激勵(lì)“自我實(shí)現(xiàn)者”

日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫在其著作《經(jīng)營(yíng)十二條》中指出，工作結(jié)果=思維方式×能力×熱情。其中，思維方式分為積極的、正向的利他型思維，以及消極的、負(fù)能量的自私自利型思維；能力指員工后天習(xí)得的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能；熱情指員工對(duì)成功的渴望、工作時(shí)的激情等。公司要高效率地產(chǎn)生業(yè)績(jī)，需要管理好公司內(nèi)部的三類人才：A類員工是“自燃型”人才，會(huì)主動(dòng)前進(jìn)、帶頭工作；B類員工是“可燃型”人才，不會(huì)主動(dòng)燃燒，需要?jiǎng)e人帶動(dòng)才會(huì)釋放能量；C類員工是“不燃型”，怎么點(diǎn)火也不會(huì)燃燒。在稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中，企業(yè)必須建立一種機(jī)制，點(diǎn)燃占據(jù)大多數(shù)的“可燃型”人才，讓他們?cè)敢庵鲃?dòng)為崗位、部門(mén)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果思考，再源源不斷地把這些人才輸送到各個(gè)崗位、各個(gè)部門(mén)，這樣企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

稻盛和夫談及的“點(diǎn)燃”行為，在西方管理學(xué)理論中就是“激勵(lì)”。

點(diǎn)燃“自我實(shí)現(xiàn)者”

盡管現(xiàn)在有眾多關(guān)于激勵(lì)的理論與書(shū)籍，但管理者依舊認(rèn)為讓員工保持激情是非常困難的事情。有些激勵(lì)手段確實(shí)有效，比如發(fā)放獎(jiǎng)金，但被激勵(lì)者的激情不會(huì)持續(xù)很久；而將曾經(jīng)有效的手段再用一次，效果會(huì)大打折扣，因?yàn)楸患?lì)者感覺(jué)“不新鮮”了。

馬斯洛發(fā)現(xiàn)，管理者的這種激勵(lì)困境源自普通人對(duì)于一般性滿足的多變性，即某些需求被第一次滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一段時(shí)間的滿足感；而同樣的滿足再發(fā)生一次，滿足感持續(xù)的時(shí)間會(huì)大大縮短；當(dāng)同樣的滿足第三次發(fā)生時(shí)，被激勵(lì)者可能覺(jué)得這是理所當(dāng)然的事情，甚至?xí)捎跊](méi)有達(dá)到更高預(yù)期而產(chǎn)生不滿。這種事實(shí)令很多管理者感到沮喪，甚至懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

值得慶幸的是，激勵(lì)并非總是如此困難，假如團(tuán)隊(duì)里有自我實(shí)現(xiàn)者的話，情況會(huì)有很大不同。

自我實(shí)現(xiàn)者擁有一種奇妙的能力，他們能一次又一次、充滿新鮮感地欣賞生活中的平凡事物，帶著敬畏、愉悅、驚奇甚至狂喜來(lái)生活，盡管這些體驗(yàn)對(duì)其他人來(lái)說(shuō)可能已經(jīng)十分陳舊。但對(duì)自我實(shí)現(xiàn)者來(lái)說(shuō)，每一次看見(jiàn)的夕陽(yáng)都可能像其第一次所見(jiàn)的那樣美麗。對(duì)這樣的人來(lái)說(shuō)，即使是在平淡無(wú)奇的工作日，生活的每時(shí)每刻都可能令其欣喜若狂。

顯然，相較于激勵(lì)普通人的困難，如果管理者設(shè)計(jì)好一種機(jī)制，讓自我實(shí)現(xiàn)者持續(xù)處于激情狀態(tài)，這完全是可行的。這種機(jī)制的運(yùn)行過(guò)程見(jiàn)圖。

第一是發(fā)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)者。在蕓蕓眾生中，自我實(shí)現(xiàn)者屬于少數(shù)人群，他們天生積極，有著更高的人生追求，并會(huì)為了理想目標(biāo)而放棄眼前的利益。管理者需要從眾多職位申請(qǐng)者中發(fā)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)者，并將其納入團(tuán)隊(duì)。一旦團(tuán)隊(duì)中有多名自我實(shí)現(xiàn)者，就會(huì)形成互相激發(fā)的氛圍。

