商業銀行數字化人才激勵機制的構建與實施

[摘 要]數字化時代背景下，金融科技浪潮席卷全球，國家和監管層面已將數字化人才建設提升至戰略高度，各家銀行則不斷加大科技資金投入和科技人員規模投入。對于商業銀行而言，建設數字化人才隊伍的關鍵在于充分激發數字化人才的積極性，提高數字化人才生產力，因此構建與實施有效的數字化人才激勵機制，是商業銀行在數字化轉型中獲取競爭優勢的重中之重。基于此，文章首先概述商業銀行數字化人才激勵機制的構建要點，然后引用案例探究商業銀行數字化人才激勵機制的實施，具體從數字化人才職業發展路徑設計、職級體系及職級晉升機制建設、績效與薪酬激勵措施等層面展開分析，推廣數字化人才激勵機制的實施成果。希望文章的相關研究能夠為更多銀行構建數字化人才激勵制度提供一定參考。

[關鍵詞]人才激勵；商業銀行；金融科技；數字化人才

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）17-0024-03

在新興技術蓬勃發展的今天，數字經濟成為國民經濟的重要驅動力，數字化轉型成為金融行業構建發展新格局、推動金融行業高質量發展的新動力。數字化轉型既可賦能優化現有業務，實現降本增效，又能助力實現新興技術與金融業務場景的創新融合，拓寬行業邊界，實現產品和服務多元化，提升用戶黏性和服務體驗。商業銀行數字化轉型離不開具備數字化技能的人才隊伍，更離不開對數字化人才的激勵與約束，如此才能充分提高數字化人才的生產力。

一、商業銀行數字化人才建設的背景

數字經濟時代背景下，金融行業在持續發展與快速變革，促進數字化轉型的布局籌劃，加大數字化人才建設力度是新浪潮下各方的共識。

國家和監管等層面已將金融科技人才激勵上升到戰略高度。國務院《“十四五”數字經濟發展規劃》明確，以提升全面數字素養和技能為要求，鼓勵在各類人才計劃支持范圍內納入數字經濟領域人才，積極探索高效靈活的人才政策，包括人才引進、培養、評價及激勵；中國人民銀行《金融科技發展規劃（2022—2025年）》要求制定金融科技人才標準、優化人才評價體系、建設金融科技人才梯隊、加強職業操守教育。《中國銀保監會辦公廳關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》對數字化人才也提出要求，對于選聘有科技背景的專業人才進入高管層或董事會持鼓勵態度，重點關注架構設計、數據治理、AI模型算法、網絡安全等領域的人才培養[ 1 ]。

各家銀行十分重視金融科技的發展，不斷加大金融科技的投入和加強金融科技人才隊伍的建設，采取措施大力引進、激勵數字化人才。根據2022年各家銀行的年報分析，股份制銀行中，招商銀行的科技投入一馬當先，達到141.68億元；中信、興業、浦發、平安和光大銀行的科技投入均超60億元；城商行中，北京銀行、上海銀行的科技投入規模已超過20億元。

截至2022年年底，在科技人員規模方面，工行和建行科技人員已超28000人，中行和農行達10000人以上，郵儲和交行也達到6000人；股份制銀行中，招商銀行科技人員數量超過10000人；城商行中，杭州銀行、寧波銀行、上海銀行的科技人員數量均超過1000人；商業銀行中，上海商業銀行和重慶商業銀行的科技人員數量超500人。

由此可見，銀行業的科技資金投入規模在不斷擴大，科技人員規模處于不斷擴張狀態，加強金融科技人才、數字化人才建設是各家銀行實施數字化轉型的必然選擇。強化數字化人才建設必然會涉及各項人才激勵政策、制度與機制等的配套完善。

二、商業銀行數字化人才建設的難點

在銀行系統中，商業銀行以獲得盈利為根本目的，以“為客戶服務”為宗旨，依托于完善業務流程、系統架構、數字技術實現多場景、多業態運營，可以為客戶提供諸多類型的金融產品。

隨著數字經濟的發展，在銀行業科技興行戰略的高度共識下，金融科技投入不斷增加，商業銀行數字化轉型道路任重道遠，數字化人才建設主要存在以下問題：受技術水平局限，無法快速解決數據治理、管理聚合、創新發展方面的難題；IT行業人才競爭激烈，人才吸引力有待提升。因此，在加大科技人才引進的同時，商業銀行必須加大對科技人才管理機制的改革，以科技人才職業發展路徑設計為牽引，發揮績效指揮棒和薪酬的激勵作用，實現在組織資源有限的情況下對數字化人才的最大化激勵[ 2 ]。

