對話林柄洋：少兒出版依舊是很好的“生意”

所謂“買斷”的背后邏輯，其實是在追求版權歸屬的確定性。

現下的童書市場，唯一可以確定的就是不確定性。

讀者偏好、市場需求、技術應用、渠道格局……產業鏈上每一個環節的變化趨勢都越發不可預測。在“十字路口”躊躇已久的少兒出版機構，每每還未來得及轉身應對，就又被下一波變化打得措手不及。

在這樣普遍焦慮和迷茫的氛圍中，童書市場的兩次并購引發了行業的廣泛關注和熱議——2023年9月，福州青葫蘆文化創意股份有限公司（以下簡稱“青葫蘆”）收購北斗耕林文化傳媒（北京）有限公司（以下簡稱“耕林”）；短短幾個月后，2024年3月，青葫蘆又收購了中國立體書原創品牌“七色王國”。經歷了電商渠道構建、原創內容布局、自有版權沉淀，如今，青葫蘆完成了從一家圖書經銷商向少兒圖書品牌的轉型。2022年青葫蘆整體營收突破13億碼洋，2023年整體營收超16億碼洋，2024年實現逆勢高速增長，據開卷數據顯示，青葫蘆在2024年1-9月童書市場的市場占有率位列全國民營童書品牌首位。

青葫蘆似乎在產業鏈的上游生產端和下游銷售端，都游刃有余。青葫蘆董事長林柄洋認為，無論是構建版權壁壘還是強化渠道能力，對于一家企業而言，都是在追求確定性。青葫蘆的運營模式，能為困境中的少兒出版提供可借鑒的經驗嗎？

投資邏輯下的版權沉淀

《出版人》：青葫蘆今年以來的銷售成績如何？

林柄洋：去年青葫蘆的整體營收碼洋是16億元，截至2024年9月，已經超過了2023年的總量，預計可實現營收碼洋25億元。在我們的渠道產品構成中，自有版權圖書占比已經達到80%以上。

《出版人》：在少兒出版領域，青葫蘆當前的運營模式非常特別，尤其是在版權方面，是從什么時候開始想做自有版權沉淀的？

林柄洋：2015年我參加博洛尼亞國際童書展時發現，國外的少兒出版產業跟我們有本質區別——海外出版機構實際上是圍繞版權做全球化的運營，它們可以為一個IP投入20～30年的時間，做長線維護和運營，最終用這個IP在全球范圍內實現跨領域變現。而我們則長期以購買版權為主，海外版權引進的通路也越來越狹窄，這種模式存在很大的風險。

那次意大利之行給了我很大的啟發，回來后就有了要做原創版權的念頭。2017年開始籌備，2019年自研產品上市。到目前為止，版權沉淀在公司的原創圖書有1000多種，占比超過95%。近兩年，平均每年有200～300個自研品種產生。

《出版人》：目前，青葫蘆對外合作時，是否“不談版稅只談買斷”？

林柄洋：雖沒有這么絕對，但我們確實是這樣考慮的，這個“買斷”應該是加引號的，最終我們會跟版權創作者進行長期的利益捆綁。引進版權的關鍵問題并不僅在于版稅的高低，更核心的是版權本身存在的不確定性。這種不確定性會給后續運營帶來很大的挑戰，因此，我們無法持續且篤定地推進相關項目。

《出版人》：版權的“不確定性”指的是什么？

林柄洋：比如A公司的某個頭部版權在該公司的銷售占比非常高，但是在版權到期后，版權方抬高價格，被B公司高價競走，大概率會對A公司造成重創。而對于B公司來說，如果沒有絕對的基礎和實力，高價競走的版權若不能得到妥善經營，做出顯著成績，也有可能會出現兩敗俱傷的局面。