第二是激發(fā)自我實(shí)現(xiàn)者的欲望。從外表上看，自我實(shí)現(xiàn)者與普通人并沒(méi)有區(qū)別，甚至有些人自己都沒(méi)有意識(shí)到其是自我實(shí)現(xiàn)者。優(yōu)秀的管理者善于點(diǎn)燃下屬、激發(fā)其內(nèi)心深處實(shí)現(xiàn)人生理想的渴望，并使其將工作崗位視為人生發(fā)展的重要路徑。

第三是提升創(chuàng)造價(jià)值的能力。當(dāng)員工嘗試在工作中積極創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他將開(kāi)啟自我實(shí)現(xiàn)的第一步。這時(shí)公司需要助他一臂之力，幫助其持續(xù)提升業(yè)務(wù)能力，并完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。當(dāng)自我實(shí)現(xiàn)者看到自己親手創(chuàng)造出來(lái)的業(yè)績(jī)時(shí)，會(huì)受到鼓舞，并且給自己制定更高的任務(wù)目標(biāo)。

第四是提供自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)。一個(gè)平等、受尊重的工作環(huán)境，會(huì)激發(fā)自我實(shí)現(xiàn)者的創(chuàng)造欲，他們會(huì)想盡一切辦法實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)。他們會(huì)將工作任務(wù)視同自己的個(gè)人目標(biāo)，而非“幫上級(jí)完成任務(wù)”，這就是管理者希望員工樹(shù)立起的主人翁意識(shí)。主人翁意識(shí)不是一種口號(hào)，也不單純是員工的責(zé)任，而是需要公司首先提供一個(gè)能夠讓員工發(fā)揮主動(dòng)意識(shí)的平臺(tái)，這通常意味著管理者需要建立平等的上下級(jí)溝通模式，善于授權(quán)，善于鼓勵(lì)。

第五是認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值的行為。在員工努力創(chuàng)造結(jié)果的過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)保持關(guān)注，并對(duì)員工積極正向的行為表示贊賞，這可以讓員工感受到來(lái)自上級(jí)的關(guān)懷，從而持續(xù)保持工作熱情。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，上級(jí)應(yīng)當(dāng)及時(shí)予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

第六是螺旋上升。當(dāng)自我實(shí)現(xiàn)者在公司的平臺(tái)上自主完成任務(wù)并得到認(rèn)可時(shí)，會(huì)產(chǎn)生自信，并給自己設(shè)定更高的目標(biāo)。管理者應(yīng)充分理解自我實(shí)現(xiàn)者這一心理特征，并積極創(chuàng)造條件，讓其得到發(fā)展。這意味著公司需要從更廣泛的維度幫助自我實(shí)現(xiàn)者提升工作能力，并提供更豐富的公司資源予以支持，幫助員工創(chuàng)造更大的業(yè)績(jī)。

第七是獲得戰(zhàn)略型人才。在“設(shè)定更高目標(biāo)—賦能—提供平臺(tái)—?jiǎng)?chuàng)造更大價(jià)值”的循環(huán)中，自我實(shí)現(xiàn)者的能力結(jié)構(gòu)將日益完善，能夠以更廣闊的視野、更全面的能力結(jié)構(gòu)，承擔(dān)更加具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。隨著這一循環(huán)的持續(xù)，公司將會(huì)獲得寶貴的戰(zhàn)略型人才，他們不僅熟悉公司內(nèi)部情況，而且具有市場(chǎng)洞察力，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為公司創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值。

“柔性人才”的成長(zhǎng)路徑

如果組織希望員工以超乎尋常的熱情投入工作，并且持續(xù)這份熱情，那么組織應(yīng)當(dāng)關(guān)心員工的成長(zhǎng)，并幫助員工成長(zhǎng)。也就是說(shuō)，激情并非對(duì)于員工單方面的索取，而是組織與員工互惠互利的結(jié)果。組織需要優(yōu)秀員工的創(chuàng)新，優(yōu)秀員工需要一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)人生價(jià)值與人生理想的平臺(tái)，如果二者可以互相滿足，就可以形成戰(zhàn)略性合作關(guān)系。組織無(wú)須絞盡腦汁去激勵(lì)員工，員工會(huì)主動(dòng)把公司視作自我實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，證明自己的人生價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的自我激勵(lì)。