三、數字化人才激勵機制的構建

數字化人才具有專業性強、市場機會多等特點，根據赫茲伯格雙因素理論和期望理論，商業銀行需要建立多層次職業發展通道，并構建績效和薪酬激勵機制，將其與職位體系緊密配合，以達到最佳激勵效果。

（一）建立多元化人才發展路徑

基于崗位價值建立不同的崗位序列，將各崗位序列分層分級，為數字化人才暢通職業發展路徑，不斷提升其個人價值以匹配組織價值，從而建立中長期激勵體系。數字化人才專業技能突出，專業能力市場價值高，其在商業銀行內部除了追求傳統的管理職務，也希望獲得專業方面的認可。銀行應引導數字化人才在專業能力方面不斷精進，這有利于組織積累更多的數字化能力和競爭優勢，促進數字化轉型發展[ 3 ]。

因此，商業銀行可以建立職業發展“雙通道”，鼓勵員工走上管理崗位承擔管理職責，鼓勵員工憑借專業技能優勢，朝著技術專家道路發展，從而形成多元化人才發展路徑。

（二）建立職級體系

為崗位序列各層級建立職級體系，使其成為指引員工職業發展的“燈塔”。任職資格在組織和個人發展中發揮“尺子”和“鏡子”的作用，一是表明個人能力在組織中與他人相比的位置，二是使個人更清晰地認識到能力的不足，明確努力方向。要求標準制定人與各管理層人員充分合作，全面分析當前崗位序列圖譜，全面了解戰略發展、業務開展對崗位人才的技能要求，并積極借鑒同行業其他銀行的有益做法。

（三）建立常態化職級晉降機制

常態化職級晉降機制是職業發展路徑與職級體系發揮作用的保障，通過公平公正的職級評審工作，確定每個人的職級定位，為組織甄別優秀人才。以職級體系為基礎開展人才評價，對人員分層分類開展書面評審和面試評審，面試時引入外部專家從第三方視角科學評價，有效提高評審的準確性。

（四）構建績效和薪酬激勵機制

基于職級體系的數字化人才職業發展路徑建設，需要與績效管理、薪酬設計及培養機制充分配合，形成全面激勵的組合拳。績效管理發揮指揮棒作用，指引員工實現組織價值的同時提升個人能力；薪酬與績效考核和職級晉升緊密掛鉤，實現對員工的短期和長期激勵；提供人才交流的機會，加強科技條線與業務條線人才交流，業務骨干參與系統開發，技術骨干到業務部門掛職鍛煉，加快數字化人才的能力提升，提高業務與科技的融合度。

四、數字化人才激勵機制的實施

近年來，G銀行實施數字化轉型戰略，緊緊抓住金融科技發展新機遇，推動I T架構向云化、平臺化、中臺化轉型升級。為加快向數字銀行轉型，持續提升數字化后臺服務能力，建立可持續發展的數字化人才隊伍，G銀行開展科技人才管理機制變革，建立全新的科技序列職級管理體系，以科學評估實現崗位價值區分和崗位分類，激發科技人才活力，讓人才具有成就感和歸屬感；建立I T序列職級體系，基于職級體系開展人才評價，極大釋放科技人才的潛能，打造一支高素質的金融科技人才隊伍。

（一）崗位發展序列建設

近年來，G銀行開展科技人才管理體系化建設，梳理了科技組織架構，優化調整崗位及序列，設立科技序列及子序列，明確科技崗位，相關人員按新職級體系定崗定級。

（二）職級體系和職級晉降機制建設

為全面掌握和客觀評估科技序列人才水平，G銀行采用工作坊敏捷建模方式，建設科技序列職級體系，并對人才進行盤點。各級管理者深度參與、通力合作，共同完成I T序列職級體系，相關標準在職級評審和崗位調整等應用場景中進行了推廣應用。

立足于對G銀行有價值的行為和成果，構建以角色職責、基本條件、專業價值貢獻和知識技能為主要模塊的職級體系，以契合業務需要和戰略發展，更好地定義科技人才，為后續發展鋪墊基石。

以角色職責為牽引，激勵員工向更高層級進步；學歷、專業、資格證書和專業經驗等基本條件是準入門檻；專業價值貢獻衡量專業水平的主要價值產出，聚焦“價值創造”，包括量化指標和不可量化的關鍵事件舉證；知識技能作為過程要求，支撐價值貢獻實現。

以工作坊共建作為職級體系建設的方法，促進各方達成共識。標準建設過程中以培訓賦能，對外對標拓寬視野，對內提高人才管理水平，管理者共建維度標準，提高對職級體系的認可度。