即便還沒有遇到惡性價格戰的出版機構，也時常會遭到作者或版權方施壓——不提高版稅的話就給別人了。在這種被動局面下，一旦決策有所調整，往往IP投入和布局就會被中斷，所以，所謂“買斷”的背后邏輯是追求版權歸屬的確定性。在此基礎上，我們才能持續投入，培育信心。

《出版人》：這種確定性除了買斷版權以外，還有什么機制可以保障嗎？

林柄洋：收購耕林之后，我們也有一部分海外的IP是以版稅的形式開展合作的。但是我們要求掌握這個IP在中國30年或50年的經營權，除非我們這一方主動放棄，否則對方不可以將版權出售給其他出版社。當然，這樣的談判通常會以某個水平的保底銷量為基礎，例如我們承諾5年內達到約定保底量，我們就享有優先續約權，且續約的版權價格不能有太大的上浮。

《出版人》：以青葫蘆的經驗來看，海外出版機構或版代對此要求的接受度如何？

林柄洋：首先，雖然比較難，但這是一個需要教育的過程。其次，這是我們合作底線的問題，如果對方不能接受，那我們就不做了。我們不可能在明知可預見的結果是不好的情況下，依然不顧底線地去妥協。當然，僅僅從算賬的角度來考慮，我接受對方的條件，做常規的版權引進，賣三五萬冊，我就開始賺錢了。這么做看起來可以收獲短期效益，但長期來看其實弊大于利，這種模式下，長期投入越大，不確定性越大，后期風險也就越大；可如果我們簽到了版權，為了規避風險而不去投入，在國際市場上的口碑就會變差。這樣的買賣，做了還不如不做。

所以，這兩年，我們收購的部分品牌手中還有一些外方版權，但隨著版權陸續到期，我們也逐步放棄了，不再續簽。

《出版人》：青葫蘆現在共有多少家工作室？外部收購的有幾家？從沉淀資產的角度出發，如何對其考核和管理？

林柄洋：目前，青葫蘆的工作室有十余家，外部收購的有兩家——立體書原創品牌“七色王國”和耕林童書館。每家工作室都是一個獨立的公司，我們跟主編之間是股份制合作，這樣才能深度綁定。在管理模式上，我們給予各個工作室充分的自主權，青葫蘆主要在財務監管、人事管理和選題審批環節參與管理。

至于考核，我們的考核標準就是“對兒童內容事業的熱愛和敬畏”，沒有設定具體的考核指標。我覺得，管理人不應僅僅依賴指標，而更應關注他們的真實狀態。過度追求指標往往會導致行為扭曲。

這么多年來，我們也曾關停過兩家工作室，原因都是他們沒能達到“熱愛”的基本要求。我們的判斷標準其實很簡單：一是關注每個選題的質量和效率，如果工作室呈現出高消耗、低效率產出或低質量產出的狀態，那就是一個危險信號；二是考察他們對事業的敬畏心，無論是做短平快的選題還是做周期長的大選題，底層邏輯都是做好產品，服務好消費者，跟消費者付出的錢相匹配。

微利，是刻意為之的結果

《出版人》：青葫蘆早期是從圖書經銷商起家的，目前也依然有強大的渠道基礎。今年，在哪些平臺銷售規模比較大？銷售折扣普遍是多少？

林柄洋：在少兒出版市場上，我們的模式相對來說比較特殊。我們的圖書產品研發其實對出版機構來說參考價值不高，但我們的商業模式對于渠道公司是有很強的參考性的。對我們來說，有流量的地方都要關注，但目前最主要的渠道還是天貓和抖音。

截至目前，我們在天貓和抖音的銷售規模比較大。抖音是增長最快的，天貓雖然增長緩慢但相對穩定。今年青葫蘆在天貓的營收大約在3億元，抖音每個月有4000多萬元的銷售額。我們在各個渠道的平均銷售折扣大概是5折。

