數字化轉型視角下制造企業商業模式創新與組織創新的組態效應

摘 要：數字化轉型并不是簡單地加載數字技術，其本質目標是融合數字技術促使企業不斷創新進而贏取轉型效益。當下的新業態模式、新組織形態等層出不窮，加之創新又是一個復雜的多維變量，為探究數字化轉型視角下的商業模式創新與組織創新如何匹配獲取真正的轉型成效，以制造企業為對象，構建數字化轉型視角下商業模式創新與組織創新的組態模型，運用模糊定性比較分析（fs-QCA）方法，對數字化轉型過程中多維創新要素匹配取得理想轉型績效的復雜機制進行組態分析。研究發現，有3種實現理想數字化轉型績效的組態和2種非理想數字化轉型績效的組態。結果顯示，技術創新是企業轉型的重要基石，不同類型商業模式創新與組織創新子維度協同匹配是企業轉型成功的關鍵所在，企業應當根據自身實際選擇適合的創新組態類型。研究結論能夠為制造企業理解數字化轉型中創新要素耦合規律提供啟示，為實現“數字中國”“制造強國”等戰略目標貢獻力量。

關鍵詞：數字化轉型；商業模式創新；組織創新；模糊定性比較分析；轉型績效

中圖分類號：C 93

文獻標識碼：A

文章編號：1672-7312（2024）05-0499-15

The Configuration of Business Model Innovation and Organizational Innovation of Manufacturing Enterprises from the Perspective of Digital Transformation

WANG Siqi¹，ZHANG Meili¹，WANG Yan²，YANG Yeliang³

（1.School of Economics and Management，Taiyuan University of Technology，Jinzhong 030600，China；2.Shanxi Provincial Government Office Wucheng Road Kindergarten，Taiyuan 030006，China；3.OTIS China Branch Company，Taiyuan 030000，China）

Abstract：Digital transformation is not simply loading digital technology，its essential goal is to integrate digital technology to promote enterprises to innovate and win transformation benefits.At present，new business models and new organizational forms are emerging in an endless stream，and innovation is a complex multidimensional variable.In order to explore how to match business model innovation and organizational innovation from the perspective of digital transformation to obtain real transformation results，this paper constructs a configuration model of business model innovation（BMI）and organizational innovation（OI）from the perspective of digital transformation with manufacturing enterprises as the object，and used the fuzzy qualitative comparative analysis（fs-QCA）method to analyze the complex mechanism of matching multi-dimensional innovation elements to achieve ideal transformation performance in the process of digital transformation.It is found that there are three configurations to achieve ideal digital transformation performance and two configurations to achieve non-ideal digital transformation performance.The results indicate that technological innovation is an important cornerstone of enterprise transformation，and the synergy and matching of different types of business model innovation and organizational innovation sub-dimensions is the key to the success of enterprise transformation.The research conclusions provides enlightenment for manufacturing enterprises to understand the coupling law of innovation elements in digital transformation，and contributes to the realization of strategic goals such as “Digital China” and “Manufacturing Power”.

Key words：digital transformation；business model innovation；organizational innovation；fuzzy set qualitative comparative analysis；transformation performance

0 引言

數字技術、數字經濟是世界科技革命和產業變革的先機，是新一輪國際競爭重點領域。第四次工業革命掀起了新一輪以數字化為核心的創新浪潮，現代社會迎來了數字經濟時代^[1]，各項數字技術的發展引發傳統創新范式發生顛覆性變革，驅動現有價值網絡、業務模式及制造流程不斷重塑^[2]，各行各業都面臨重重挑戰，數字化轉型已然成為企業未來發展的必經之路^[3]，數字化賦能成為企業創新的核心驅動力^[4]。

數字化轉型是數字技術、組織架構、戰略、價值創造方式等多維要素相互作用的復雜過程^[5]，數字化轉型的概念尚未統一，但研究共識數字化轉型不是企業淺顯地引入數字技術，而是融合數字技術加快企業創新進而實現真正數字化轉型^[6-7]。梳理相關研究發現數字化轉型下新商業模式、新組織形態的不斷涌現，部分學者采用TOE框架探索企業數字化轉型路徑，將組織條件視為單一維度，強調了企業數字技術躍遷的同時企業組織規模^[8]、管理模式及生產流程變革^[9]、戰略柔性等^[10]之間要同步聯結創新，進而取得數字化轉型優勢；部分學者研討了數字化轉型與商業模式創新之間線性因果促進關系^[11-12]，但在實踐中兩者之間往往是互為因果，協同進步的關系^[13-14]；還有學者則探究了商業模式創新與組織創新某一維度的相互作用，如組織結構、戰略或技術創新等^[15-18]；顯見“數字技術”“商業模式創新”“組織創新”是企業數字化轉型研究中三大高頻要素，融合數字技術進行商業模式創新和組織創新成為企業取得數字化轉型效益的重要驅動力。但已有研究忽視了在轉型過程中多創新要素耦合的具體機制，在數字化轉型視角下企業商業模式創新與組織創新不同維度如何匹配協同這一關鍵問題丞待深入研究。

