從小偷市場到唐吉訶德

1978年，29歲的安田隆夫在東京創立了小偷市場。什么是小偷市場？就是商品便宜得像偷來的一樣。

1989年，安田隆夫將小偷市場更名為唐吉訶德百貨集團（以下簡稱“唐吉訶德”），希望自己運營的折扣店像小說中的唐吉訶德一樣，做一個不合時宜的理想主義者，與主流反其道而行，創造全新的經營模式。兩年后，日本房地產經濟泡沫破裂；1996年，日本勞動力總人口觸頂下滑。唐吉訶德在經濟下滑的大趨勢下業績卻奇跡般逐年增長。直到現在，唐吉訶德成為日本三千多家上市公司中唯一一家業績連續增長的公司，業界同行在分析唐吉訶德成功的底層邏輯時，得出兩個字——便宜。

唐吉訶德為什么能這么便宜？因為賣尾貨。這種因為滯銷、過季或外包裝上存在一點瑕疵而導致的便宜，被稱為軟折扣。

唐吉訶德的商品中大約有40%是軟折扣品。為了讓所售商品更便宜，唐吉訶德開發了自營品牌“熱情價格”系列。唐吉訶德大約有18%的自營品牌。自營品牌直連供應鏈，所以成本更低，被稱為硬折扣。

在軟折扣加硬折扣的基礎上，唐吉訶德還會每天派人去競爭對手的店比較三次價格，確保自己所售商品的價格最低，如果發現有價格比自家更便宜的競爭對手，門店員工就有權直接降價。

目前，唐吉訶德在全球各地有七百多家門店，年銷售額2.1萬億日元。這些店的選品60%左右由總部來定，40%由門店來定。他們采取了一項“資源位競爭”的策略來進行選品。

每家唐吉訶德門店都有選品負責人，大品類負責人管理小品類負責人，但具體到某個商品，小品類負責人有權否定大品類負責人的決定。比如小品類負責人想上一個新品，大品類負責人會在店內給他一小塊面積鋪貨，然后定一個銷售目標。如果賣得不好就下架，如果賣得好就增加鋪貨面積，一切用數據說話。

在對待顧客方面，唐吉訶德做得無微不至，他們甚至根據用戶的反饋訂制產品。有顧客反映：“總是有NHK電視臺的人上門收看電視的費用。我又沒看，但講不清楚。很麻煩。”于是，唐吉訶德定制了一種收不到NHK電視臺的電視機。這樣NHK的人上門，一看這臺電視機，就灰溜溜地走了。

唐吉訶德的尾貨軟折扣帶來的低價有個問題，那就是：貨源不穩定。尾貨賣掉了，自然就沒有了。針對這一困境，唐吉訶德索性把貨源不穩定的問題變成一場“叢林里尋寶”。他們將消費群鎖定在夜間經濟消費者，讓他們通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。逐漸地，就有消費者認為唐吉訶德是一個可以發現新東西的渠道。

根據不同地點的人群需求，唐吉訶德有些店鋪從早上9點經營到晚上11點，有些店鋪從早上10點經營到凌晨3點，有些店鋪24小時營業。唐吉訶德發現，前往日本的游客是一個具有巨大購買力的群體。這個群體白天會在各大景點游覽，晚上吃完飯想出來逛逛就沒地方去了。于是，唐吉訶德做出了優化，所有門店支持國際游客的退稅（日本有10%的消費稅，離開日本時，可以退掉這10%），并且和旅行社合作。

在三十多年的經營中，唐吉訶德一直實行著“既要、又要、還要”戰略——既要讓顧客因為門店全國連鎖、夜間運行、產品豐富而感到方便，又要所銷售的產品不但便宜，而且有高附加值，還要顧客擁有新奇的購物體驗。做到其中任何一樣，都不難，但是三樣都做到，非常難。唐吉訶德的高管說：“只有別人覺得做不到的事，才能不被模仿。”

目前來看，安田隆夫的唐吉訶德顯然已經做到了，它以“便利”和“娛樂”為表，“物美價廉”為里，在日本消費降級大背景下實現了逆勢增長。

編輯 鐘健 12497681@qq.com