《出版人》：青葫蘆在抖音平臺主要是如何運作的？

林柄洋：我們目前在抖音依然以自播為主，直播間有8個，每個月4000多萬元的銷售額中，自播業務跟達人帶貨占比大概是3比1。

我們的投放必須以盈利為基礎條件，所以在對抖音直播間的管理過程中，我只控制ROI（投資回報率），其他都不予考核。如果公司決定要把一個項目做起來，那我們就會以產品為導向，對其持續投入，培育不出來就換團隊繼續培育。

《出版人》：什么樣的項目值得你們這樣去培育？

林柄洋：所有直播項目都值得。我們放進直播間培育的產品，前期研發周期都在2～3年，一套書研發就要3年，我們怎么可能允許它推不起來。如果不行，一定是人的問題，不是產品的問題。

《出版人》：今年青葫蘆的利潤情況如何？投流的利潤情況怎么樣？

林柄洋：利潤相比去年有所增長。今年抖音投流的總量大概會在1.5億元，投流ROI（投資回報率）控制在2.0～3.0之間，投流產品目前屬于微利，但微利是刻意控制的結果，如果我希望利潤上漲，也是可行的。比如凈利潤控制在1%的時候，我能撬動5000萬元的銷售量級；凈利潤控制在5%的時候，我可能只能撬動3000萬元的銷售量級。所以，這是取舍之間的有意為之。

我認為，目前抖音是一個非常好的平臺——一個超高效率、公平公正的廣告平臺。你所投入的費用，最終都能達到可預期的、準確的利潤效果。所以我們目前的推廣重心基本在抖音。但我也會時刻保持可遷移的能力，如果有一天它的效率不行了，我就不會繼續投入了。

《出版人》：傳統少兒出版機構不適配這套打法的根本原因是什么？

林柄洋：是運營的認知問題和公司的基因問題。

如果今天青葫蘆需要招聘一個總經理，我們對他首要的能力要求肯定是懂銷售。這就回到了微利問題。同行的關注點可能是“只追求盈虧平衡是否健康”，但它們忽視了背后的動機——我們愿意犧牲短期的利潤去做廣告投放，打造品牌，提升品牌的成長速度。從銷售邏輯上來看，這是一個培養用戶品牌心智的過程。青葫蘆目前處在品牌構建的階段，我們當然也可以現在就進行收割，但是收割完，產品的生命力就到此為止了。這不是我想要的。我愿意為它投放10年，等到第11年再去檢驗和收獲它創造的更大的市場價值。

再者，針對廣告投放，我覺得多數出版機構沒有形成這項業務機制。比如，我不確定現在有多少出版機構建立了專門的直播團隊或投流團隊。大多數可能都還沒有，或者只是讓編輯或營銷人員兼職做主播。但實際上，這需要專業的視頻制作人員和運營投放人員來負責。

而且，市面上很多運營團隊在投放策略上存在一個誤區，他們過分追求投放比例，或者投放出價，實際上這是一個運營認知。比如，一本198元的書，按照40%的比例投放，那就意味著給抖音平臺支付了80元；而一本書只賣9.9元，即使你投入100%的費用，也只有9.9元，這個出價再跟點擊率、轉化率綜合測算，結合產品的評價，最終就能掌握平臺愿意把流量賣給誰了。

所以，投流并不是產品價格越低越占優勢，也不是越高越好，是一個綜合因素，要找到最適合自己的投放策略。

少兒圖書市場，潛力巨大

《出版人》：青葫蘆的選題管理是渠道導向嗎？選題的評價標準是什么？如何定義好產品？

林柄洋：我們的選題，一種是管理層主導的，銷售端也要服從，這類產品是一定要打爆的；另一種是渠道導向的，就是渠道說了算。

選題評價標準就是要符合市場需求，或者要有內容壁壘。如果你的產品跟競品擺在一起，沒有任何的差異化，也沒有任何優勢，就沒有生產的必要。因為既然市場上已經有了，那我們作為渠道商去采購別人的產品就行了。我們可以和別人做一樣的選題，但至少在呈現形式上，要么是消費者更喜歡的，要么是價格更低的。我們對選題的論證主要是圍繞這些問題，銷售部門的核心骨干會參與選題論證。