對于制造業而言，企業進行數字化轉型強化疊加數字技術對經濟發展的促進作用，對推動我國數字經濟與實體經濟深度融合具有重要意義^[19]。而埃森哲商業研究院^[20]的最新研究顯示，我國不少制造企業數字化轉型依然處于“摸著石頭過河”的起步階段，實際調研發現很多制造企業盲目跟風，過度追逐高強度的新數字技術投資，或僅是機械化將數字技術應用到日常生產管理活動，受資源和能力約束無法同步提升數字化管理水平^[21]，忽視了數字化轉型過程中商業模式的再生^[22]，未能通過數字技術賦能企業商業模創新和組織創新，不清晰數字化轉型中核心創新要素的匹配規律，致使企業達不到理想的轉型效益。

基于此，應用模糊定性比較分析（fs-QCA）方法，以制造企業為對象，研討數字化轉型視角下商業模式創新（Business Model Innovation）與組織創新（Organizational Innovation）的組態匹配關系，進一步歸納對比實現理想轉型績效的等效組態路徑。在理論上充實相關研究領域的研究成果，方法上彌補傳統實證方法的不足，實踐上幫助制造企業理解數字化轉型中關鍵創新要素的匹配規律，啟發企業要結合實際情況走“量體裁衣”式轉型之路，進而加快實現制造行業的產業數字化，最終加快實現“數字中國”和“制造強國”等戰略目標。

1 文獻回顧與模型構建

1.1 數字化轉型視角下的商業模式創新

快速發展的數字技術改變著消費者的行為和期望，對企業傳統的價值創造邏輯產生了沖擊^[23]，企業數字化轉型不僅要重點關注潛在業務和核心價值，也不應忽視數字化對價值創造的重要作用，需根據市場變化及時調整商業模式^[24]。數字基礎設施和數字平臺突破了時空邊界，大幅降低了信息及知識獲取成本^[25]，高數字化水平使企業能夠及時感知新的商業機會^[26]；而將商業機會轉化為商業價值依賴于知識及資源要素的整合處理，數字技術的研發及應用使企業能夠更加高效地利用已有資源生產創造新的價值^[27]；此外，大數據、互聯網等助力企業數字化運營，使企業能夠根據動態競爭環境適時調整成本結構和盈利模式^[28]，進而提高企業績效。梳理商業模式概念相關研究，價值鏈角度揭示了“企業獲取利潤”的內在邏輯^[29-30]，構成要素角度則強調客戶價值、關鍵資源、利潤模式等多要素及其相互作用關系^[31]。而規模、特質和成長階段等不同的企業實施的商業模式創新呈現出差異化。ZOTT等指出商業模式創新（BMI）是基于客戶價值，重塑價值創造、價值傳遞和既有市場結構的創新過程，可歸納為新穎型、效率型、鎖定型和互補型四類^[32]；OSTERWALDER等從創新程度將其劃分為基本存量型、擴展增量型以及全面創新型3類^[33]；FOSS和SAEBI認為商業模式創新是對商業模式關鍵要素及關系架構進行新穎的設計和改變，可分為自適應型、聚焦型、進化型和復雜型^[34]。

面對工業互聯網經濟時代產業結構變革，制造企業應當重視企業商業模式創新，走轉型升級之路是學者們達成的一致共識，數字化轉型與商業模式創新的作用關系成為研究熱點。已有文獻表明，企業在轉型過程中會不斷激發自身創新活力，提升創新效率。具體而言，在數字化轉型的背景下，企業可以借助大數據提升資源整合利用能力^[35]，獲得敏捷的市場洞察力，深度挖掘和分析潛在的客戶需求，從而推動產品和服務創新活動更加精準地與市場之間實現雙向價值傳遞^[36]，同時組織內部有機融合數字技術與制造流程^[37]達到增效降耗的價值創造，組織外部通過數字共享平臺逐漸搭建新的價值共創網絡，實施“去中介化”的利益獲取機制，不斷擴展現有商業模式廣泛度^[38]，從而實現商業模式創新，提升企業轉型績效和競爭優勢。此外，在轉型過程中實施差異化的商業模式創新活動有利于企業建立模仿壁壘。陳一華等發現數字技術通過連接賦能、管控賦能和解釋賦能3種方式耦合價值創造與價值捕獲，進而實現新穎導向、互補導向和效率導向的商業模式創新^[39]。錢雨和孫新波強調數字商業模式創新依賴于數字化轉型的基本要素，融合資源配置方式提出鎖定型、連接型、復制型和橋接型四種數字商業模式創新^[40]。

綜上所述，在現有研究的基礎上，將數字化轉型視角下的商業模式創新（DBMI）理解為企業融合數字技術發掘新的市場機遇，優化或重構交易流程，賦能價值創造、價值交付和價值獲取創新活動，繼而實現商業模創新。借鑒文獻[29]的研究成果，將數字化轉型視角下的商業模式創新劃分為新穎型商業模式創新（EBMI）和效率型商業模式創新（NBMI）兩個維度。

