實體書店的困局、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新與價值重塑

通過打造不同的文化集成產(chǎn)品、形成持續(xù)性的文化輸出，才是實體書店未來發(fā)展的真正硬實力。

自2003年電商興起，傳統(tǒng)商業(yè)零售領(lǐng)域經(jīng)歷了一場工業(yè)革命。實體書店也一樣，線上平臺以其巨大的流量、低廉的價格、快速的送貨上門及周到的售后服務，對其形成了降維打擊。如何在被電子商務深度滲透的現(xiàn)在和未來化被動為主動，成為實體書店亟待解決的重要問題。

實體書店轉(zhuǎn)型后的商業(yè)現(xiàn)狀及存在的問題

“書店+”的復合經(jīng)營的同質(zhì)化。

以閱讀為核心，以體驗為牽引，積極打造“書店+”復合型文化空間已經(jīng)成為行業(yè)的潮流與標配。書店逐漸成為每個城市最美的文化地標、最佳的打卡圣地。這種復合經(jīng)營豐富了書店營收，但也帶來了同質(zhì)化的隱患。加上在空間設(shè)計、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、營銷策略等方面缺乏獨特性，甚至為追求短期效益，減少書業(yè)面積，堆砌低端商品，忽視了書店原有的文化價值與屬性，最終會令人審美疲勞。所以，一個實體書店要走得長遠，還是要有后續(xù)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容加持，在特色化、差異化方面動腦子、下功夫。

“書店+文化活動”效果不盡如人意。

文化傳播是書店的責任與屬性，舉辦多樣化的文化活動也成了書店常態(tài)化的工作之一，這不僅豐富了書店的文化內(nèi)涵，增強了社交屬性，也讓書店下一步的服務產(chǎn)品輸出成為可能。然而，書店在文化活動的創(chuàng)新上仍面臨挑戰(zhàn)。首先，活動策劃缺乏新意，形式和內(nèi)容單一，難以長期吸引讀者。其次，書店在資源整合、創(chuàng)新與執(zhí)行等方面存在短板，導致活動效果不盡如人意。

“書店+社交空間”的會員與社群管理差強人意。

傳統(tǒng)書業(yè)巨頭如新華系，其會員服務體系尚不完善，社群活動亦缺乏吸引力，難以形成有效的社群生態(tài)。相比之下，一些獨立書店反而憑借獨特的選書品位、差異化的空間布局及較高審美品位，成功吸引了一批忠實的讀者群體。他們很重視與顧客的互動和聯(lián)系，通常會有自己特定的價值主張，通過身份與價值認同，構(gòu)建文化社交的集體場域，增強與讀者間的情感聯(lián)系，促進品牌傳播及口碑積累。其他還存在服務表淺化，缺乏足夠的知識服務專業(yè)能力，在內(nèi)容生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、服務提供、方案解決等方面缺乏創(chuàng)新意識等各種內(nèi)在問題。加上線上平臺風起云涌，無序競爭層出不窮，實體書店不僅面臨營收受到巨大沖擊的“外患”，還承受著高企的經(jīng)營成本等各種內(nèi)在“隱憂”。

實體書店轉(zhuǎn)型升級的未來之路探究

運用用戶思維推動書店轉(zhuǎn)型發(fā)展。

樊登書店的成功之道，是一個以用戶思維撬動整體經(jīng)營的值得借鑒的案例。其“會員卡+書+文化產(chǎn)品+咖啡+沙龍+課程”的復合業(yè)態(tài)，為會員提供全方位的閱讀服務體驗。通過舉辦文化沙龍、線下課程等活動，書店不僅為會員提供交流學習平臺，更深化了會員與書店的情感紐帶。然而，樊登書店的成功又難以簡單復制。其以會員為中心的商業(yè)模式，須建立在長期提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。只有持續(xù)提供高品質(zhì)的閱讀體驗和學習資源，才能吸引并留住會員，形成穩(wěn)定的客戶群體。

深化實體門店線上線下雙循環(huán)運營。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，線上渠道已成為出版物發(fā)行業(yè)不可或缺的一部分。特別是筆者所在的單位是基層新華書店，隸屬于浙江省新華書店集團旗下。浙江新華是國內(nèi)新華系線上賽道的先行者與先鋒企業(yè)，已經(jīng)用“1+10+N”的頂層設(shè)計將全省的150多家線上店鋪建成線上矩陣，為基層門店的轉(zhuǎn)型升級提供了有力支持。目前在線下，任何基于 “貨場”銷售所做的努力都難以為繼。借力集團線上連鎖經(jīng)營體系，努力從線上差異化服務挖掘一般圖書零售的新賽道，完善電商經(jīng)營版圖，促進實體書店與電商的深度融合，已是浙江新華體系基層門店一般圖書零售業(yè)務當前唯一可選的發(fā)力重點。

