好戰(zhàn)略是以最少資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)績(jī)效

談到戰(zhàn)略，有兩本書對(duì)我影響最為深刻：一本是《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（CompetitiveStrategy：TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors），作者是我在哈佛讀博士時(shí)的導(dǎo)師邁克爾·波特（MichaelPorter）教授，這本書是我學(xué)術(shù)研究生涯的源頭；另一本是愛德華·勒特韋克（EdwardN.Luttwak）寫的《羅馬帝國(guó)的大戰(zhàn)略》（TheGrandStrategyoftheRomanEmpire），這是一本歷史書，我從中獲得的最大教益是，戰(zhàn)略的最終目的不是“侵略”，而是為“領(lǐng)土安寧”提供保障，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)土安寧，才能使人類文明得以進(jìn)步。從這點(diǎn)上說，不論是英國(guó)古代修建的哈德良長(zhǎng)城，還是中國(guó)古代修建的萬里長(zhǎng)城都是這個(gè)目的。大到一個(gè)帝國(guó)，小到一家公司，想要長(zhǎng)治久安，依靠的肯定不只是戰(zhàn)場(chǎng)成就，而是一套巨大復(fù)雜的安全體系，它將兵力部署、固定防御、道路網(wǎng)絡(luò)和信號(hào)聯(lián)系成功地整合成一個(gè)內(nèi)在貫通的整體，而所謂的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役都包含在這一體系中。

的確，如撬動(dòng)咨詢所發(fā)現(xiàn)的，中國(guó)企業(yè)在快速執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)上表現(xiàn)出色，但不太注重戰(zhàn)略，很多時(shí)候還會(huì)將戰(zhàn)略目標(biāo)與商業(yè)模式混淆在一起。我現(xiàn)在將戰(zhàn)略視為三個(gè)組成部分：第一是戰(zhàn)略目標(biāo)是最重要的目的，比如是要多元化還是要讓市場(chǎng)占有率翻番？第二是戰(zhàn)略行動(dòng)，也就是戰(zhàn)役，關(guān)乎如何達(dá)成這些目標(biāo)，它是動(dòng)態(tài)的，因時(shí)而異；第三是商業(yè)模式，即在一個(gè)持續(xù)性的基礎(chǔ)之上，企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，在某種程度上，也可以說是戰(zhàn)術(shù)。

相比之下，美國(guó)和歐洲公司更加注重戰(zhàn)略，但在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上相對(duì)較慢，但這也像羅馬帝國(guó)的軍隊(duì)，得勝緩慢，想擊敗它們難上加難。所以，企業(yè)需要從整體出發(fā)。在長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和短期的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行之間取得平衡。如果無視戰(zhàn)略，一味選擇速勝戰(zhàn)術(shù)，雖然有助于效率提升，但可能阻礙創(chuàng)新與多元化管理風(fēng)格的形成，影響企業(yè)未來的發(fā)展。

我很高興看到“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)役作為一個(gè)整體系統(tǒng)呈現(xiàn)出來，以此敦促中國(guó)企業(yè)去思考如何追尋戰(zhàn)略上的差異化，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)上的差異化。通過強(qiáng)調(diào)“杠桿支點(diǎn)”，可以幫助企業(yè)認(rèn)清一項(xiàng)好戰(zhàn)略應(yīng)該以最少量的資源實(shí)現(xiàn)最出色的績(jī)效，是戰(zhàn)略將輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，且戰(zhàn)略越優(yōu)良，產(chǎn)出越理想。就像霸王茶姬的“健康戰(zhàn)”以及“奧運(yùn)戰(zhàn)”，都屬于戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)下的行動(dòng)，易被對(duì)手模仿，而隱藏在其背后的基于對(duì)行業(yè)、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)產(chǎn)品認(rèn)知的戰(zhàn)略才是其長(zhǎng)期勝出的支撐點(diǎn)。

那么什么是戰(zhàn)術(shù)差異化？比如近幾年新進(jìn)入中國(guó)的一家高級(jí)酒店連鎖，它們就專為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)了更寬敞的前臺(tái)接待區(qū)。為什么要這么做？因?yàn)樵谥袊?guó)，重要的貴賓通常是政府官員，而他們會(huì)有許多隨行人員，因此需要足夠大的前臺(tái)區(qū)域來接待他們辦理入住。這就是一種戰(zhàn)術(shù)差異化，為了滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特別需求。再如寶馬和奔馳汽車，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的車型都特意延長(zhǎng)了車身軸距，而且加上了全景天窗，這種調(diào)整增加了成本，對(duì)駕駛性能也有一定影響，但它明顯擴(kuò)大了后排空間，滿足了后排乘客對(duì)更寬闊觀景的需求，迎合了市場(chǎng)的偏好。

