制造企業戰略成本管理研究

新時期，伴隨著社會經濟以及信息技術等的高速發展，全球化與網絡化作用下使得企業經營環境發生著巨大變化，由此也造成企業間市場競爭邁進高級階段，競爭也越發激烈。對此，對于制造企業而言，為了能夠更好地適應新的競爭環境，就必須要應用價值鏈分析的方法，從企業戰略的高度出發，重新審視與探究戰略成本管理，確立全局觀的同時，更關注和追求企業的長期效益，有力推動和保障企業的可持續發展。

基礎概念解讀

價值鏈 “價值鏈”理論的提出，最早可追溯至二十世紀八十年代，大致可以分為內部、外部以及橫向價值鏈三種，均有一系列活動所構成，而且都能夠對企業最終實現的價值大小產生直接和重要的影響。其中，內部價值鏈包括有基本活動和輔助活動兩種，基本活動包括有生產和銷售等支撐企業運營的活動，輔助活動包括有人力資源管理以及技術開發等活動。外部價值鏈分析，主要圍繞上游供應商和下游分銷商而進行。橫向價值鏈分析，主要是與行業標桿企業之間所進行的比較，以找尋差距和彌補不足，最終來獲得競爭優勢。

戰略成本管理 戰略成本管理策略創新應用，已然成為制造企業降本增效的重要手段。所謂“戰略成本管理”，最早可追溯至而是世界九十年代，是一種在企業戰略管理過程當中能夠發揮管理作用的成本信息的一種管理思想和方法。結合成本的相關數據信息，然后對戰略管理各個環節步驟來提供戰略成本信息，能夠對處于價值鏈的各個環節部分實施成本管理，以此來幫助企業管理者對企業發展整體戰略實施評估或指定，最終促使和保障企業獲得可持續競爭戰略。

制造企業成本管理存在的主要問題

成本管理與分析意識缺乏 當前，在制造企業中，不論是管理層還是基層人員認為成本管理及分析是財務部門主要負責的內容，基本上不參與成本管理工作，缺乏積極主動性，在一定程度上影響了成本管理效率。部分制造企業認為企業成本的控制僅僅靠生產即可，忽視了在產品研發與設計階段和成本管理之間所存在的關聯與影響。除此之外，部分制造企業的管理者缺乏成本意識，沒有完善的成本控制制度，并且管理人員的素質有待提高。

成本管理對象范圍較單一 有些制造企業實施成本管理的過程中，對象以及范圍較為單一，通常來講大多局限于企業內部，即企業內部價值鏈各環節的成本控制，相對應來講對于行業、客戶以及競爭對手等方面的價值鏈成本狀況缺乏足夠的關注，對于價值鏈整體成本控制并未形成完整且細致的考量。另外，結合成本控制的整體發展來看，大多數情況下也都是屬于事后控制，及時性以及有效性嚴重不足。

成本管理方法理念的滯后 有些企業的成本管理方法和理念較為滯后，仍然停留在傳統財務會計成本層面。具體來講，比如在成本控制中大多局限于費用指標的分解以及執行，在成本分析中主要是對實際與計劃的成本差異分析、固定成本和變動成本的比較分析等。相對應來講，卻很少采用戰略成本分析、成本價值鏈分析等方法。另外，有些企業的成本核算及報告體系的層次性和全局性也表現較為不足，在生成報告的過程中，仍然是采用傳統財務會計的核算方式進行，并未基于企業價值鏈角度出發來整合戰略層和管理控制層等環節成本驅動因素，無法全面精準地核算和報告成本發生情況，使得信息不僅缺乏決策支持，而且前瞻性也遠遠不夠。