從“書店+”升級到“文化+”，通過跨界融合發(fā)展讓實體書店煥發(fā)新活力。

一個社會的高質(zhì)量發(fā)展一定離不開文化賦能。當網(wǎng)絡競價、低折扣這種競爭不對等的前提無法改變，實體書店就無法走出傳統(tǒng)經(jīng)營的困境。所以不如果斷地“跳出來”， 跳出單純圖書售賣轉(zhuǎn)而做文化服務、做文化空間、參與到地方公共文化服務建設(shè)，實現(xiàn)從“書店+”到“文化+”的轉(zhuǎn)型升級。

以新華系等集團化書店為例，它們通過頂層戰(zhàn)略規(guī)劃和雄厚實力，將閱讀服務打包成產(chǎn)品，廣泛滲透到公共文化建設(shè)的各個領(lǐng)域。上海新華集團打造的“光的空間”便是其中的佼佼者。它以藝術(shù)展覽與閱讀體驗為核心，通過品牌影響力，成功打造了“光的空間·新華文創(chuàng)”系列延伸產(chǎn)品。例如為豪華海洋郵輪打造的“海上圖書館”，以委托建設(shè)運營方式為街道打造的“光的空間”黨群服務站系列項目等，都是在跨界合作方面的創(chuàng)新嘗試。

四川文軒以“圖書銷售+活動服務”相結(jié)合的方式，高起點推進農(nóng)家書屋服務項目，有效促進了城鄉(xiāng)文化的交流與融合。廣東新華則通過全省子公司的積極配合，探索出一套“新時代文明實踐中心建設(shè)與服務運營”的“新華樣板”，包攬了基層綜合文化中心、黨員活動中心、職工書屋、智慧圖書館等各種類型場館的建設(shè)及運營托管業(yè)務。皖新傳媒更是在公共圖書館新館的建設(shè)上，從規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)到日常運營全盤打包，用文化服務實力的支點，撬動了公共文化場館建設(shè)與服務的新杠桿。

民營書店的跨界案例同樣精彩。上海的大隱書局以其獨特的業(yè)務模型定位，實現(xiàn)了從單一圖書零售向文化內(nèi)容提供、公共場館運營及復合場景設(shè)計的跨越。其圖書零售收入占總收入不到30%，而剩余70%的收入則來自內(nèi)容輸出、文化空間設(shè)計及公共場館托管服務。誠品書店則以其強大的品牌影響力為基石，通過書店美學和服務質(zhì)量的不斷提升，成功實現(xiàn)了免租入駐商場，并依靠富余商場的租金獲得豐厚利潤。在誠品蘇州店，更是以文化產(chǎn)業(yè)為杠桿，撬動了房地產(chǎn)的巨額收益，實現(xiàn)了文化與商業(yè)的深度融合。

用閱讀服務的“常態(tài)化”與“產(chǎn)品化”，參與到政府公共文化服務購買。

近年來，一系列扶持實體書店發(fā)展的政策陸續(xù)出臺。其中，推動實體書店參與政府公共文化服務購買，是其中一項重要內(nèi)容。這給未來實體書店發(fā)展指明了一個方向，就是：以品牌化、主題化的閱讀活動產(chǎn)品打造，高度融入黨委政府的公共文化服務體系，為推動全社會全民閱讀活動的深入開展貢獻力量。

在此背景下，實體書店應積極探索閱讀服務的“常態(tài)化”與“產(chǎn)品化”?！俺B(tài)化”意味著書店應將讀書會、文化講座等全民閱讀活動作為日常經(jīng)營的核心內(nèi)容。同時，還應積極與社區(qū)、學校等合作，將全民閱讀普及活動深入更廣泛的社會領(lǐng)域?！爱a(chǎn)品化”則要求實體書店將閱讀服務進行精細化、專業(yè)化設(shè)計，形成具有品牌特色和市場競爭力的文化產(chǎn)品，以滿足不同群體的需求。這一政策導向為實體書店提供了新的發(fā)展機遇，同時也對書店提出了新的要求： 一是實體書店具備公共文化服務的專業(yè)能力，包括策劃力、組織力及持續(xù)的跟蹤服務能力。二是實體書店要有“政府思維”，善于理解政府對于公共文化服務的需求，從而設(shè)計出更符合政府購買需求的閱讀服務產(chǎn)品。

對書店從業(yè)者來說，書店“貨場”功能的弱化，就要轉(zhuǎn)換到以人為本的理念上來，要求我們開始重文化、重內(nèi)容、重活動、重品牌，通過打造不同的文化集成產(chǎn)品、形成持續(xù)性的文化輸出，這才是實體書店未來發(fā)展的真正硬實力。

（本文作者單位為浙江開化縣新華書店有限公司）