對話秦俊俊：新華書店的經營邏輯重構和立體化轉型

轉型不僅是對外部市場變化的響應，更是對內部經營邏輯的深刻反思。

擁有80余年歷史的新華書店，是國民閱讀記憶中的文化符號。然而，在日趨激烈的圖書市場競爭格局中，新華書店正面臨著前所未有的壓力。這種現實困境，既受到時代發展浪潮的影響，也與其自身的經營邏輯和結構密切相關。在國家宏觀政策和市場環境的變化下，新華書店多年來一直在積極探索轉型之路。

轉型不僅是對外部市場變化的響應，更是對內部經營邏輯的深刻反思。江蘇鳳凰出版傳媒股份有限公司副總經理，江蘇鳳凰新華書店集團有限公司黨委書記、董事長秦俊俊在面對《出版人》雜志的采訪中表示：“未來幾年，新華發行集團最重要的是重構經營邏輯，進行立體化轉型。”本期“新華書店未來訪談”，秦俊俊針對新華發行集團聚焦的熱點議題，給出了他的研判和見解。

他希望，能與整個行業一起，共同推動新華發行集團的革新。

新華書店的價值何在

《出版人》：以往，社會常常會從門店零售和店外銷售、書和非書、線上和線下的表現來評價新華書店的價值，但無論是從歷史還是在當下看，這些維度都不足以定義新華書店。您認為應從哪些維度來重新判斷新華書店的價值？

秦俊俊：新華書店作為圖書流通的主渠道，實體店僅是其提供的服務方式之一。隨著社會的精神文明生活逐漸豐富，我們對新華書店的定義，不再局限于“書”和“店”，而是聚焦其整體文化服務功能。其存在的深層意義和價值，在于提供滿足讀者獲取知識、自主學習、購買產品和服務的平臺，也是渠道和空間，它具備連接和觸達能力、數字化運營管理能力、產品及服務的創新開發能力，以及跨界跨業的資源融合能力。

與其他商業主體不同，新華書店擁有鮮明的文化屬性、意識形態屬性和產業屬性，其渠道能力更為豐富和多元。新華書店通過銷售圖書滿足人們獲取知識、自主學習、提升能力和素質的需求。表面上，新華書店似乎解決的是購買產品的功能，本質上圖書和實體書店都是流量的入口，無論是線上還是線下，透過閱讀習慣可以實現對讀者和用戶的精準畫像，這也是指引我們未來傳統書業發展的一個重要考量。

《出版人》：社會大眾關心“新華書店是什么”，也關注新華書店的生存和發展狀況，作為新華書店的前端實體店面，受網絡和數字化的沖擊最大。新華書店如何融入數字化和技術浪潮中？

秦俊俊：新華書店的連鎖化和集團化發展模式，要求我們實現上下協同、合理管控和集約化運營。信息化和數字化是實現這一目標的關鍵，已經融入江蘇鳳凰新華的血脈中。

在數字化和技術融合方面，江蘇鳳凰新華總的理念是經營管理全面實現信息化、互聯網化和數字化，為企業發展賦能。雖然從實體店零售層面看，數字化和信息化的投入目前還未直接轉化為銷售的增長；但從系統化發展角度來看，這些投入不可或缺，它們能間接推動各個業務板塊的發展，幫助實體渠道在時間和空間上進行延展，提高供應鏈整體聚合和分銷能力，提升滿足市場需求的效率和質量，促進服務能力進一步立體化。

目前，數字化已經在江蘇鳳凰新華的一些應用場景上取得了進展。

一是業務的線上線下融合發展進展明顯。如電商平臺、云館藏系統、陽光采購平臺、理論讀物征訂平臺、助學讀物發行平臺等，還有最近正在拓展的抖音直播和本地生活業務，通過搭建覆蓋全業務鏈的新媒體融合營銷矩陣，實現線上線下融合的立體化知識服務模式，賦能傳統業務板塊的轉型。

二是管理的標準化、信息化程度不斷提升。我們已經開發并投入使用的有ERP、POS、社店通、WMS、OA等。從2023年至今，又陸續上線了客戶關系管理系統、門店客流監測系統、不動產信息管理系統、AI館配大模型等，通過持續推進新技術在經營管理中的應用，更好實現對業務的精準施策、調控。