作為一種新型的組織結(jié)構(gòu)，柔性組織又稱為“章魚(yú)型柔性組織”，其內(nèi)部的組織架構(gòu)充滿彈性，能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的靈活配置，可以大大提升企業(yè)應(yīng)對(duì)高度不確定性的市場(chǎng)環(huán)境的能力。組織中，為滿足客戶訂單需求而成立的臨時(shí)小組稱之為“柔性小組”，柔性人才則是柔性小組中的專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

柔性組織應(yīng)如何打造人才成長(zhǎng)路徑呢？

第一步：經(jīng)過(guò)面試與測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)，職場(chǎng)小白中具備優(yōu)秀潛質(zhì)的人員被錄用，作為潛力人才準(zhǔn)備接受公司系統(tǒng)培訓(xùn)。

第二步：潛力人才參與公司人才流水線訓(xùn)練，在一輪又一輪的“課程學(xué)習(xí)—節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收—實(shí)戰(zhàn)任務(wù)”循環(huán)中，能力持續(xù)提升。

第三步：在人才流水線培訓(xùn)過(guò)程中，不能達(dá)標(biāo)的人員將被及時(shí)淘汰；空出的人員名額，由招聘部門(mén)持續(xù)補(bǔ)充新人。

第四步：潛力人才通過(guò)公司人才流水線的培訓(xùn)，具備參加柔性小組的獨(dú)立工作能力，成長(zhǎng)為柔性人才。

第五步：柔性人才在完成一項(xiàng)又一項(xiàng)訂單任務(wù)的過(guò)程中，專業(yè)技術(shù)能力持續(xù)提升，并有一部分優(yōu)秀人才表現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，善于溝通，勇于創(chuàng)新，這部分人將被提拔為柔性經(jīng)理。

第六步：柔性經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)復(fù)雜的應(yīng)用場(chǎng)景，為客戶提供滿意的解決方案。部分柔性經(jīng)理在這個(gè)過(guò)程中，顯露出不凡的戰(zhàn)略思維能力、技術(shù)洞察力與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力，他們將進(jìn)入公司的高級(jí)人才庫(kù)。

高級(jí)人才是難得的多面手，不僅懂技術(shù)解決方案，而且懂客戶，還有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力與協(xié)調(diào)能力，他們可以在公司各個(gè)不同的重要領(lǐng)域發(fā)揮作用，是公司最為寶貴的資源。

高級(jí)人才可以轉(zhuǎn)到售前解決方案崗位。這個(gè)崗位需要熟悉客戶需求，能夠用技術(shù)語(yǔ)言與客戶需求部門(mén)對(duì)話，能夠用前瞻性眼光解決客戶問(wèn)題，并且需要了解公司的交付能力，避免承諾交付成本過(guò)高的解決方案；在很大程度上，訂單能不能拿下來(lái)，售前解決方案人員起到?jīng)Q定性作用。在傳統(tǒng)組織中，這個(gè)崗位難以從市場(chǎng)上招聘，且往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角的對(duì)象，一日流失，補(bǔ)充起來(lái)比較困難。

高級(jí)人才也可以繼續(xù)留在職能部門(mén)，他們的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向中臺(tái)工作，包括主持開(kāi)發(fā)公司的下一代卓越產(chǎn)品，指導(dǎo)柔性小組完成具有挑戰(zhàn)性的交付任務(wù)，將潛力人才培養(yǎng)為柔性人才。由于高級(jí)人才具有豐富的訂單項(xiàng)目交付經(jīng)驗(yàn)，深刻理解客戶需求，具備跨領(lǐng)域綜合技術(shù)能力，他們?cè)谥信_(tái)工作將得心應(yīng)手。

同時(shí)，根據(jù)公司需要，也可以將高級(jí)人才補(bǔ)充到公司力量薄弱的各類崗位，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、質(zhì)量等。

高級(jí)人才轉(zhuǎn)崗到新崗位后，會(huì)有一個(gè)新的學(xué)習(xí)與適應(yīng)期。而由于這些人才具有全局視野、深刻理解公司業(yè)務(wù)需求、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)優(yōu)秀，往往工作一段時(shí)間后，就會(huì)走上專業(yè)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位，成為公司中高層管理成員，從而在更廣泛的范圍內(nèi)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)公司快速前進(jìn)。

