摘 要：隨著我國房地產行業的競爭越來越激烈，房地產項目管理中的設計管理越來越受到開發商的重視。本文以L房地產集團為研究對象，分析房地產在進行跨區域多項目管理時存在的主要問題，并針對問題提出相應對策，以期為房地產公司跨區域設計管理提供參考和借鑒。

關鍵詞：設計管理；跨區域多項目；優化策略；工作流程文章編號：2095-4085（2024）10-0149-03

0 引言

我國房地產行業已走過高速發展期，前二十年對土地的急劇開發建設導致目前全國的市場容量在加劇萎縮，市場上供大于求已經是一種常態。因此，每家房地產開發公司都必須慎重考慮產品是否符合市場趨勢和客戶預期。設計階段是產品增值的關鍵環節，重視項目過程的設計管理有助于提升房地產項目的預期收益，減少管理成本，增強企業的核心競爭力。

1 房地產項目設計管理模式分析

近年各大房地產企業已由單一項目開發轉向跨區域多項目開發模式，逐步形成了在全國范圍內布局的發展趨勢。從過去簡單快速的合作開發模式，到小規模但涵蓋全面的多項目開發模式，再到精細化的大片區開發模式。這些變化都給房地產項目的設計和管理帶來了新的挑戰^［1］。

在跨區域多項目的房地產企業中，大多數采用三級設計管理體系。這種體系能夠有效整合地區、區域和總部公司在決策、投資、設計、成本、營銷及長遠發展等方面的意見，促進產品持續創新、開發持續提速、服務不斷提升，更精準地滿足客戶需求，適應市場環境，并進一步提升設計管理質量。建立三級設計管理體系使設計管理由傳統的直線職能管理轉變為區域公司制管理。在項目管理上，提升了單個項目的抗風險能力和開發運營效率。在企業管理上，推動了產品標準化和創新研發體系的完善，提升了企業在客戶及市場中的品牌影響力^［2］。

2 項目設計管理要點與流程

2.1 項目設計管理的要點

2.1.1 項目日常管理

在項目日常管理的流程中，設計管理動作會貫穿項目開發的主要環節中：根據土地客觀素質確定產品定位情況、參與各個專業的設計方案全過程、組織評審各專業的設計成果并輔助協調項目的開發報建；根據產品決策方向推進施工圖審查、完成與成本強相關的各種設計優化和相關二次深化設計、批準和審核設計變更、指導工程按圖施工并協助項目現場解決設計類問題。

2.1.2 品質管控

項目落地的品質管控在保證品質方面起到了至關重要的作用，隨著客戶需求的提升和房地產問題的頻發，顯得愈發重要。品質管控的主要措施包含了設計圖紙的質量管理、設計效果的工藝控制、設計成本的動態跟蹤管理、現場施工質量的品質巡檢以及交付過程中潛在的風險評估。這些措施確保了項目的順利進行和高質量交付。

2.1.3 技術沉淀

隨著大型房地產公司逐漸擴大項目規模和加速開發節奏，在項目管理和建造過程中積累的技術知識沉淀變得格外重要。技術沉淀包括對各項目在設計、施工成本和交付等各個環節的回顧總結，在交付完成后回顧設計圖紙和比對成本清單進行專項后評估，形成產品缺陷庫以提醒未來項目規避同類問題再次出現^［3］。

2.2 項目設計管理的流程

在房地產公司的跨區域多項目管理中，總部公司和地區公司承擔不同的管理角色。總部公司作為資源集中單位，在整個設計管理過程中承擔著統籌規劃和評審決策的責任，從宏觀角度制定項目的系統方針、開發策略和產品屬性，主控整個項目的開發運營，以減少項目風險。地區公司作為實際經營單位，在具體項目實施中負責執行層面的事務，審查和檢查項目的批準點、關鍵控制點以及重點工作項目，確保項目按照組織控制規范順利完成^［4］。在整個設計項目中，總部公司的主要任務是確定產品規劃的核心價值點并推動地區公司按要求執行到位。

3 L房地產集團跨區域多項目設計管理問題分析

3.1 L房地產集團簡介

L房地產集團成立于1983年，系廈門市屬某世界500強企業旗下的房地產開發公司。L房地產集團聚焦房地產開發、物業服務、代建業務及城市更新、產業運營等領域已連續17年上榜中國房地產百強企業，2023年位列第28位。集團已在全國28個城市完成布局，累計開發面積超過2 100萬m²，服務業主人數超過48萬人。

