基于人力資源開發的績效與薪酬管理策略探析

摘 要：在新經濟時代，面對競爭激烈的商業環境，企業創新發展是取得成功的關鍵，而人才則是推動創新的核心力量，企業要想保持競爭優勢，就必須進行人力資源管理創新，本文旨在研究基于人力資源開發的績效與薪酬管理策略，探討績效與薪酬管理如何對企業人力資源開發產生正向推動作用，為企業提供有效的管理工具，幫助企業在人力資源開發方面取得更好的成效。

關鍵詞：人力資源開發；績效管理；薪酬管理

隨著經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越激烈，人才成為企業競爭的關鍵因素，而人力資源開發是充分激發企業人才資源活力的關鍵環節，績效與薪酬管理作為激發組織活力、提升組織效能的有效工具，對于企業做好人力資源開發具有重要作用。

一、基于人力資源開發的績效與薪酬管理策略概述

1.人力資源開發理論與企業人力資源開發現狀

人力資源開發的概念由美國學者倫納德·納德勒首次提出，狹義的人力資源開發核心內容包括培訓開發、組織發展和職業生涯規劃三部分，本文探討的為廣義的人力資源開發，包括企業可以主動幫助員工提升工作能力的所有管理行為，對企業的長期發展和競爭力具有重要影響。

基于上述內容，目前大多數企業的人力資源開發尚未真正有效開展，還存在諸多問題。一是缺乏系統的人力資源開發整體規劃，與組織戰略不匹配、與業務目標無結合，不能有效地發掘和培育符合企業發展要求的關鍵人才，很多企業往往只注重員工的技能和知識提升，而忽略了員工個人特點和需求，導致員工缺乏歸屬感和創造力降低。二是缺乏人力資源開發的標準及評價機制，因為缺乏人才評估標準和考核機制，企業無法掌握員工的短板，人力資源開發措施不夠有效。三是缺少人力資源開發培養的效果評估，企業開發培養工作流于形式、效果不理想、缺乏真正適配的培訓內容、培訓手段單一、培訓效果應用欠缺等，導致培訓提升成效較弱。四是缺乏配套的激勵機制，未能建立起配套的績效考核與薪酬激勵體系，員工在企業的發展通道不明晰，員工不清楚崗位晉升方向與標準條件，導致員工參與積極性不高。

2.績效考核與薪酬管理概述

績效考核是指對員工在績效考核周期內的工作表現進行評估，并對考核結果予以運用的過程，能夠幫助企業識別和獎勵表現優秀的員工，發現員工履職過程中的問題并指導改進，從而激發組織效能。薪酬管理是指根據員工為組織帶來的價值確定薪酬總額、薪酬結構及支付規則等的管理過程，旨在為企業發展戰略服務，引導員工向企業需要的人才方向努力?？冃Э己伺c薪酬管理是貫穿人力資源開發全過程的重要配套工具，可以幫助企業實現人才穩定和保留，增強企業凝聚力和競爭力。

二、基于人力資源開發的績效與薪酬管理體系建設

1.績效與薪酬管理策略選擇

績效與薪酬管理體系建設是有效開展企業人力資源開發的重要環節，要以企業戰略實現為目標開展這一環節，全面績效管理和現代化薪酬理論就是基于這一點誕生的，這兩種理論均以員工為導向提升組織效能，全面績效管理以輔導和開發員工能力為目的，現代薪酬體系旨在實現員工發展與企業發展的整合，進而將員工發展與企業發展緊密聯動，推動共同發展。

2.全面績效管理體系建設

全面績效管理與績效考核不同，績效考核只是其中一部分，是對過去一個階段的總結評價，而全面績效管理是指對員工素質、行為及結果全過程的考核管理，包括績效目標、考核實施、績效反饋與應用等，形成了績效管理的閉環運行，切實提升員工績效表現和組織效能。