經營邏輯如何重構

《出版人》：組織架構是企業穩定發展和經營業務突破的基礎。以江蘇鳳凰新華為例，近幾年在結構調整上有哪些關鍵舉措，以適應不斷變化的商業環境？

秦俊俊：在結構調整上，我們堅持以用戶為中心，以高效為目標，采取標準化、一體化建制與柔性項目組形式相結合，將頂層設計和方法論結合起來，在實踐中不斷驗證和調整。

2018年，江蘇鳳凰新華進行了組織機構的標準化建設，從傳統批銷式運營模式轉變為以客戶為中心的總分一體化營銷服務體系，根據業務板塊劃分圖書采供中心、教育服務中心、門店運營中心、大客戶服務中心、電子商務中心、多元拓展中心，并進一步根據上述業態一比一匹配了不同的線上平臺，為業務的全面互聯網化打下基礎。

與標準化、一體化建制相配合的，是柔性項目組形式，通過常態化跨部門溝通協調機制實現跨領域的資源整合，打破部門壁壘，為業務升級賦能，如新媒體運營組、融合發展組等，將客戶服務專業化與資源協同系統化有效互補，加速創新頻率，提高了經營效率。

保持創新團隊的自主獨立性，充分放權也是必要舉措。2016年，我們組建了鳳凰新華電商團隊，充分給予選人用人、考核分配授權，保持考核和激勵的獨立性與自主性。電商業務的發展是螺旋式的，每上一個新臺階，就要面對并解決新的問題。我們始終相信大膽實踐才能解決問題，在市場的磨煉下，我們不斷尋找方法、獲得突破，2023年，鳳凰新華電商全年銷售碼洋超20億元。

《出版人》：業務發展最重要的就是供應鏈的建設。我們了解到，江蘇鳳凰新華連續46年都實現了“課前到書，人手一冊”，這有賴于整個供應鏈管理。在供應鏈上，都做了哪些創新？

秦俊俊：新華書店作為圖書流通的傳統渠道，其供應鏈上游連接著出版社，“換位思考”在與出版社的合作中尤為重要，只有在理解和回應出版社需求前提下，共同尋求解決方案，才能提升產業鏈的價值。從江蘇鳳凰新華近幾年的經歷來看，我們能夠頂住壓力不斷前行，很大程度上得益于鳳凰集團內部具有完善的供應鏈體系。這使得我們能夠實現從原材料到最終發行的全程可視可控，也是連續46年實現“課前到書”的堅實基礎，即使在2019年后面臨巨大挑戰的三年中，也堅持了下來。

供應鏈提升的重點在于社店協同一體化運營，特別是出版協同和內容協同上，要跳出傳統進銷存退的模式。以鳳凰集團內部為例，出版協同方面，我們通過鳳凰優選項目對鳳凰出版的優秀產品進行線上線下營銷推廣；內容協同方面，我們和出版社共同進行品牌化運營，如合作開展鳳凰文學少年活動，實現從校園文學基地到文學少年培訓再到作品出版的完整閉環。

針對經營中出現的新產品、新業態、新服務需求，如教育信息化、教育裝備、數字化閱讀等，我們一方面對傳統供應鏈進行升級改造，另一方面利用鳳凰集團的資源優勢，根據讀者的閱讀需求打造新的出版服務和閱讀服務供應鏈。

我們對傳統實體連鎖進行再次升級——改變傳統連鎖統進分銷的模式，逐步構建一個統分結合的連鎖供應鏈體系。“統”的是數據和服務標準，“分”的是連鎖店的產品、生態、營銷，突出地域性，將對業態組合、服務、資源整合等工作的創新能力留在分公司，以適應不同地區的市場需求和文化特色。在目前的實踐中，南京鳳凰國際書城、無錫圖書中心和蘇州觀前書城都是比較好的例子。這種靈活又統一的供應鏈體系，更有助于我們在不斷變化的市場環境中提高適應力、保持競爭力。

《出版人》：供應鏈的發展和建設離不開物流。新華發行集團的物流系統在整個產業中占據重要地位，您認為物流系統在發行集團中發揮了怎樣的價值？還有哪些潛在價值未被充分挖掘？

秦俊俊：物流能力是未來新華發行集團重要的競爭力。目前江蘇鳳凰新華在全省擁有總面積超46萬平方米的物流倉儲系統，這一系統承擔了鳳凰新華總—分公司配送分發業務，也是支撐我們線上業務的中樞網絡。課前到書忙季、電商大促旺季等，都靠這樣一個龐大、完整、自動智能的倉儲物流體系完成。也因為這個體系，鳳凰新華成為江蘇省重點物流示范企業、全國數字化倉庫試點企業，2022年、2023年連續入選商務部全國商貿物流重點聯系企業名單。

