潘農(nóng)菲：經(jīng)營結(jié)構(gòu)才是制約企業(yè)業(yè)績突破的根本因素

經(jīng)營者們時常面臨業(yè)績增長的挑戰(zhàn)，尤其是在遭遇業(yè)績天花板時，往往陷入目標營業(yè)額下方的徘徊，或是面臨增收不增利的“中等收入陷阱”。當業(yè)績增長受阻，企業(yè)經(jīng)營者通常寄望于管理優(yōu)化來推動增長。然而，根據(jù)我的經(jīng)驗，經(jīng)營結(jié)構(gòu)才是制約許多企業(yè)業(yè)績突破的根本因素。

以我曾服務過的一家設(shè)備類上市公司為例。該公司上市后，連續(xù)四年營業(yè)額無法突破10億元。我在第五年接手該企業(yè)，通過調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，成功突破10億元大關(guān)，在第六年實現(xiàn)近20億元的年營業(yè)額。我復盤業(yè)務后發(fā)現(xiàn)，前四年的主營業(yè)務在后續(xù)兩年中并未顯著增長，業(yè)績的飛躍完全得益于增量的貢獻。而這些增量品類與原有業(yè)務并無本質(zhì)差異，關(guān)鍵在于經(jīng)營結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變化，從而帶來了截然不同的經(jīng)營結(jié)果。

沒有引入新團隊、新產(chǎn)品品類，且中后臺和老業(yè)務保持不變，資源與管理水平大致相當?shù)那闆r下，企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績的突破。這背后的原因何在？我認為正是經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來了業(yè)績突破。

公司有兩個老事業(yè)部與兩個新事業(yè)部并存，新事業(yè)部雖然產(chǎn)品品類與老事業(yè)部相同，但在目標客戶選擇、銷售模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品SKU（庫存量單位）上進行了嚴格定義與要求，以確保邊際效益增長。

我首次意識到經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題，是在新老業(yè)務尚未拆分時。一名總監(jiān)反映研發(fā)資源不足，最初我以為是新業(yè)務支持不夠，詢問后才知道老業(yè)務占用了90%的研發(fā)資源，新業(yè)務反而資源冗余。

為何出現(xiàn)這種反常情況？數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，兩個老部門在售產(chǎn)品型號高達519種，平均每個SKU僅創(chuàng)造159萬元的營業(yè)額。而新部門產(chǎn)品型號僅11個，主力創(chuàng)收產(chǎn)品僅4個，平均每個型號創(chuàng)收超過8000萬元。顯然，老業(yè)務依賴產(chǎn)品數(shù)量增長，新業(yè)務則依靠產(chǎn)品價值驅(qū)動，這是經(jīng)營結(jié)構(gòu)的根本差異所在。

在探討經(jīng)營結(jié)構(gòu)時，我提出了一個概念模型：經(jīng)營結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品模式×擴張模式×盈利模式。

產(chǎn)品模式核心在于產(chǎn)品以何種形態(tài)呈現(xiàn)，為哪些客戶或用戶帶來何種價值。擴張模式則聚焦于產(chǎn)品如何觸及并服務更廣泛的客戶群體。這一模式不僅涉及市場拓展的策略，還考量企業(yè)在擴張過程中資源與能力的復用程度。盈利模式則是基于產(chǎn)品模式和擴張模式，企業(yè)最終如何實現(xiàn)盈利，以及盈利的構(gòu)成方式。

產(chǎn)品模式核心在于明確客戶是誰，而非僅僅關(guān)注產(chǎn)品形態(tài)。以星巴克和瑞幸咖啡為例，兩者雖然產(chǎn)品形態(tài)相似，但客戶群體的差異性決定了它們屬于截然不同的產(chǎn)品模式。正如俞永福所說，“對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，產(chǎn)品是1，其他都是后面的0。”這也是產(chǎn)品模式在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中占據(jù)首要位置的原因。

擴張模式則關(guān)乎業(yè)務邊際收益的核心問題，它決定了每增加一個客戶（用戶），企業(yè)需要承擔的成本與能獲得的利潤之間的平衡。有些業(yè)務允許企業(yè)先擴張客戶基礎(chǔ)，再逐步商業(yè)化；有些則要求從第一個客戶起就必須盈利。更有甚者，沒有合理的擴張模式，業(yè)務本身就難以立足；而有的業(yè)務，即便只維護一個客戶，也能勉強生存。