（1） 建立目標管理機制

績效目標是全面績效考核管理的起點，是使用科學分解方法對企業戰略目標、年度目標進行自上而下的分解、指標提煉并計算預期績效考核結果的過程，這一環節直接影響評價結果的準確性和有效性。全面績效考核除了傳統的基于目標結果的考核（KPI），還包括基于員工能力素質的潛在績效考核（KCI），二者權重一般為KPI占比80%～90%，KCI占比10%～20%。

一是KPI目標分解與指標提煉?？冃е笜诵枰謱臃旨壧釤挘髽I指標來源于戰略目標和經營管理計劃，部門指標來源于企業指標以及部門與團隊職責，員工指標來源于企業指標、部門指標及員工崗位職責流程。分解提煉時可以采用以下方法：直接落實法、直接分解法、價值驅動因素樹狀圖分解法。直接落實法即指標名稱不變且指標數值不變，直接分解法為指標名稱不變但指標數值變化，價值驅動因素樹狀圖分解法是指標名稱和指標數值都變。以業務額指標為例，企業層級為“全年完成銷售額1億元”，部門分解時采用直接落實法為“A部門全年完成銷售額1億元”，采用直接分解法為“A部門全年完成銷售額0.5億元，B部門全年完成銷售額0.5億元”。價值驅動因素樹狀圖分解法是指找出驅動某項指標完成的關鍵流程及對應的指標，在關鍵流程涉及部門及崗位中填入該項指標，以達到確保完成的目的。而在尋找價值驅動因素時又可以采用流程展開法、原因分析法及公式法，如為完成企業層級的按期交貨率這個指標，可以采用流程展開法，通過對產品交貨流程所有環節進行分析，進而尋找影響該指標完成的環節，確保原料供應及時、車間按期生產、成品合格率符合要求、發貨及時等，進而對應到責任部門，納入部門指標；又如凈利潤這個指標可以采用公式法，即凈利潤等于收入扣除成本、費用、稅收，提高凈利潤就需要提高收入，同時降低成本、費用、稅收，進而明確將有關指標納入相應部門。各層級指標形成后要同時設置績效評價標準及相應的權重占比，才能確保指標完成情況可衡量，才能發揮其績效促進作用。具體標準設置要做到明確、可接受、可考核、體現差異，根據指標不同可以采用多種方法，包括采用定量標準，即設置具體的數值或范圍，如產量、銷售額等；采用定性標準，即設置描述性等級，如優秀、良好、一般等；采用基準標準，即選擇行業內領先的企業或標桿，進行對比和評價。二是KCI指標是指能驅動員工在崗位產生優秀工作績效的關鍵素質指標，一般在年度考核中使用。企業對各崗位勝任力模型進行分析，抓取關鍵素質指標，形成素質測評詞典，每年根據當年度績效目標選取支持該目標完成應具備的素質能力納入員工年度考核，強化員工對能力素質的重視程度和自我提升。

（2） 績效考核實施管理

績效考核的實施管理是績效管理的落地環節，與傳統績效考核的區別之處在于前者是從事先溝通、過程監督、考核評價到改進績效的閉環管理，能夠更好地實現組織和員工績效的共同提高。一是績效輔導，該階段是由上級對下屬進行指導和動力激發，通過持續不斷的目標溝通、發現問題和差距、協助改進糾正等途徑，持續不斷地挖掘開發下屬潛力并協助下屬達到目標。二是考核實施，在具體實施時可以從多個維度有效推進，如考核周期方面，包括定期考核和不定期考核，固定周期評價如季度、半年或全年，不定期評價即根據實際情況，靈活調整評價時間和頻率，如涉及項目較多的部門可以結合項目周期進行考核；考核方法方面，常用的KPI考核方法包括關鍵事件法、量表評價法、行為錨定法、工作標準法、行為觀察法等，可根據被考核對象崗位特點具體選擇；KCI考核通常采用360°評價，邀請員工、上級、同級、下級等多方參與評價，并根據與被考核對象的工作密切程度確定各方考核意見的占比權重，一般被考核對象的直接上級占比最大，分管上級與同部門或團隊其他成員占比次之，其他協作部門占比最小，通過全方位收集提高考核數據的客觀性和真實性。最后是根據績效目標、評價標準等形成考核結果，考核結果得出后，根據評價結果的分布情況，設定不同等次及各等次數量占比，如A等10%、B等25%、C等50%、D等15%，對員工績效水平予以區分。