在江蘇鳳凰新華總部南京，20萬平方米的新港智慧物流產業園，被譽為“中國出版業標志性工程”。近幾年，我們不斷升級園區的自動化、智能化程度，建有WMS系統、7000米自動化流水線，全流程實現了較高程度的自動化和智能化運作，年節約物流成本1000萬元以上，年發貨超過130億元碼洋，創下過單日最高發運數量超16萬件的紀錄。

物流曾被視為成本中心，而我們的目標是將其轉化為利潤來源之一。物流板塊也在近兩年逐漸成為鳳凰新華的重要競爭力。基于前期的內外部調研和規劃，我們重新理順了原有物流網絡體系，試點區域共享、近遠共享，推廣直接分發等物流試點。我們也在考慮進一步發展適應社會需求的省內對外物流業務，未來還會進一步思考規劃更全面的江蘇區域物流網絡，提高服務效能，轉身成為可以承擔社會物流、實現盈利的物流企業。

教育市場還是藍海嗎

《出版人》：您認為教育數字化和人口出生率下降將對新華書店產生哪些影響，新華發行集團如何更好地服務于教育市場？

秦俊俊：這將深刻影響整個編輯、印刷、發行的供應鏈，導致存量市場博弈加大，對市場主體的適應能力提出了更高要求。但是，無論市場如何變化，對優質教育資源的需求始終不變，圖書及其衍生的數字產品，依然是高性價比產品，它們的市場需求始終存在。

服務教育是新華書店作為主渠道的社會責任之一，新華書店的價值，就是把滿足人民群眾日益增長的文化要求，貫徹為真正服務社會、家庭、個人的具體化閱讀和教育（知識）服務解決方案。技術進步和人口結構的變化，確實給新華書店傳統業務的基本盤穩定帶來了挑戰，但這也促使新華發行集團進行改革。為適應這些趨勢，我們已經做作出了轉型和調整準備，把服務教育的口徑放大做深，開展研學、青少年閱讀工程、校園書店建設等。按照鳳凰集團的部署要求，鳳凰新華正加快擴大校園書店在全省的覆蓋面，以青少年閱讀工程為抓手構建校園書店體系，分級分類建好、用好校園書店，向師生提供綜合性多元文化服務。

數字化平臺加數字化資源是鳳凰新華服務于教育市場的一個重要的綜合體系。鳳凰新華總體定位是提供線上線下平臺化服務、校內校外系統性服務、紙質和數字配套組合產品服務，以及兼顧教師和學生的全域教育服務，服務方向包括課內學生配套服務、學校教育教學裝備服務、課外閱讀服務、課外研學服務、教師提升服務以及家校共建服務。前期，鳳凰新華通過搭建鳳凰新華教育綜合服務平臺，融合線上線下資源，實現多主體參與、多渠道供給和多形式服務，提供全面、多級、立體的教育支持。

《出版人》：教育服務的核心是知識服務。您曾提到，未來江蘇鳳凰新華要明確知識服務的轉型方向，規模化拓展研學業務，深化書業展會品牌引領力。在以上幾個方面，江蘇鳳凰新華有哪些考慮和布局？

秦俊俊：知識服務商的價值體現在四個方面：一是做好內容價值的傳播，發揮主渠道、主陣地、主力軍的作用；二是做終身教育綜合方案的提供者；三是做公共文化服務的運營商；四是做數字化運營和聚合資源的平臺商。

文旅研學以“游”為主，我們要做的研學是以“知識服務”為主。研學是我們知識服務產業鏈延伸的重要方向，鳳凰新華將加強與鳳凰集團內部內容資源的協同開發、對外部資源的積極引進，堅持創新的主體性和經營的自主性，貫徹落實鳳凰集團對研學工作的整體要求，把研學作為豐富文化產品供給的項目、提升文化服務的手段、推動實體書店轉型的抓手、書店融合發展人才培養的平臺、聚集優質客群資源的窗口，以豐富沉浸式文化體驗、互動式智能化知識服務補強全產業鏈競爭優勢。重點面向中小學親子研學、中老年康養、企事業單位團建、優質消費群體VIP定制4大客戶群體，打造適合終身教育的研學品牌，培育和形成體系化、規范化、規模化的研學業務板塊，做大社會效益和經濟效益。