1.2 數字化轉型視角下的組織創新

數字經濟時代的到來對參與經濟活動的組織本身提出了更高要求，在數字化轉型浪潮中，企業不能僅僅停留在將數字技術機械化加載到管理層面，HANELT強調數字化轉型本身即是一種組織變革，數字技術與組織戰略、文化及人才等組織特征產生相互作用，進而推動企業數字化轉型^[41]。大數據時代的組織創新是一個復雜作用的系統，在外部市場環境和經濟政策影響下，數字技術驅動企業調整組織結構、戰略及制度，提高了組織敏捷性，進一步通過知識流動和組織學習實現組織創新^[42]。回顧相關研究，組織創新（OI）的概念源于著名經濟學家熊彼特的創新理論，之后DAFT構建了創新雙核心模型，指出技術創新涵蓋產品、服務及流程等方面，而管理創新涉及組織架構和制度等^[43]。國內研究中部分學者主張組織創新是企業根據所處行業、市場或環境，采用推動組織發展的新生產方式、技術或管理系統^[44]；陳璐等將組織創新劃分為信息技術創新、組織結構創新、業務流程創新和管理制度創新四個維度^[45]，張美麗和石春生指出組織創新是組織結構、戰略、文化以及制度等核心要素適應性變異、選擇與保留的演變過程^[46]。

梳理已有研究發現，數字化轉型背景下多要素協同融合是傳統制造向智能制造發展的驅動力^[47]，數字技術已然成為一種全新的生產要素，技術創新是用新的生產方式對已有技術的替代或新的組合，數字賦能與技術創新的不斷融合是實現數字化轉型升級的動力引擎^[48]。新興的信息技術和快速變化的消費者需求造就了新的競爭格局，同時也提供了新的資源獲取及利用方式，企業整合異質性資源進行戰略變革是維持和提升競爭優勢的關鍵所在^[49]。對于制造企業而言，戰略決定了組織結構，數字技術賦能企業靈活整合、分配和協調已有資源，消除原有組織結構的冗余僵化層級^[50]，提高組織適應性，企業面對動態市場做出戰略變革的同時也應當及時對組織結構進行創新^[51]。實踐案例表明，面對愈演愈烈的市場競爭，制度創新滯后是造成企業陷入轉型發展瓶頸期的原因之一^[52]，合理的制度能夠為技術創新到價值實現提供保障，技術創新往往要求制度創新的跟進，產權和管理等制度創新有效提升管理效率^[53]，激勵企業內部進行數字創新活動，進而助力企業轉型升級。此外，研究顯示認知薄弱可能會阻礙企業數字化的進程，在組織內構建良好的數字化創新氛圍有利于提升組織整體的學習和創造能力，增強組織成員價值認同，從而推動文化創新為企業數字化轉型提供活力^[54]。

綜上所述，在現有研究的基礎上，將數字化轉型視角下的組織創新（DOI）理解為企業融合數字技術優化或重構組織架構和制度，積極進行技術、流程和戰略管理等適應性變革的系統性創新。整合已有研究，將數字化轉型視角下的組織創新歸納為戰略創新（STI）、組織結構創新（OSI）、制度創新（MI）、文化創新（CI）和技術創新（TI）5個維度。

1.3 數字化轉型視角下的商業模式創新與組織創新

在數字化轉型的背景下，關于商業模式創新與組織創新匹配耦合的系統性研究較為有限，大部分研究聚焦于商業模式創新與組織創新子維度的相互作用機制。朱秀梅等在企業數字化轉型的研究框架中指出產品、服務、流程、模式及組織之間協調配合才能實現全面數字化轉型，但鮮有研究關注其協同路徑^[55]。周敏等較早提出企業創新不應局限于技術創新，并從市場競爭、戰略柔性和供應鏈等要素分析，構建了組織和商業模式協同創新動力模型^[56]。天虹數字化轉型的系統性案例研究表明，企業數字化轉型過程中商業模式創新、戰略設計及組織變革行為是相互耦合且互相促進的關系，在不同轉型階段戰略和組織變革“自上而下”提供內部支持，商業模式創新同步“由內向外”持續輸出動力。實證表明組織結構適應性、創新文化及戰略靈活性對商業模式創新有促進作用^[57]，而突破式和漸進式兩種組織創新方式差異化影響商業模式創新。由此可見，企業數字化賦能創新要注重商業模式與組織整體變革相適應^[58]。

互聯網經濟爆發時期在優秀的商業模式里實施一項普通的技術可能比通過平庸的商業模式下開發利用一項卓越的技術更有價值^[59]，不難得知企業在數字化轉型中，商業模式創新與技術創新同等重要，科技創新是商業模式創新的關鍵驅動力^[60]。在數字經濟時代，面對激烈的市場競爭，組織結構的靈活性和效率能夠有效提升企業的動態能力，對商業模式創新有積極影響^[61]；組織變革敏捷性會削弱制造過程和商業模式數字化對企業績效的促進作用，而效率型和新穎型商業模式創新與不同程度的組織復雜性相匹配能夠增強組織適應性^[62]。同時，在高度動態的商業環境中，高數字化水平利于組織實現更高的戰略柔性，而高層次的戰略柔性能夠提高企業在商業模創新過程中對競爭威脅的應變能力^[63]，繼而提高企業價值創造成效；衛力等研究得出制造企業數字化水平與戰略激進度對效率型和新穎型商業模式創新呈現異質性影響，強調制造企業實現數字化過程中要找準戰略定位選擇適配的商業模式創新類型^[64]；FRAN?A等^[65]指出企業戰略框架、商業模式畫布以及創意技術之間的恰當組合能夠為企業商業模式創新和設計提供信息，同時規避創新風險，有效提升企業競爭力。此外，戚聿東和蔡呈偉提出企業的數字化過程是數字化技術、商業模式創新和企業文化創新3個關鍵維度有機結合動態促進的整體，企業文化要適應數字技術的滲透，符合新商業模變革的需求^[66]；僵化落后、缺乏活力的組織文化會致使企業開拓創新精神及能力薄弱，進而阻礙制造企業商業模式創新及數字化轉型的推進^[67]。

