

4.調整團隊和組織以支持規?；?/h3>

同創業公司一樣，隨著企業內部創業項目踏上規?；?，其組織需求也會發生變化。事實上，我們發現，當新項目尋求規?；瘯r，領導團隊以及項目在企業結構中的地位往往會隨之而變，因為與創新的構思和孵化階段相比，此時的主要戰略推力已經發生了根本改變。

在規模擴展的過程中，新項目需要執行越來越多的活動，例如供應鏈管理、分銷和客戶服務，于是新項目的員工隊伍往往會迅速壯大。與此同時，主要關注點也發生了轉移：孵化階段側重于快速學習，領導者會設法避免對某一產品概念或價值主張過度投入，而擴展階段的重點則是運營的嚴謹性和可重復性。

這些新要求往往需要不同的領導特征，即強調運營能力。一項針對高科技初創公司的研究發現，公司能否調整自身以適應這些新要求，是其收入能否增長到10億美元的關鍵預測因子之一。荷蘭心理學家彼得·羅伯遜（PeterRobertson）開展的研究表明，問題在于創始團隊可能會卡在增長的早期階段，無法擴展規模，因為他們的戰略不夠多元化。羅伯遜開出的處方是“成功團隊要常變常新”，后來被百思買健康采納。2020年，戴博麗受聘成為百思買健康的負責人，為她的團隊引入了新的行業能力，包括一名首席技術官、多位銷售領導，外加一個具有醫療保健經驗的董事會。

規?；_始后，新項目在公司結構中的定位可能也需要隨之改變。律商聯訊風險信息公司（LexisNexisRiskSolutions）最初在CEO之下兩個層級的某業務單元中創立，之后上升到集團級別。德勤Pixel的途徑則恰好與之相反：它先是在總公司層面創立，后來轉到某業務單元中進行擴展（但其本身仍是獨立單元）。這種方式更便于該項目同面向客戶的合作伙伴保持一致，從而成功地將服務銷售給客戶。

5.預測觸發點并為之做好準備

規?；窂侥軒椭I導者認識到，他們需要做出怎樣的決策，才能將一個前景看好的新項目轉變為一項高增長的業務。然而，路徑上的各個步驟并非均等：其中一些有質的區別，可以加速規?；M程。通常來說，一旦做出此類觸發點決策，就沒有退路可言，它們需要承擔的戰略風險或投入的資金體量都要顯著高于那些強度較弱的決策。亞馬遜（Amazon）將這種決策稱為“單向門”，因為它們涉及難以逆轉甚至不可能逆轉的投入。

律商聯訊的領導者知道，收購保險行業數據公司ChoicePoint將成為業務規?；挠|發點。這不僅是因為它為此次收購支付了10億美元的高價（這是公司迄今為止達成的最大一樁交易），還因為其巨大的戰略價值。這些領導者知道，公司將以此為契機進軍保險業，并有能力推出突破性產品，例如在客戶申請新的汽車保險時自動收集客戶數據。與之類似，百思買收購的CurrentHealth也是一個觸發點，因為它提供的遠程醫護管理平臺能夠將客戶家中的健康設備連接到醫護服務供應商。通過此次收購，百思買向供應商證明它可以利用其消費者觸達能力來推動居家健康技術的采用。

非觸發點決策是指組織只需付出極低成本或零成本就可以撤回的決策。它們為新項目提供了機會來了解規?；窂缴系哪硞€潛在步驟，并據此調整戰略。百思買關于非處方助聽器的決策方式就是一個絕佳案例。公司先是在內部讓一小部分員工試用了助聽器，接下來，在美國食品藥品監督管理局（U.S.FoodandDrugAdministration）發布相關規則之后，它于2022年10月開始在網上銷售精選的近20款助聽器，同時在百思買門店上架其中一部分產品。除了這些設備之外，公司還推出了在線聽力評估服務，幫助消費者判斷自己的聽力損傷程度，選出最適合他們的設備。百思買做出了明智的規模化選擇：與低風險的伙伴合作，通過非自愿受眾收集反饋，在少量門店有限曝光。

觸發點因其投入的規模、需要服務的客戶數量、部署的資本金額以及涉及的負債而有質的區別。明確規?；窂?、提前確定這些因素，有助于新創業項目的領導者預測觸發點，并讓自己和利益相關者為所需的重大投入做好準備。

這是規?；〉贸晒Φ囊豁楆P鍵因素。企業創新領導者經常抱怨最高管理層不愿為新項目投資：在我們的研究中，這是頭號障礙，被60%的公司提及。然而，我們在訪談過程中了解到，高層領導者之所以不愿投資，往往是因為他們沒料到新項目要求他們投入的規模居然如此之大。投入巨資支持新業務，與更大規模地投資核心業務完全不能相提并論，因為后者擁有充分的歷史數據、過硬的能力和良好的業績記錄。如果新項目的領導者能事先將潛在觸發點凸顯出來，就能給高層領導者留出必要的時間來了解和批準重大請求。

規?；窂綄嵤┢饋砗芎唵危褐恍铇淞⒚鞔_的雄心，知道要依靠哪些資產來獲得必要的客戶、能力和容量，從而將創意轉化為成熟業務。雖然大多數新項目的領導者已經在討論達到規模所需的要素，但規模化路徑的概念為他們提供了提升討論層次的語言和結構。規?；窂襟w現了企業創新中缺失的第三步。新項目的領導者可以利用它來學習和迭代，添加新選項并剔除走入死胡同的選項。規模化既是藝術也是科學，在規?；窂降膸椭?，我們可以像在構思和孵化階段那樣，以同樣的原則來管理規?；?，并期待它獲得同樣的成功。

翻譯：陳媛熙