“柔性人才成長(zhǎng)路徑”為柔性人才描繪出了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。公司是柔性人才發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)，在人才成長(zhǎng)過(guò)程中持續(xù)為其賦能，不斷擴(kuò)展人才能力結(jié)構(gòu)；在人才工作過(guò)程中給其授權(quán)、提供資源，協(xié)助其實(shí)現(xiàn)成功。因此，自我實(shí)現(xiàn)者能在公司平臺(tái)得到充分激發(fā)，始終以飽滿的激情在工作中創(chuàng)造價(jià)值。

設(shè)定“三維”績(jī)效考核指標(biāo)

任務(wù)的圓滿完成，歸根結(jié)底離不開(kāi)對(duì)柔性人才的激勵(lì)。公司可以將獎(jiǎng)勵(lì)資源下放給柔性經(jīng)理，由經(jīng)理進(jìn)一步細(xì)化，完成對(duì)柔性人才的績(jī)效評(píng)估。

柔性經(jīng)理在項(xiàng)目任務(wù)實(shí)施之初，就需要公布一系列小組規(guī)則，其中包括績(jī)效考核細(xì)則。針對(duì)柔性人才設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)，就是為員工設(shè)定努力的方向，讓所有成員明白在本次項(xiàng)目任務(wù)中，什么內(nèi)容是重要的，什么樣的行動(dòng)是受到鼓勵(lì)的，而什么樣的行為是被禁止的。

柔性經(jīng)理能否有效管理團(tuán)隊(duì)成員，關(guān)鍵在于績(jī)效考核設(shè)計(jì)的成敗。考核項(xiàng)目要能夠傳遞交付壓力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員站在客戶角度思考，以團(tuán)隊(duì)期望的行為模式，完成交付任務(wù)。對(duì)整個(gè)小組而言，訂單項(xiàng)目的成功，意味著項(xiàng)目交期、成本、質(zhì)量、客戶滿意度能夠得到滿足，因此，柔性小組會(huì)將相關(guān)考核內(nèi)容分解到每位團(tuán)隊(duì)成員身上。

柔性經(jīng)理需要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，通常是基于客戶滿意度、公司滿意度、工作復(fù)用性等維度。具體維度如下。

一是客戶滿意度。

1.交期：各成員能否按照里程碑計(jì)劃交付工作結(jié)果，是否影響整個(gè)項(xiàng)目的準(zhǔn)時(shí)交付。

2.質(zhì)量：各成員是否能夠按照約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)提交工作成果，是否影響整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量。

3.客戶溝通：客戶溝通過(guò)程是否良好，是否有溝通不暢、情緒化溝通現(xiàn)象。

二是公司滿意度。

1.成本：在項(xiàng)目交付過(guò)程中，是否通過(guò)設(shè)計(jì)提升、原材料優(yōu)化，節(jié)省了成本；是否存在設(shè)計(jì)草率、原材料選用不當(dāng)導(dǎo)致成本上漲的情況。

2.參與：在完成任務(wù)過(guò)程中，是否積極參與團(tuán)隊(duì)交流，共創(chuàng)解決方案，及時(shí)分享信息。

3.工作紀(jì)律：在完成任務(wù)過(guò)程中，是否遵守團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，是否存在工作作風(fēng)散漫現(xiàn)象，是否引發(fā)內(nèi)部沖突。

4.風(fēng)險(xiǎn)：在工作過(guò)程中，是否遵循工作流程、制度，是否有風(fēng)險(xiǎn)性行為，是否給公司造成了額外損失。

三是工作復(fù)用性。

1.創(chuàng)新性：本次任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中是否實(shí)現(xiàn)了有價(jià)值的創(chuàng)新行為，是否有利于降低成本、提升效率，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊癖煌茝V。

2.共享：本次工作產(chǎn)生的成果，是否具備較為廣泛的復(fù)用性和模板效應(yīng)，是否能夠在同類項(xiàng)目中重復(fù)使用。

3.復(fù)盤(pán)：對(duì)于本次工作是否總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，并形成了復(fù)盤(pán)所需的書(shū)面材料。

但績(jī)效考核的內(nèi)容并非越多越好，考核項(xiàng)目過(guò)多，會(huì)讓被考核人無(wú)所適從，進(jìn)而失去績(jī)效考核的引導(dǎo)性作用。績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)基于團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況，選擇若干項(xiàng)重點(diǎn)進(jìn)行考核，起到引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員行為的作用。

本文摘自中信出版集團(tuán)出版的《柔性組織》一書(shū)