綜上所述，不難發現制造企業數字化轉型并不是簡單地將數字技術加載到產品制造流程和服務中，也不僅局限于大數據和ERP等技術應用于日常管理活動，而是涉及到戰略、財務、生產研發等企業內部全部門以及供應鏈上下游、價值鏈利益相關方等企業外部全鏈條多方位的數字化。但現有研究未能揭示商業模式創新和組織創新兩者內在匹配機制，而在數據要素主導的新經濟模式下，制造企業要系統性理解數字化轉型的內在邏輯，把握數字賦能作為核心驅動，注重不同類型商業模式創新和技術、組織結構、戰略、制度及文化等組織創新多要素協同耦合，才能更高效地實現轉型目標。

1.4 數字化轉型績效

數字化轉型相關研究熱點聚焦于內涵、影響因素、效果及評價幾方面。系統性研究中，文獻[23]構建的8模塊轉型框架強調數字化轉型是組織對數字顛覆做出戰略響應的復雜過程，數字技術賦能商業模式創新，同時組織架構、文化變革以及組織障礙等影響著價值創造路徑，進而實現運營效率和組織績效的提升。數字化轉型的積極影響已被多方證實，池毛毛等研究表明數字化轉型可以顯著提升企業的產品創新績效和流程創新績效^[68]；LOEBBECKE和PICOT^[69]認為企業的數字化轉型優化了企業的決策制定過程，為企業節約了大量時間，促進了企業整體運營效率的提升；王玉和張占斌^[70]指出中小制造企業在數字化轉型過程中通過降低產品成本、提高銷售能力、優化產品質量能夠有效建立市場競爭優勢。顯見，在微觀層面，企業數字化過程中進行商業模式創新和組織創新，最終財務績效^[71-72]、組織能力、運營效率、競爭優勢等都是轉型的輸出結果^[73]。

在數字化轉型評價及測度方面，GILL等^[74]從文化、組織、技術和洞察力四個維度構建了成熟度測度模型，之后王核成等整合了國內外典型模型從數字化準備程度、數字化強度以及數字化貢獻度3方面分析構建了企業成熟度模型，為企業數字化轉型的綜合評估提供了方法和工具^[75]；張林剛等^[76]開發了制造業數字化轉型評價指標體系，主要涉及數字化技術轉型、創新能力轉型和效益轉型3個板塊。綜合國內外各類評價及測度模型可知轉型績效是數字化轉型效果的直觀表現^[77]，故文章從數字化轉型的視角出發，引入數字化轉型績效作為結果變量，從財務績效和非財務績效兩方面評價數字化轉型視角下商業模式創新和組織創新的耦合效應。

1.5 組態模型構建

眾多研究表明，企業數字化轉型是商業模式和組織結構、戰略、制度及文化等多創新要素協同作用的復雜工程，但鮮有研究系統性探究其內在耦合機制，足見數字化轉型視角下商業模式創新與組織創新不同維度如何匹配是值得深入探究的科學問題。基于上述文獻回顧及理論分析，結合組態理論，構建如圖1所示的研究模型，以制造企業為研究對象，進一步揭示數字化轉型視角下商業模式創新與組織創新多維要素匹配的具體機制。

2 研究設計

2.1 研究方法

定性比較分析方法包含清晰集（cs-QCA）、多值集（mv-QCA）和模糊集（fs-QCA）3種類型，充分融合了定性和定量分析的優點，既可以開展大樣本分析，也可以對中小案例數進行分析^[78-79]。采用模糊定性比較分析（fs-QCA）方法展開研究，主要考慮以下3點原因：①fs-QCA方法基于整體性視角，強調要素之間是互相依賴而非獨立的，數字化轉型是一個復雜的多維要素相互作用的過程，應用該方法能夠很好的探究商業模式創新與組織創新不同維度如何相互匹配實現理想的轉型績效；②fs-QCA方法融合了等效性原理，能夠揭示不同路徑實現理想轉型績效的殊途同歸機理，通過對比不同組態路徑為企業數字化轉型量體裁衣；③采用李克特量表進行變量測量，相較于cs-QCA的二分法和mv-QCA的多值分類，fs-QCA方法是進行0-1校準，更適合處理文章中的數據。