3.2 L房地產集團設計管理現狀

L房地產集團的設計管理分為集團公司、地區公司兩級管控。在整個設計管理流程中，集團公司扮演了統籌規劃的角色，負責設定整個項目運行的總體方向和政策，并在把控項目整體運行的同時對各設計子項及節點進行評審和審批，從產品創新、產品標準、專業技術等方面予以支持與指導。地區公司作為設計管理的具體實施單位，負責項目設計、執行、實施與基礎性技術管理，對集團公司的審批意見與設計決策進行有效落實與執行，并保障設計成果符合組織的管控規范要求。

3.3 L房地產集團跨區域多項目設計管理問題分析

3.3.1 地區公司管理執行不到位

地區公司的設計部人員對集團設計標準執行不到位，導致概念方案的設計質量不高，難以形成強有力的產品賣點為銷售助力。近年來對項目社區品質影響較大的是消防登高場地的選址和消防車道的規劃。地區公司在概念方案設計階段對消防登高場地等專項設計不敏感不重視，而且登高場地在滿足消防規范要求后占地面積大，竣工備案時按硬地驗收。如果方案階段缺乏細致推敲，則項目交付后會明顯出現小區內多個硬質登高場地疊加的情況，對業主歸家體驗和社區景觀營造大打折扣。除了總圖，戶型設計是房地產銷售端最為關注的內容之一，但有時為了滿足營銷對控總價的要求過度犧牲了戶型的合理尺度，導致產品出現硬傷。例如，某地區公司在今年精裝交房的項目中，出現建筑面積79m²3房2衛戶型，公衛凈尺寸不足導致精裝完成后衛生間開門尺寸小于750mm的情況，客戶收房體驗差，存在客戶投訴風險。

3.3.2 專業界面與職責分工不明確

由于地區公司存在人員架構不穩定、專業人員缺位等問題，導致工作不交圈、銜接不順暢，造成工作盲區。特別是在建筑主體完成報批報建后，與景觀、室內和機電等專業交圈不足出現設計空白。而近年來隨著戶型產品的成熟與固化，客戶敏感點逐漸轉移到社區景觀、業主配套和戶內裝修檔次上。但地區公司因分工不明無法落實專業交圈工作，最終導致在銷售階段已經向客戶輸出的前期方案效果，在兩年后的交付期不能完全兌現，從而引起大范圍的客戶投訴。

3.3.3 示范區設計跟蹤不到位

作為推售項目首開的示范區，是敲開客戶心門的第一把鑰匙，需要又快又好的完成。但是集團在進行跨區域多項目管理時，發現各地區公司對設計落地的把控能力參差不齊，有的項目出現售樓處金屬板材拼接不齊、景觀地被露土嚴重、室內金屬型材交接錯位等施工問題。以上這些施工質量將直接影響設計效果的兌現度。由于地區公司的設計管理人員在示范區建設過程中跟蹤不到位，對集團提出的整改意見落實滯后，缺乏對各類施工單位施工工藝控制的有效手段，最終影響示范區開放時的展示效果。

3.3.4 施工圖落地效果差

在項目交付階段，地區公司將最終迎來直面客戶的大考，能否順利完成交付對地區公司全鏈條的經營管理能力有很高的要求。集團公司每年會通過第三方機構對房地產客戶進行滿意度調查，對于毛坯項目，客戶首要關注的是從社區大門或地下室坡道開始的全角度的歸家體驗。因此，地區公司應把交付的重點放在房子的品質兌現上，包括從業主歸家的每一處節點到社區景觀和室內裝修的施工細節。但是在項目建設過程中，往往出現現場做法與圖紙節點對不上、施工樣板與設計樣板有出入等問題。地區公司設計部在施工圖紙與施工現場的轉化效率上表現欠佳，這對建設成效及未來的交付收房率產生了不利影響。

4 L房地產集團跨區域多項目設計管理優化策略

基于上述問題，L房地產集團設計部通過梳理以下四個主要管理措施，來保證地區房地產項目的貨值兌現與建成效果。

4.1 建立設計技術標準

在方案設計的全周期中，集團設計部梳理了設計技術規定細則，其中對總平面、示范區、立面、戶內、公區、地下室、門窗等15個專項做出了細致規定，以指導地區公司在方案設計階段有合理的價值判斷和設計原則。比如，在總圖中應在規范允許的范圍內對消防車道及登高場地進行優化，要求線路曲折，不能筆直；戶型應至少有1 個衛生間配有一字型淋浴間或完整一側為凸窗，以便給嬰兒洗澡。在集團的評審流程上，地區公司將按照技術標準修改到位的設計方案提報至集團房地產管理委員會，委員會通過會議聯審制度拉通客研、營銷、成本、工程、運營和物業服務等職能，共同對地區房地產項目的設計方案進行審核管控。集團設計部通過建立技術標準在跨區域多項目管理時才能對照規定，針對基本技術問題進行快速決策，做出合理正確的價值判斷。