《出版人》：為什么會將立體書這個品類作為產品開發的核心？

林柄洋：立體書具有較高的進入門檻，主要體現在工藝壁壘、成本壁壘以及研發壁壘上。

從工藝角度來看，立體書的制作技術相對復雜，這本身就構成了一種天然的保護屏障，使得立體書不像其他書籍那樣容易被盜版。在生產環節，立體書的制作工藝要求嚴格，這也增加了其生產的難度和成本。

通常，很多商業模式被顛覆，都是一些靈活的小公司在其中發揮作用。從成本的角度來看，立體書的制作需要投入大量的資金，包括研發、設計、生產等各個環節的投入。所以，就會自動過濾掉一些資金實力不足的小公司。而少兒出版領域的大公司，多是傳統少兒出版社，它們也不會投入重金搞運營，我們自然就占據了優勢。

此外，在選題研發上，雖然現在有越來越多的公司開始涉足立體書領域，但真正能夠做出高質量、有創意的立體書并不容易。很多初入行的公司可能只是停留在表面模仿的階段，缺乏真正的創新能力和對立體書本質的理解。而市場上的消費者也在逐漸成熟，他們開始學會辨別立體書的優劣，這對立體書的研發提出了更高的要求。

今年，我們的青葫蘆立體書品牌跟我們的頭部品牌“小羊上山”已經旗鼓相當了。

《出版人》：少兒出版機構目前有一種普遍的感受，短視頻電商平臺的外溢效應減弱了，你們關注外溢流量嗎？是否有同感？

林柄洋：流量外溢與否的原因有很多，一是抖音本身的承接度，二是產品本身的辨識度。

在我們看來，抖音的本質始終是一個廣告平臺，只是兼具了銷售屬性。既然是一個廣告平臺，就必須有承接消費的地方，要么是抖音，要么是天貓，或者京東、當當、拼多多等。

如果你的廣告打出去之后，在其他平臺沒有溢出，第一種可能性是抖音店鋪的承接能力變強了，流量不會外溢了。第二種可能性是產品本身不夠好，沒有辨識度，或者廣告投放無效，消費者不知道你是誰。比如說你在抖音投了一本《格林童話》，結果天貓有100個版本的《格林童話》，你的產品沒有任何差異化，消費者看了你的廣告卻買了別人的書。

但我覺得，可能性最大的原因還是抖音的流量承接能力變好了，通過機制上的閉環，抖音如今能承接80%～90%的流量。

《出版人》：在當前的市場環境下，您覺得少兒出版還是個好生意嗎？

林柄洋：當然——市場巨大，潛力巨大。

的確，從數據上來看，過去兩年整個出版行業處在一個往復的階段，會有同行感到悲觀，但我的感受不太一樣，我對童書市場還是樂觀且有信心的。首先，在正常邏輯下，少兒出版的市場體量應該在現有基礎上乘以10甚至更大，我們現在有效觸達的讀者群僅僅是很小的一部分。將整個圖書零售市場的規模平均到全國人口，目前，每個人一年花在買書上的錢可能只有幾十塊甚至更少，這是很不正常的現象。所以，現在要解決的是怎么能讓人均圖書消費達到10倍的量級，我覺得，任何商業模式的發展規律都是從量變到質變。所以這也是全行業需要關注和解決的首要問題——閱讀推廣，解決觸達率的問題。

其次，我們的圖書市場目前還處于一個非常初級的階段。中國的少兒出版不能再做簡單的“來料加工”。目前，傳統少兒出版機構還有一些維系生存的基礎在，但如果有一天這些基礎消失了，慣性沒了，還能不能憑借市場能力繼續生存下去？所以，迫切需要市場化的有先進商業模式的力量，來推動這個行業的發展。■