2.2 樣本選擇及數據收集

調研對象為制造企業，基于研究主題，選取樣本企業的標準為：①已經實施數字化轉型；②近３年進行了商業模式及組織創新活動；③數字化轉型已經取得了一定成效。研究采用問卷調查的方法收集一手數據，主要分為兩個階段：①通過參考文獻成熟量表設計問卷，向本單位MBA學員發放問卷進行調研，根據被調研對象的問題及反饋意見，對問卷題項進行調整得到最終量表；②2023年3月起展開正式調研，采用電子郵件、問卷星平臺及微信等多種方式線上發出問卷，填寫對象為企業中高層管理者、財務人員、研發人員及基層管理者。

經過5個月的調研，共計發放問卷200余份，回收問卷173份，樣本企業覆蓋了北京、天津、上海、山西等地區，剔除填寫時間過短、題項填寫不完整、選項高度一致等無效問卷37份，最終獲得有效問卷136份，有效問卷占比78.61%。文章中前因變量為7個，QCA研究方法要求樣本數量最少為2ⁿ（n為前因變量個數）即128個，故收集的有效問卷量滿足QCA方法的樣本量要求。此外，隨機抽取部分有效問卷，整合樣本企業官網、相關新聞媒體報道、財務報表等信息，對問卷數據進一步驗證，隨機檢驗表明回收的有效問卷能夠較為準確地反饋研究所需數據。樣本的基本特征見表1。

2.3 變量測量及信效度分析

2.3.1 變量測量

前因及結果變量均采用李克特五級量表測量，被訪者根據企業實際經營情況填寫，其中1代表“非常不同意”，5代表“非常同意”。各變量量表參考已有研究中認可度較高的成熟量表，結合數字化轉型背景對部分題項調整修訂，形成正式量表。

1）結果變量。借鑒林潤輝等^[80]的量表，數字化轉型績效（DTP）從財務績效和非財務績效兩方面衡量，主要包括“進行數字化轉型后，與競爭對手相比本企業具有更高的利潤率”等6個題項。

2）前因變量。參考文獻[32]的量表，將數字化轉型視角下的商業模式創新（DBMI）劃分為效率型商業模式創新（EBMI）和新穎型商業模式創新（NBMI）兩個維度。其中，EBMI包括“企業融入數字技術，降低參與者交易成本”等6個題項，NBMI包括“企業融入數字技術，探索新穎的交易方式”等6個題項。

借鑒文獻[46]和傅穎^[81]的量表，將數字化轉型視角下的組織創新（DOI）劃分為戰略創新（STI）、組織結構創新（OSI）、制度創新（MI）、文化創新（CI）、技術創新（TI）五個維度。其中，STI包括“企業將數字化轉型作為重要的發展戰略”等4個題項；OSI包括“企業融入數字技術，構建敏捷和高度柔性的組織結構”等4個題項；MI包括“企業圍繞數字化轉型理念，調整并優化現有管理制度”等4個題項；CI包括“企業樹立清晰的數字化轉型文化建設愿景”等4個題項；TI包括“企業融入數字技術，顯著提升專利數量及新產品的技術含量”等4個題項。

2.3.2 信效度分析

使用SPSS 27.0和AMOS 28.0軟件對各變量進行信效度分析，相關指標見表2。

首先，通過計算Cronbach’s α檢驗量表的信度，結果顯示量表整體及各變量的Cronbach’s α均大于或接近0.9，意味著量表的內部一致性較高。其次，對量表的收斂效度進行檢驗，先計算得到各變量的KMO值均超過了0.8，且Barlett球形檢驗均顯著（p<0.001），說明變量適合做因子分析，進行驗證性因子分析（CFA）得出各測量題項的因子載荷介于0.756～0.965，各變量組合信度CR均超過或接近0.9，AVE值均超過或接近0.7，表明量表具有較好的收斂效度。最后，采用Fornell-Larcker準則檢驗量表的區分效度，結合表3數據可得各變量的AVE平方根大于此變量與其他變量間的相關系數，說明此量表具有較好的區分效度。

3 實證分析

3.1 變量校準

模糊定性比較分析（fs-QCA）基于布爾邏輯，兼顧了集合隸屬的類別和程度。采用Likert量表收集得到的數據非正態分布^[82]，結合案例實際情況借鑒馬鴻佳等^[83-84]的研究，采用直接校準法選取0.2、0.8分位點和兩者均值作為錨點，將數據轉換為0～1對應的模糊集隸屬分數，各條件變量及結果變量的“完全隸屬、交叉點、完全不隸屬”錨點見表4。

3.2 必要條件分析

在進行模糊集真值表程序分析之前，需要先進行必要條件分析，防止必要條件可能被作為邏輯余項在簡約解或中間解中被消除^[85]。采用fs-QCA 3.0軟件分別對構成理想和非理想數字化轉型績效的必要條件進行檢驗，當一致性水平大于0.9時為必要條件，結果見表5。技術創新（TI）是產生理想數字化轉型績效的必要條件，即意味著數字化轉型視角下組織創新中的技術創新是取得理想轉型績效的瓶頸要素，在后續實驗分析中將考慮該必要條件進一步探索產生理想轉型績效的組態。