企業(yè)規(guī)模達到一定階段后，需要關(guān)注隨規(guī)模擴張而增加的平臺職能部門成本。華為公司前端產(chǎn)品線在新項目啟動時，有所謂“吃水線”的概念，就是把總部平臺部門的成本按管理費用攤銷至項目，以確保成本控制的精細化。相較于傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品（主要是App）的復制成本極低，主要挑戰(zhàn)在于獲客。因此，這些公司往往采取產(chǎn)品免費的策略吸引用戶，待用戶基數(shù)龐大后，再通過增值服務、廣告服務及商品差價等方式實現(xiàn)盈利。

產(chǎn)品模式與擴張模式的結(jié)合，就形成了企業(yè)的業(yè)務模式。盡管業(yè)務模式千變?nèi)f化，但盈利模式往往歸納為有限的幾種。

經(jīng)營結(jié)構(gòu)的成效取決于產(chǎn)品模式、擴張模式和盈利模式的乘法綜效。這一結(jié)構(gòu)不僅決定了企業(yè)的經(jīng)營品質(zhì)，還關(guān)乎其能否實現(xiàn)可持續(xù)性成長，即達到高增長、高毛利，以及結(jié)構(gòu)性的獲利能力。

管理者為何需要聚焦經(jīng)營本身？一加手機創(chuàng)始人劉作虎在分享其創(chuàng)業(yè)歷程時，提及了一個關(guān)鍵策略。一加首款產(chǎn)品面世后，印度市場傳來消息稱，獲得了20萬臺手機的大訂單。經(jīng)過深思熟慮，劉作虎最終決定僅準備5萬臺手機的物料。他的考量在于，若貿(mào)然接受全部訂單，一旦市場出現(xiàn)波動，初創(chuàng)的一加公司將面臨嚴峻的資金挑戰(zhàn)，甚至可能因此夭折。盡管劉作虎以產(chǎn)品能力聞名，后來更成為Oppo首席產(chǎn)品官，但這件事情充分證明他同樣具備出色的經(jīng)營思維。正是這種思維幫助一加手機成為能夠持續(xù)健康發(fā)展的小而美品牌之一。

在探討如何培養(yǎng)管理者的經(jīng)營思維時，有三個核心的經(jīng)營目標不容忽視：高增長、高毛利以及結(jié)構(gòu)性的獲利能力。

追求高增長看似簡單，若不計成本地降價促銷，確實能迅速提升銷量，然而這種做法往往伴隨著虧損。同樣，單純追求高毛利也不難實現(xiàn)，只需要提高產(chǎn)品定價。但代價是犧牲市場份額和增長潛力。

真正考驗管理者的是如何在保持高增長的同時實現(xiàn)高毛利。這要求管理者從根本上審視業(yè)務模式，對諸多要素進行細致考量。經(jīng)營結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，正是在這些要素的設(shè)計中，不斷尋求平衡，以期同時達成這三大目標。

企業(yè)所在的賽道由其產(chǎn)品模式?jīng)Q定，并直接關(guān)乎收入的天花板。長遠來看，企業(yè)的發(fā)展目標與所選產(chǎn)品模式高度相關(guān)。一旦企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)軍者卻遭遇收入停滯，很可能是已觸及該賽道的收入上限。

當然，盈利并非企業(yè)經(jīng)營的唯一追求，即便某時段實現(xiàn)了高增長與高毛利，也不代表經(jīng)營結(jié)構(gòu)完善。在諸多經(jīng)營目標中，結(jié)構(gòu)性的獲利能力尤為重要。它確保企業(yè)當前盈利的同時，也具備未來持續(xù)盈利能力的潛力，為股東、利益相關(guān)者和社會帶來長期回報。評估結(jié)構(gòu)性獲利能力時，應綜合考慮營收成長性、毛利率、營業(yè)費用率與營業(yè)利潤率等多維度指標。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，初期憑借出色的產(chǎn)品能力脫穎而出固然可喜，但這遠不足以支撐其從優(yōu)秀邁向卓越。當企業(yè)面臨業(yè)績瓶頸后，除了審視管理層面，更需要深入分析經(jīng)營結(jié)構(gòu)，適時調(diào)整與變革。以高增長、高毛利及結(jié)構(gòu)性的獲利能力為三大支柱，方能助力企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績的真正飛躍。