從追隨到引領

曾經Zara的追隨者UR青出于藍而勝于藍

李明光曾坦言：“UR是Zara模式在中國的驗證者和受益者。”和很多白手起家的創業者一樣，李明光早期經營著一個服裝檔口，重復著進貨賣貨的原始積累，靠著小本生意，他3年內就獲得了人生第一桶金。手握一定的資本，李明光沒有安樂享受，而是萌發了自己的品牌夢。尤其是2003年，李明光在日本首次接觸到Zara后，這個價格不過四五百卻時尚潮流的品牌讓他眼前一亮，自此，李明光開始全身心投入研究Zara的運作模式。作為Zara的忠實追隨者，李明光最初是想大樹底下好乘涼，通過加盟開啟創業，而在受挫之后，他決定將Zara的模式移植到中國市場。

簡單來說，Zara模式的核心是快時尚與高效供應鏈管理的結合。市場瞬息萬變，品牌方要盡快將時尚迅速轉化為產品并完成入店銷售。Zara擁有強大的全球供應鏈系統，可以保證快速反應并加快生產速度。作為Zara的效仿者，李明光聚焦于中國市場，在起步階段的2006年到2014年期間，他把主要精力放在了打磨商業模式和建立基本功上。一方面，他持續研究Zara模式，并因地制宜地結合本土市場與消費者的特點不斷調整市場戰略。在此基礎上，他穩中有進，逐步做好門店的商品結構、供應鏈建設、成本控制、終端門店管理等環節。在筑牢品牌根基后，2014年，在開放特許經營后，UR全面進入發力期。近4年內，UR以每年50家門店的速度快速擴張，品牌知名度也隨著門店網絡的織密持續上升。

“酒香不怕巷子深”，雖然是服裝市場的后起之秀，但UR的異軍突起依然受到資本市場的高度重視。2010年到2019年，李明光的公司雖然先后經歷5輪融資，但李明光堅信，品牌發展始終要重視長期價值。因此，在UR創立的前10年，企業一直沒有盈利，反而是以大面積直營店的重資產商業模式在迅速擴張。僅僅是2022年，UR品牌的銷售額就超過60億元。

不難發現，作為服裝行業快時尚的先行者，Zara在中國由盛而衰，既有外部客觀市場因素的影響，更有自身故步自封的原因。反觀后來者UR，它扎根于中國市場，一步一個腳印，對中國消費者的洞察要比Zara等海外品牌更為細微和深入。知己知彼，穩中有進，UR這個曾經的Zara追隨者做到了青出于藍而勝于藍。

讓快時尚“慢”下來UR找到了差異化品牌之路

包括Zara、C&A、Forever21等一批國外的快時尚品牌，主要崛起于20世紀90年代，但到了21世紀前10年，這些品牌無一例外地開始走下坡路。平心而論，這些品牌中如Zara，對于以“快”來降低交易成本的追求最為極致，也通過牢牢把握快時尚這個關鍵詞而獲得了市場成功。然而，隨著市場和消費者逐漸發生變化，這些快時尚品牌沒有選擇與時俱進，反而是UR在差異化市場定位中繼續高歌猛進。

早在2015年，李明光就提出了介于快時尚和輕奢之間的“快奢”新定位。結合對快時尚市場的精準洞察，他主張用更有創造力的設計、更良好的品質以及可持續性的時尚與其他快時尚品牌進行差異化競爭，進而提升品牌和產品的檔次。在品牌建設上，他還提出要進一步打破同質化敘事思路，走進消費者內心，尤其是要注重產品的審美取向和引領性，進一步滿足消費者的“悅己”等情緒價值。

作為先行者，Zara的成功在于其獨特的企業基因，具備用戶思維的成衣制造商。而李明光認為服裝品牌要做到時尚，最難的地方在于創意美學，而“快奢時尚”中的“快”更強調“創造力”。因此，他主張UR應提升品質、堅持原創、加強可持續性，向高端化等方向轉型。于是乎，近年來UR走出了一條與其他快時尚品牌截然不同的差異化品牌路線。以設計端為例，為了讓服裝擁有更多個性化靈感，UR和許多藝術家、設計師建立緊密的合作關系。2023年10月，UR官宣Masha Ma成為秋冬魅力系列的“客座設計師”，作為首位登上巴黎時裝周官方日程的最年輕中國設計師，Masha Ma的設計熱衷重塑，剪裁頗為大膽，被福布斯評選中國最具潛力設計師。此外，UR還攜手獨立設計師品牌Reverieby Caroline Hú、PRIVATE POLICY等進行聯名合作，為品牌注入了多元化的創意方向，進一步豐富了品牌的設計內涵與風格多樣性。