3.3 條件組態分析

運用fs-QCA3.0軟件對納入的7個前因條件對校準后數據進行分析，參考賈定良^[86]等的研究，設定案例頻數閾值為3，一致性閾值為0.8，同時結合PRI閾值0.7進行調整，最終得到了復雜解、中間解和簡約解三類解，進一步通過分析中間解和簡約解確定等效組態、核心條件及邊緣條件。最終結果見表6，理想和非理想轉型績效解的總體一致性水平分別為0.994、0.983，均大于閾值0.8，理想轉型績效解的總體覆蓋度為0.797，說明3個條件組態解釋了約79%的理想轉型績效的原因。

3.3.1 理想數字化轉型績效的組態分析

表6中結果顯示，取得理想的數字化轉型績效共有3個條件組態，H1、H2、H3的一致性水平分別為0.988、0.993、0.997，均高于閾值0.8，說明3個組態都是理想轉型績效的充分條件。結合相關案例對等效組態中各要素匹配機理進一步分析。

1）TI保障EBMI-OSI同步引領型。H1（ENMI^*～NBMI^*OSI^*～MI^*～CI^*TI）：技術創新提供保障，效率商業模式創新和組織結構創新引領的轉型之路。組態H1顯示效率型商業模式創新和組織結構創新作為核心條件存在，技術創新作為邊緣條件存在，產生了理想的數字化轉型績效。該構型表明商業模式創新需要依托豐富的資源支持和技術驅動，制造企業在數字化轉型中進行效率型商業模式創新，引入并運用數字技術降低交易成本，追求更高效的價值創造方式的同時應當重視組織結構創新。對該構型所含案例進一步分析發現，制造企業在數字化轉型過程中融合數字技術進行組織結構創新，打破傳統官僚固化的組織結構，搭建信息共享平臺和機制，能夠有效克服信息傳遞的層級障礙，提升組織靈活性，激發組織創造力，促進了各部門知識共享和協同化價值創造，進而賦能企業進行效率型商業模式創新，使企業能更好地依托數字技術改善和優化交易結構和運營流程，精準抓住市場創新機遇，對客戶需求做出迅速響應，高效地進行資源整合，優化資源配置，控制成本投入，降低創新試錯風險，同時能進一步增強組織韌性，通過良性互促最終實現價值增值的目的。由此可見，效率型商業模式和組織結構同步創新引領，技術創新提供保障，提升組織運營效率，降本增效，更加高效地實現資源價值轉化，提升企業整體競爭力，從而實現理想的數字化轉型績效。

2）STI指導NBMI-TI交互領航型。H2（～ENMI^*NBMI^*STI^*～OSI^*CI^*TI）：戰略創新指導統籌，新穎型商業模式創新和技術創新領航的轉型之路。組態H2顯示新穎型商業模式創新和數字技術創新作為核心條件存在，戰略創新和文化創新作為邊緣條件存在，產生了理想的數字化轉型績效。通過分析該構型相關案例表明在制造企業中融合數字技術不僅能夠提升技術水平，更加賦能了企業技術創新，推動企業有效利用有限資源進行研發投入，在高度同質化的競爭環境中創造出新型的產品和服務；同時技術創新提升企業的數字能力，有效驅動企業整合內外部知識和資源，尋求新的交易方式和聯結新的交易伙伴，進而增速企業新穎型商業模式創新的實現；而新穎型商業模式可以不斷挖掘潛在的市場需求，持續拉動數字化產品的需求，促使企業吸引外部機構參與生態價值的深入開發中，提高技術水平、提升生產能力，進一步推動生態協同化技術創新。不容忽視的是企業戰略在企業經營管理中具有統籌作用，商業模式創新往往是企業戰略實施的重要途徑，戰略創新是企業在不同階段對外部多變動蕩的競爭環境的識別和應變，以及對內部資源能力優勢的理解考量和配置使用，能夠重構企業利益相關者之間的關系，推動企業探索新的交易活動模式，開拓新的競爭方式和機制，進而實現各方利益最大化的新穎型商業模式創新。最后，企業構建良好的數字創新文化能夠推進外部組織間知識互動和協同合作，鼓勵內部積極主動的創新行為，濃厚的組織學習氛圍和包容失敗的企業文化能夠孕育出更加優質新穎的商業模式創意，也更加利于新創意新模式的落地實施。由此可見，新穎型商業模式創新離不開技術創新這一核心驅動力，兩者貫通融合在戰略創新的指導統籌下，與文化創新協同發掘新的價值主張，開拓新的價值捕獲機制，建立有效的競爭壁壘，進而實現理想的數字化轉型績效。