價值鏈視角下制造企業戰略成本管理策略

充分發揮優勢特點 基于價值鏈視角的制造企業戰略成本管理，其優勢特點尤為顯著。精準把握并充分發揮優勢特點，則是引領認知理念轉變的有效切入點。歸納來講，主要包括以下三點。第一，更具明確且精準的目標。價值鏈視角下制造企業戰略成本管理，其最終目標則是企業價值的最大化，通過發揮成本的能動作用來創造價值。相較于傳統的成本管理思維及模式，其更具整體性和一體化的優勢特征，更有助于經濟效益的提升以及企業競爭優勢的培養。第二，更具層次性以及整體性。結合價值鏈戰略成本來看，主要從戰略管理、管理控制、作業三個層次，來對企業成本加以權衡。戰略管理層次，主要是結合企業在產業行業內的價值鏈定位來明確成本管理關鍵要素，屬于整體戰略成本。第三，更具時空維度的拓展性。成本管理不斷從內部向外部延伸，尤其是越來越關注與客戶、供應商以及競爭對手的關系關聯，同時也會考慮其對于企業成本管理的影響，以此為依據與指導來調整和優化企業成本管理的策略方法，如此更好地適應外部形勢與環境變化，達到對風險的有效控制。

嚴格遵守基本原則 基于會計報表等的成本核算管理方式下所生成的短期成本控制和成本計劃已嚴重滯后，需要積極尋求一種健全長遠的視角來考量和優化成本管理，其中基于價值鏈視角出發提供了新思路，主要應當遵循以下幾點原則。第一，戰略性原則，即能夠根據戰略資源高效配置以及可持續發展來進行設計，能夠跟進時空發展，關注內外部要素及環境變化對于企業成本的影響作用，對于相關具體指標和模塊的設計，要確保實用性和前瞻性。第二，成本效益原則，相關成本管理活動，都要注重經濟效益，能夠促進經濟效益的提升和發展。第三，顧客需求充分理解原則，要格外關注顧客一方的需求需要，能夠根據不同顧客以及顧客群，制定與之相適宜的成本管理以及控制策略，最終能夠更好地確保企業的效益實現。第四，協同合作原則，要強調和突出各主體間的協同合作，包括各個企業之間以及企業內部的各個節點之間，通過協同合作才能夠達到降本增效的目的。

探索構建有效模式 價值鏈視角下制造企業戰略成本管理體系的構建，是一項系統工程，為實現全面性和前瞻性的管理，就必須要創新探究行之有效的模式路徑，歸納來講可以從以下幾個方面進行。轉變認知觀念提升成本意識。對于新時期制造企業而言，要注重戰略成本管理意識，特別是能夠從價值鏈角度去分析和理解。要有效培育并自覺養成成本控制意識，融入工作內容以及工作習慣，達到自我成本控制的目標，企業方面也要為價值鏈視角下制造企業戰略成本管理而提供健康向上的文化氛圍，企業管理者要不斷強化自身管理水平以及能力素養。第二，創新應用成本管理有效方法。具體來講，可以創新引用目標成本法，堅持以客戶需求為核心導向，結合市場情況以及企業發展戰略，以此明確產品及服務的價格、利潤，以此來生成目標成本。在實施目標成本管理的過程中，既要能夠將源于客戶的需求以及源于市場的壓力等，通過目標銷售價格來進行傳遞，已達到上游企業，還要能夠通過整個價值鏈條來進行成本壓力的分攤，將生產者、消費者以及交易的相關成本考量在內，更加契合價值鏈管理的需要。以國內某手機制造企業A和B為例，總資金周轉率、國內市場份額比較情況，如下圖1、表2所示。A企業雖然成立時間相較于B企業較晚，但是能夠應用上述方式，基于價值鏈視角創新應用成本管理策略，比如目標成本法的創新應用，通過選擇名氣大、質量有保障的核心配件供貨廠家建立長久合作等來完善上游企業供應鏈，通過加強教育和監管提升員工工作積極性和增強各部門聯系等加強對倉儲物流管理以節約生產經營投入，通過微信、微博等互聯網平臺對用戶的問卷調查了解多元化客戶需求以明確不足與改進等。反觀B企業的成本管理方式則較為傳統，即更側重于成本計算。最終結合總資金周轉率、國內市場份額來看，A企業表現均較優，營運能力和成長能力也更高，驗證了成本管理策略的有效性，值得推廣應用。

綜上所述，當前制造企業面臨著更為復雜多變的運營環境，故而需要重新審視和創新探求戰略成本管理方式。其中，基于價值鏈視角出發的創新探究，更有助于對各環節流程收入成本的全面掌控，此中優勢特征尤為顯著，值得深入研究和推廣應用。

[作者單位：追逐極光（青島）海洋科技有限公司]