以職級體系為基礎開展人才評價，分步驟、分層級對現有人員的專業能力和專業貢獻進行盤點，較低層級采用書面評審方式，較高層級采用述職述能評審會方式，以提高評審的準確性。

厘清各層級核心價值，通過梳理各層級角色定位，逐步厘清各層級在工作創新性與復雜度、專業廣度與深度、影響范圍、專業回饋等方面的核心價值要求。

提升管理意識和水平，管理者在深度參與標準制定的過程中，要提升管理的科學性，優化基礎管理，比如量化數據的積累、系統管理平臺的改善等，從而實現管理水平的不斷提升。

（三）強化人才發展意識

通過職級評審的實際應用，管理者可逐步了解人才評價方法，部分管理者主動提出在部門內橫向實施人才評價方法，在日常管理中注意結合價值貢獻，給下屬提供挑戰性的課題，使管理意識得到提升。

（四）牽引員工積極發展

通過公開人才評價標準，讓員工了解奮斗方向；通過建立公平公正的評價流程，讓員工感覺被尊重；通過公開曬“戰功”，在團隊內營造奮發向上的氛圍，職級體系的向上牽引作用初步凸顯。

（五）主要挑戰

一是平衡多方訴求，相關人員的積極參與是項目成功的關鍵，項目各環節均取得高層支持，各級管理者深度參與標準制定和人才盤點，多方訴求在面對面的討論中得到有效平衡和互相理解，最終達成一致。

二是持續迭代更新，職級體系確定后，遵循“連續穩定、導向不變、框架不變”的原則逐年迭代更新，通過持續迭代職級體系，推進人才策略與業務策略融合，進一步夯實G銀行科技人才管理基礎。

（六）績效、薪酬激勵

作為人力資源管理的重要組成部分，績效管理和薪酬管理應匹配職業發展通道設計，讓科技序列人才發展通道發揮最大激勵作用。除了建立科技序列人才發展通道，G銀行還開展科技人員績效管理和薪酬管理改革。

一是推行OKR的目標績效管理體系，工作目標向部門和崗位逐層分解，部門和人員績效考核以季度績效目標的實現為衡量標準，實現績效壓力的有效傳導，形成績效對戰略的強大支撐；同時績效考核結果應用于職級和薪酬晉降，充分發揮績效考核的指揮棒作用，體現績效論英雄、優勝劣汰的管理導向，形成適度競爭的高效工作文化。

二是建立以崗定薪、以績定獎、為能力付薪的薪酬管理體系，績效考核和職級晉降與薪酬水平緊密掛鉤，打破大鍋飯，極大增強薪酬的激勵性和內外部公平性，有效保留核心人才。

五、實施數字化人才激勵機制后取得的實際成效

G銀行開展數字化人才激勵機制改革以來，數字化人才隊伍建設已見顯著成效，數字化人才的積極性得到激發，形成了數字化轉型的強大推動力，支撐G銀行高質量發展不斷取得新的成果。近年來G銀行緊跟科技前沿趨勢，加快技術轉型，推動IT架構向云化、平臺化、中臺化轉型升級。積極引入互聯網的先進技術，構建了金融云、大數據平臺等先進的技術體系，帶動全省商業銀行數字化轉型的技術能力極大提升。目前，G銀行信息科技具備了良好的金融科技基座服務能力。

六、結語

文章主要針對商業銀行數字化人才激勵機制構建相關內容展開研究，通過案例提出詳細的數字化人才激勵機制構建路徑，驗證其激勵機制取得成效。概括總結數字化人才激勵機制中可供借鑒的部分有：明確崗位序列，制定數字化人才職業發展路徑，形成多元化人才發展通道；為崗位序列各層級建立職級體系，形成職級體系，指引員工職業發展；常態化開展職級晉降，動態調整員工職級，實現能者上、庸者下、劣者汰，為組織甄別優秀人才。希望其他銀行或金融科技類機構能夠切實從文章的研究成果中受到啟發，通過數字化人才激勵機制的建設，為數字化轉型打下堅實的人才基礎。

參考文獻：

[1]張五華，譚昕月.數字人才——商業銀行數字化轉型的核心驅動力[J].金融科技時代，2022（01）：40-44.

[2]高峰.加快培養數字化人才 賦能銀行數字化轉型[J].中國銀行業，2022（02）：29-31.

[3]崔瀕月，武曉琳，洪文興.Bank 4.0語境下的銀行人才數字化實踐[J].現代商業銀行導刊，2022（02）：33-39.