3）數字技術驅動BMI-OI全要素協同共創型。H3（ENMI^*NBMI^*STI^*OSI^*MI^*CI^*TI）：數字技術驅動，商業模式創新與組織創新全要素協同創新的轉型之路。組態H3顯示新穎型、效率性商業模式創新和組織結構創新、技術創新作為核心條件存在，戰略創新、制度創新和文化創新作為邊緣條件存在，產生了理想的數字化轉型績效。進一步分析該構型所含案例發現大多已成為行業的龍頭企業，取得了顯著的數字化轉型成果。部分企業最開始進行新穎型商業模式的創新，通過開發新市場、建立全新的方式來連接交易雙方等途徑獲得市場競爭優勢，發展到一定階段后會逐漸轉化為效率型商業模式創新。該構型案例企業大多呈現出高度技術創新水平，不僅抓住了數字技術機遇進行研發投入，同時圍繞價值鏈活動系統深度融合了數字技術，從價值主張入手創新迭代多元化個性化的產品和服務，價值創造過程中不斷優化業務流程和運營結構，價值捕獲階段開拓新型交互式營銷渠道和獲利機制，利用數據能力實現敏捷的動態市場響應，繼而打破傳統組織邊界，依托數字平臺形成“1+1>2”聚合創新局面，構建新的價值鏈生態系統。此外，不難發現這一系列價值驅動創新行為與企業在繁雜的競爭環境中進行戰略創新和前瞻性規劃統籌密不可分；而新交易機制和模式的產生也要求企業關注外部制度環境，及時調整內部約束和監督機制，革新企業現有的管理制度，改進和完善相應的利益分配機制；在數字技術的滲透融合下，傳統的企業文化也應及時破舊立新，該組態中案例企業大多已經塑造較為濃厚的數字創新文化，在日常經營中注重平等溝通和員工培訓發展，給予員工高度認同感和歸屬感，充分放權，鼓勵創新。由此可見，抓住數字賦能先機，商業模式創新驅動，組織結構、戰略、制度、文化多要素全面協同創新能夠有效并持久地實現理想數字化轉型績效。

3.3.2 非理想數字化轉型績效的組態分析

表6中結果顯示取得非理想的數字化轉型績效共有3個條件組態，N1、N2、N3的一致性水平分別為0.977、0.975、0.997，均高于閾值0.8。結合相關案例對導致非理想轉型績效的組態進一步分析如下。

1）技術創新鉗制型。N1&N3（^*～TI）：技術創新鉗制的轉型之路。整合N1和N3兩個組態的案例發現，該構型中的企業或多或少進行了部分商業模式創新和組織其他要素的創新，但都存在技術創新核心缺失，這直接導致企業數字能力和整體技術水平不足，無法為企業識別市場機遇、連接異質性資源和實現價值轉化賦能。具體來講，N1組態中案例表明部分傳統中小型制造企業領導者有較強的數字創新意識，在企業中宣傳滲透數字化轉型理念，試圖學習和模仿成功企業新穎的商業模式，但對數字技術與企業自身傳統制造技術的融合及創新卻鮮有成效，一方面限于中小企業本身研發投入規模有限且風險大，另一方面小企業數字化人才缺乏，可能會導致企業盲目跟風引入一些與企業自身特點不適配的數字技術，造成高投入低產出，最終無法實現理想的數字化轉型績效。此外，N3組態中案例表明，部分中小型制造企業會優先選擇效率型商業模式創新，提出新的發展戰略，對生產流程、運營模式等不斷優化，但同樣存在技術創新融合不適配、不深入的問題，在技術驅動力不足的鉗制下反而無法實現降本增效的目的，尤其這部分企業中較為典型的是國有企業，往往呈現出組織結構冗余，體制改革過程漫長且效果不顯著不徹底，管理層級固化且信息流通和共享機制滯固，高層管理者缺乏創新知識和精神，創新活動容易演變為面子工程，導致企業技術創新收效甚微，致使企業無法實現理想的數字化轉型績效。

2）價值引領不足型。N2（～ENMI^*～NBMI^*～STI）：價值創新引領不足的轉型之路。組態N2中效率型和新穎型商業模式創新均缺失，戰略創新同樣缺失，表明企業在數字化轉型過程中僅進行數字技術引入和融合，優化組織結構，營造數字創新文化，改善管理制度，而沒有有效的價值導向引領創新也無法取得較好的轉型績效。分析該構型所含案例發現該部分企業投入了大量成本引入數字技術進行業務流程改進，或進行新產品新服務的研發投入，但往往未能認識到商業模式創新的系統性，對商業模式創新的基礎架構理解不清晰，價值主張創新無法抓住用戶痛點，或不能及時調整優化價值獲取轉化機制，同時企業管理者缺乏整體統籌的戰略前瞻視角，在激烈的競爭環境中無法清晰企業定位，創新活動過于分散和局限，不能很好地抓住“如何賺錢”這一價值導向進行系統性協同創新，最終未能實現理想的數字化轉型績效。

3.4 穩健性檢驗

參考過往QCA研究常用的穩健性檢驗方法有調整一致性閾值、變動案例頻數閾值以及調整PRI閾值等，選擇將一致性閾值水平從0.8調整至0.85，PRI閾值水平從0.7提高到0.75進行穩健性檢驗，得到的理想轉型績效組態結論基本一致。非理想轉型績效組態是原組態的子集，和原組態歸納后總結分析的兩個組態路徑無實質性差異，由此表明文章研究結果具有穩健性。