4.2 制定項目設計管理標準化工作流程與要求

4.2.1 制定示范區管理流程

在示范區管理中，集團設計部通過固化成熟優秀的設計管理機制及做法，保證地區公司示范區的落地品質。示范區管理的標準化流程與要求是公司發展成果及管理經驗的沉淀，設計標準體系不僅能夠保證設計質量穩定，還能提高跨區域多項目設計管理的效率。

（1）執行施工圖交底。集團要求在示范區開工前需組織三方交底，參與對象包括方案設計單位、施工單位和地區公司設計部。首先由設計單位對示范區方案及細節效果進行交底；其次，由施工單位根據項目方案效果和施工圖重難點工藝進行反交底。比如售樓處外幕墻的工藝效果將如何實現，施工單位應有詳盡的生產加工及施工安裝方案，以保證設計效果落地；最后，由地區公司對方案效果、重難點部位的品質要求和公司已固化的標準化工藝做法進行交底。通過三方交底，可保證三方對效果的訴求和目標一致，并統一品質意識。

（2）輸出標準流程表單。能指導地區公司做好示范區工程進度規劃。地區公司可根據標準化表單對材料定制、排產周期做出合理規劃，從而控制風險。針對三級供應商，需預先籌備資源，并準確預測潛在風險，要確保如霧森系統、景石、櫥柜、金屬構件等關鍵物料在工程進度中得以適時安排。

（3）設置效果檢查停止點。為避免“貨不對板”的常見問題，集團設計部要求示范區建設過程中應注重施工材料的復核。比如，售樓處外幕墻，地區公司應對典型的重要立面節點先行打樣，其中包括屋面檐口及與吊頂交接部位、上墻的金屬構件和特殊造型的門扇等。集團公司應對停止點的效果進行評審，檢查結果滿足集團要求后方可大面積施工。

4.2.2 深化方案疊圖交圈和復模檢查

在深化方案階段，集團要求地區公司設計部應統籌各專業方案提資與反提資，把各專業交圈的會議記錄報備給集團。比如，建筑與精裝專業在室內梁位的疊圖、建筑與景觀專業在社區入口和單元入口處的交圈、建筑與設備專業在公區的點位設置和戶內空調機位的交圈等。集團通過提高設計管理的顆粒度，要求地區公司重視深化方案的設計合理性，強調設計方案與營銷、成本、工程和物業等職能的協同與反饋，以避免出現設計盲區。

4.2.3 形成過程巡場的整改報告

集團公司定期對正在建設的項目進行質量管理。通過設立質量巡檢小組，制定巡檢標準和清單，同時整合設計和第三方評估等供應鏈管理體系，管理地區公司的項目設計質量。對于地區公司存在缺陷的項目重要階段，需派駐支持團隊，并加強日常管控和質量推廣，以提升項目管理人員的專業水平。

4.3 搭建項目后評價體系

集團設計部作為跨區域項目管理的總控部門，對每年開放的示范區和交付區，主要從以下三個方面組織針對性的后評價工作。

（1）成績晾曬。根據當年開放示范區的評價成績和交付區品質評價報告，評選出年度最優秀示范區和交付區項目，進行公開表揚。集團應對排名成績進行晾曬，有利于跨區域之間營造比學趕超的氛圍，可間接提升設計品質。

（2）供方管理。在示范區開放和大區交付后，對設計及施工供方進行綜合評價，對于評價合格的供方，后期項目可考慮主要推薦；對于評價不合格的供方，將清除出庫。

（3）沉淀復盤。集團定期組織地區公司間的分享交流，根據實際項目總結管理經驗，形成產品缺陷庫與優秀案例庫，讓各公司少走彎路。

5 結語

在跨區域多項目房地產開發中，設計管理對項目的經濟效益至關重要。本文從開發商的角度出發，針對L房地產集團在管理方面的現狀問題，總結了房地產開發企業在設計管理上的有效控制手段和經驗。通過建立全過程精細化的設計管理方法，可以協調統一項目的進度、質量和成本，提升企業的核心競爭力，助力企業實現利益目標。

參考文獻：

［1］王勇.跨區域多項目的房地產項目設計管理研究［J］.住宅與房地產，2020（4）：71-72.

［2］李忠富，張亞妮.跨區域多項目的房地產項目設計管理研究［J］.土木工程與管理學報，2013，30（2）：74-79.

［3］陳康.跨區域多項目的房地產項目設計管理研究［J］.工程建設與設計，2020（13）：223-224，227.

［4］馬璐.房地產開發項目設計管理探討［J］.中華建設，2020（12）：76-77.