展會方面，鳳凰新華擁有豐富的大型文化展會組織經驗。連續14年承辦江蘇書展，以高質量展會展現江蘇文化建設創新實踐與卓越成就，是促進全民閱讀、建設書香江蘇的標志性平臺之一；連續17年主辦“南京館藏圖書展銷會”，還與中國版協共同舉辦全國館藏圖書交易大會，為全國圖書館客戶提供規模龐大、技術一流的采選服務；主辦“南京文學書集”，定位跨界融合、年輕時尚，帶動文化消費，彰顯南京“世界文學之都”強大文學底蘊；還有徐州淮海書展、連云港書展、濠濱書展等區域性地方書展，鳳凰高校讀書節、大中專教材巡展等特色書展，通過展會推動優質閱讀資源直達群眾、專業圖書資源精準投送。鳳凰新華立體化展會平臺正逐步成形，展會多維度的影響力不斷深化，樹立起了行業展會標桿。

書業品牌建設不同于其他產業，更注重常態化和連續性，其影響力是潛移默化的。未來，我們會繼續打造更加立體化的展會、巡展等公共文化閱讀服務品牌，使其能夠與其他資源共生共榮，產生新的裂變，激發新的增長點。

發行集團未來往何處去

《出版人》：您如何評價當前實體書店的生存發展狀態，未來書店的形態將如何變化？具體到江蘇鳳凰新華未來的發展方向和目標設定呢？

秦俊俊：2016年，線上圖書銷售的碼洋規模首次超過實體書店，實體書店傳統銷售功能弱化導致其市場主導地位下降，這凸顯了傳統模式的局限性。縱觀十余年來實體書店的變遷，我們會發現，被淘汰的是形式、業態單一的傳統書店；而活下來的都是善于適應市場、做活業態的書店，這是與時代共振進行產業優化的過程。

這幾年，在探索實體書店轉型升級之路上，基本的“三駕馬車”是裝修陳列更精美、業態更多元、活動更豐富，也帶來業態和風格同質化、過度追求網紅效應的問題。實體書店的生存與發展應依賴于市場供需的有效匹配，秉承一種樸素的經營哲學——尊重市場優勝劣汰的規律，精準匹配供需，這才是實體書店生存發展的理想狀態。

傳統書店的形態主要是賣場思維下的大、中、小、特書店，以賣場思維或賣貨思維來研究、探索實體書店的轉型，可能是有局限性的。現在我們需要從用戶思維出發，思考客群的文化需求，組織相應的運營團隊，重新構建實體書店體系。實體書店的重構，應該是根據區域定位和用戶畫像來配置業態、服務，提供相應的綜合文化供應方案。我看好書店在青少年及中老年群體中的前景。我們對銀發經濟的信心來源于20世紀的年輕人對新華書店的深厚情感，同時我們也積累了服務青少年的諸多優勢。而從品牌的延續性來看，吸引新一代的年輕消費者也至關重要，書店要進一步研究適應青年人的生態和服務方式。

在鳳凰集團的指導下，鳳凰新華正推進實體書店數智化、平臺化、網絡化改造，目標是把新華書店打造成精品圖書展陳空間、數字化閱讀服務空間和沉浸式文化體驗空間，實現線上線下結合、店內店外結合、圖書和多元產品結合、數字和紙質書結合、知識服務和產品銷售結合。

未來，鳳凰新華將繼續堅持以客戶為中心、以互聯網技術為支撐的發展思路，向打造綜合文化服務商轉型。在穩住基本盤的同時，積極探索新領域，努力構建企業的核心競爭力，保持發行集團“穩定發展”的總體思路不變。

《出版人》：未來三到五年，您預測新華發行集團面臨的大形勢將如何變化？

秦俊俊：轉型升級、知識服務、內容營銷、公共文化服務將成為未來幾年行業的關鍵詞。面對這一趨勢，新華發行集團必須進行運營理念的創新、團隊素質的提升和商業模式的再造。

行業數據顯示，無論是線上還是線下，圖書發行整體市場趨于飽和，弱復蘇、緩增長，并將進入“存量競爭”時代。國家層面也對行業發展指出了關鍵要求：文化供給的主要矛盾在“好不好”的質量問題。事實上，近些年，全國各新華發行集團已經在進行產品結構、業態的調整，不再單純追求高速增長，而是尋找高質量發展的路徑。

未來三到五年，新華發行集團都會面對經營模式、營銷體系、運營團隊、盈利結構的轉型升級，一方面要保持現有市場的穩定；另一方面要積極嘗試探索，找到正確的途徑。這需要全行業共同努力。

未來三到五年，也將是各新華發行集團轉型升級的關鍵窗口期。我相信，我們國有新華書店，都是能夠穩健前行、持續創新的市場化企業，一定能在競爭中體現出我們的耐力和實力，在激烈的市場競爭中保持主渠道、主陣地、主力軍的地位。■