4 結論及展望

4.1 研究結論

1）企業數字化轉型是多創新要素復雜作用的過程，其中技術創新是取得理想轉型績效的必要條件。在必要條件分析結果中顯示了技術創新的必要性，在后續的組態分析中同樣印證了技術創新的重要作用。進一步分析發現數字經濟顛覆了制造業創新發展的常規路徑，利用數字技術對生產要素進行全新組合，重塑制造流程，能夠提升生產、物流及營銷等多環節的效率，所以在數字化轉型背景下，制造企業無論是融合數字技術進行模仿式創新，還是大膽探索自主式創新，技術創新是轉型關鍵的驅動力，更是進行其他要素創新活動的重要基石。

2）產生理想數字化轉型績效的組態有3個。具體而言，組態一為TI保障EBMI-OSI同步引領型，該路徑表明，在技術創新提供保障的基礎下，制造企業融合數字技術進行效率型商業模式創新的同時應當重視組織結構創新，價值創造效率和組織運營效率協同進步才能有效實現理想的數字化轉型績效。組態二為STI指導NBMI-TI交互領航型，該路徑表明制造企業融合數字技術進行新穎型商業模式創新的同時往往伴隨著較高程度的技術創新，兩者之間是相互賦能，新穎型商業模式創新發現新需求，技術創新助力價值轉化，新的價值捕獲模式獲取的利潤又反饋支持技術創新，同時在戰略創新統籌規劃，文化創新凝聚力量的共同作用下實現理想的數字化轉型績效。組態三為數字技術驅動BMI-OI全要素協同共創型，該路徑表明制造企業深刻把握價值實現這一創新導向融合數字技術實施商業模式創新，著力加強技術創新，同時注重組織結構、戰略、制度及文化的全要素協同創新，能夠取得顯著且穩定持久的理想數字化轉型績效。

3）產生非理想數字化轉型績效的組態有3個，且與產生理想數字化轉型績效的組態呈現非對稱關系，分析后總結為2條路徑。具體而言，路徑一是技術創新鉗制型，該路徑與必要條件分析結果相互印證，突出了技術創新在制造企業數字化轉型過程中的重要作用。路徑二是價值引領不足型，該路徑表明在數字經濟大背景下，制造企業的轉型創新之路不能盲目進行，要深刻理解數字信息技術對制造業整體價值鏈的沖擊和影響，不能僅從生產流程或技術創新等模塊入手，應當結合企業自身特點開展商業模式創新，樹立系統性價值實現的創新導向，配合組織創新進而才能實現理想的數字化轉型績效。

4.2 研究貢獻

4.2.1 理論貢獻

1）彌補了數字化轉型、商業模式創新及組織創新相關研究空白。數字化轉型相關文獻中大多將商業模式創新和組織創新視為單一維度，或僅關注其兩兩之間的相互作用，較少有文獻同時研究三者之間耦合影響機制，文章選取數字化轉型這一新視角，將數字化轉型、商業模式創新和組織創新置于同一框架中進行研究，揭示其子維度內在耦合機理，拓展了相關研究領域理論上的研究成果。

2）豐富了QCA方法的應用領域，彌補了傳統實證方法的不足。企業數字化轉型是一個多創新要素復雜作用的系統工程，現有研究大部分采用案例研究、回歸等方法探討數字化轉型與商業模式創新之間的線性影響關系，而企業價值是受多種要素共同作用的，企業數字化轉型、商業模式創新、組織創新之間是協同聯動的關系，已有研究忽視了要素間的相互作用。文章從整體視角出發，通過模糊定性比較分析的方法探究其復雜作用機制，兼具定性和定量的分析優點，彌補了傳統實證研究方法在要素匹配關系方面的不足。

4.2.2 實踐啟示

1）深刻認識并理解數字化轉型、商業模式創新及組織創新的本質及重要性。數字經濟時代，數字技術深刻影響企業內的各創新要素，處于“不愿轉”的中小制造企業應當認識到數字化轉型的重要性，把握轉型過程中商業模式和組織創新的本質，為企業實施創新活動提供理論支撐。

2）注重系統性多要素協同創新，結合企業自身特點多管齊下實現理想的轉型績效。數字化轉型是一個多要素復雜作用的系統工程，我國很多中小制造企業面臨“不敢轉”“不會轉”的困境，企業的管理者在轉型浪潮中應當結合企業自身特點從整體角度出發，把握數字化發展的契機，抓住技術創新這一核心驅動力，不斷變革傳統的管理模式和運行方式，利用數字技術挖掘環境中蘊含的商業創新方向，完成企業價值邏輯重構，同時在轉型過程中應當避免陷入“盲目追求數字化投入”，“局限于模塊式創新”等轉型陷阱，在進行不同類型商業模式創新的同時注重技術、組織結構、戰略、文化及制度等組織要素的協同創新，多管齊下助力企業轉型績效提升。

4.3 不足與展望

文章存在一定的局限性，未來可進一步完善。首先，采取問卷調查的方法收集得到截面數據展開研究，而企業數字化轉型和創新活動是一個多元動態的過程，未來可以考慮結合多時段QCA或Logistic種群演化基本原理等方法對其動態演化匹配耦合機理進一步分析。其次，在數字化轉型視角下主要關注了企業內部創新要素的匹配關系，未考慮到外部宏觀環境的影響，未來可以考慮結合外部環境層面因素進一步深入探討。

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（責任編輯：張江）