但是，對(duì)戰(zhàn)術(shù)差異化的程度一定要把握準(zhǔn)確，缺乏明確戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)術(shù)差異化可能導(dǎo)致失誤。以霸王茶姬為例，在拓展海外市場(chǎng)進(jìn)程中，如何既堅(jiān)持獨(dú)特性又符合行業(yè)規(guī)范？這將是一項(xiàng)持續(xù)的挑戰(zhàn)。霸王茶姬在2024年巴黎奧運(yùn)會(huì)期間，通過與中國(guó)網(wǎng)球選手鄭欽文的合作，成功提升了品牌知名度。鄭欽文在奧運(yùn)會(huì)上奪得金牌后，霸王茶姬為6，666名顧客提供免費(fèi)飲品，以慶祝這一時(shí)刻。此外，它還在巴黎開設(shè)了快閃店，每日吸引上千名訪客，展示了其進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)的決心。但是，與奧運(yùn)會(huì)合作只是一種戰(zhàn)術(shù)性舉措，而非全面的營(yíng)銷戰(zhàn)役。奧運(yùn)贊助費(fèi)用高昂，回報(bào)并不確定。霸王茶姬的這些舉措雖然提升了品牌知名度，但這種短期的市場(chǎng)嘗試能否帶來長(zhǎng)期的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)仍有待觀察。不妨借鑒星巴克的經(jīng)驗(yàn)，星巴克在進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)采取了超越戰(zhàn)術(shù)的更為深入的戰(zhàn)略調(diào)整，付出了更多的投入和承諾。星巴克不僅在產(chǎn)品上進(jìn)行了本地化改進(jìn)，還在店面設(shè)計(jì)和營(yíng)銷策略上融入了當(dāng)?shù)匚幕亍＠纾诜▏?guó)，星巴克調(diào)整了店內(nèi)裝飾，使其更符合巴黎咖啡館的氛圍，以吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。

值得注意的是，我們切忌將戰(zhàn)略看作是最高管理層的事。戰(zhàn)略不僅是CEO的事，也是事業(yè)部經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理以及任何具備戰(zhàn)略思維的管理者的事。CEO層面的戰(zhàn)術(shù)會(huì)成為下一層級(jí)的戰(zhàn)略，而下一層級(jí)的戰(zhàn)術(shù)又會(huì)成為再下一層級(jí)的戰(zhàn)略。比如有一家企業(yè)制定了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，于是決定收購(gòu)一家企業(yè)來開拓新業(yè)務(wù)，開拓新業(yè)務(wù)對(duì)CEO來說是戰(zhàn)術(shù)，但對(duì)于負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的人來說則是戰(zhàn)略，他需要實(shí)施這一戰(zhàn)略，于是新部門的負(fù)責(zé)人設(shè)立了一個(gè)研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)中心，這是他的戰(zhàn)術(shù)，以此類推，通過逐級(jí)傳遞，像多疊瀑布一樣落到最底層。

此外，我想提醒的是，戰(zhàn)役（我將其稱之為“戰(zhàn)略行動(dòng)”）也不一定都是速戰(zhàn)速?zèng)Q的，它們可能是長(zhǎng)期的。如同豐田公司打造雷克薩斯豪華車這項(xiàng)業(yè)務(wù)，是一場(chǎng)耗時(shí)十年的“戰(zhàn)役”，在這十年中，它們發(fā)起了無數(shù)次戰(zhàn)斗，像研發(fā)、測(cè)試、制造、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、廣告投放、展廳設(shè)計(jì)等，都不是畢其功于一役的。

我想以上兩點(diǎn)也應(yīng)該是“撬動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略方程”想敦促中國(guó)企業(yè)思考的。

作者簡(jiǎn)介：葉恩華（GeorgeS.Yip），帝國(guó)理工學(xué)院（英國(guó)倫敦）榮退教授，東北大學(xué)（美國(guó)波士頓）訪問教授，曾任MIT斯隆管理評(píng)論編委并先后執(zhí)教于中歐國(guó)際工商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、劍橋大學(xué)、倫敦商學(xué)院。