在門店設計上，UR也充分展現出了“奢華大店”與“千店千面”兼容并蓄的特色，將各地門店和地方文化與風土人情相結合。于是乎，融入嶺南文化元素的廣州廣晟旗艦店、融合蓉城閑適風情的成都紅星路旗艦店、融入本地城市活力的南京大洋旗艦店等，這些門店不僅做到了“千店千面”，更是與UR的季度形象大片、山谷時裝秀、數字藝術快閃展等活動形式相得益彰，進一步展現了獨屬于UR的品牌魅力與潮流。

當然，在消費升級的趨勢中，產品品質已經成為越來越多消費者最為注重的消費因素，而這原本是快時尚領域的薄弱點。對于消費者來說，他們更為追求能夠體現個人品位、滿足情感需求并兼具卓越質量的產品，這也督促各大服裝品牌在選材和品控上下足功夫。而扎根市場近20年，UR一直將品質作為品牌建設的重中之重。早在2015年，李明光重塑品牌定位時，就將品質和設計、時尚并駕齊驅，自此，UR在供應鏈管理上實施了極為嚴格的品質控制，確保每一個環節精益求精。在生產標準的制定上，UR設立了嚴苛的準則，還采用先進的產品標簽化和數字化管理方式，實現了對產品的精準追蹤管理，尤其是在數字化轉型中，UR自主研發了商品數智化管理平臺，實現了全鏈路數字化管理，在滿足UR對品質高標準的同時，也為UR的差異化品牌發展之路注入了強勁的動力。

想要走得更長遠FMG有自己的品牌故事

李明光有一個夢想，他希望UR和主打性能科技休閑服的新品牌本來（BENLAI）在全球市場營收可以突破2000億元。因此，在2024年成立FMG集團（中文名：時尚動勢集團股份有限公司），在他看來，將FMG推向更為廣闊的海外市場，是他人生的第二次創業。

為了將FMG打造成一個具有千億規模、國際化的時尚產業集團。李明光在揚帆出海方面首先拿東南亞市場作為試水。截至目前，UR全球總門店超400家，已經覆蓋至新加坡、泰國、菲律賓、馬來西亞等海外市場。UR雖已在東南亞實現規模化擴張，但還需要進一步打開歐美市場。從海外市場競爭格局來看，Zara等傳統快時尚品牌雖然今不如昔，但依然具備強大的市場競爭力。從品牌知名度、設計風格、產品質量等多個角度來說，UR都還有提升優化的空間。

李明光曾經指出，服裝是個性化的產品，單一品牌難以吃掉大部分的市場。基于此，他為FMG集團設定的規模化、個性化和全球化推廣之路，就是通過單一品牌的全球化和多品牌實現。目前，FMG集團的全球化和多品牌戰略尚處于初步階段。尤其是在品牌創新方面，2022年，FMG集團推出了新品牌本來（BENLAI），李明光將其定位成全新的物種，滿足消費者多場景切換的著裝需求，例如休閑、通勤、戶外、輕運動等。從品牌定義來看，“本來”應是兩個模式的混合體。一方面，在款式和外觀上，它借鑒了優衣庫，未來在市場上會同步推出基本款、經典款等系列產品。另一方面，在產品的功能屬性方面，本來（BENLAI）從lululemon、始祖鳥、可隆等戶外運動品牌中汲取靈感，在面料屬性、產品功能性、時尚潮流趨勢等各個方面取長補短。

擁有了核心產品，如何進行全球市場推廣將是FMG集團下一步書寫品牌故事的重頭戲。雖然UR早在2016年就在新加坡開了海外首店，但李明光從沒有將東南亞視為真正的主戰場，在他看來，真正的出海必須是要攻下歐美市場。從目前的市場競爭格局來看，Zara等市場領頭羊依然實力強勁，再加上快時尚的環保問題引發歐美多國政府干預，這也對FMG集團的全球化布局帶來了一系列挑戰。

李明光曾明確表示，在拓展歐美市場方面，未來UR還是堅持線下線上同步走。在此前拓展東南亞市場的進程中，UR就已經搭建了線上官網，目前品牌發力線下也可以進一步助推線上的增長。作為起步中國的服裝時尚集團，我們也期待著FMG集團在市場新征程中走得更穩更遠，讓獨屬于FMG的品牌故事名動四海，再創傳奇。