（3） 績效結果反饋與應用

績效反饋包括反饋面談和結果運用。績效面談是指管理者根據考核結果與員工開展溝通，反饋員工在績效考核周期中發現的短板和問題，并予以改進指導的過程，目前被很多企業所忽略，但這恰恰是績效考核閉環管理必不可少的環節。在形成績效結果后，企業要組織管理者針對員工成功和失敗的績效行為進行有效反饋，并對考核結果進行合理應用，包括應用于員工晉升、薪酬調整等，充分發揮評價的激勵作用，基于考核發現的員工能力短板及提升需求，建立員工績效改進計劃，提供培訓、輪崗等能力提升開發支持。

3.現代薪酬體系建設

現代薪酬體系區別于傳統薪酬的地方在于以員工為導向，既關注員工經濟性需求，也注重內在心理和社會需要，以達到對外吸引人才、對內激發效能的目的。

（1） 確定薪酬策略

為確保企業薪酬水平的競爭力和薪酬激勵作用的發揮，選擇科學的薪酬策略是企業薪酬管理的關鍵環節，確定薪酬水平一般遵循外部競爭力原則、企業經濟性原則及內部公平性原則。在綜合考慮上述原則的基礎上，開展薪酬調查，了解同行業、同地區、同類崗位的薪酬水平，并結合企業戰略目標、發展階段、文化特點和員工特征，選擇合適的薪酬策略，如企業處于初創期，要充分考慮企業經濟效益，確保企業生存；若企業處于成長期，則要考慮競爭力原則，吸引和留住更多人才。

（2） 建立崗位價值矩陣

崗位價值分析是對企業所有崗位進行組織內價值衡量，把各個崗位進行分類分層，為以崗定薪提供有效依據，進一步解決薪酬的內部公平問題。企業在進行崗位價值分析時，首先要確保崗位職責明確，原因在于崗位價值分析是對崗不對人的，即分析是基于崗位工作內容、任職資格等，而非基于崗位現任人選。評分法實施步驟包括確定崗位分析方法、成立分析小組、開展分析方法培訓、開展正式分析評估、總結分析結果。一是確定崗位分析方法，主要有量化和非量化評價兩種。非量化方法是對崗位進行概括性評價，適用于行政、人力等后臺部門以及崗位數量不大的小型企業，對評價的管理者管理水平要求較高；量化方法是對崗位進行拆解分析，對各種變量和因素進行測量比較，量化評價客觀性較強，分析結果公平與準確性較高，量化評價一般有要素比較法、分類法、評分法等，如常用的評分法，其分析基礎就是崗位說明書，通過分析崗位職責及能力要求，從中提取出關鍵評價因素，如該崗位對企業的貢獻度、工作內容、與其他部門的關聯協同、能力素質要求等，確定各因素的權重占比，然后將每一個評價項目賦予不同的分值和權重，形成評價矩陣。二是成立分析小組，分析評估小組成員的選定可以考慮以下幾點要求：熟悉被分析崗位、熟悉企業發展戰略及運營管理、對崗位具有管理權限，一般參與分析的為企業高層、各部門負責人、各專業口的骨干員工等。三是開展分析方法培訓，為了提高分析評估的科學性及合理性，需要對參與評估人員開展技術培訓，以及需要遵循的基本原則，如崗位分析對崗不對人、評估因素要保持一致、評估者要進行獨立評判不可商量等，避免分析評估出現系統性偏差。四是開展正式分析評估，分析評估最好能集中開展且避免中斷，確保評估不會受到不相關因素的影響，如果參與評估人數較多，則要確保每80人左右配備一名專業人員進行指導。五是總結分析結果，根據分析小組評分數據匯總，形成各個崗位的價值曲線圖或者矩陣圖。

（3） 設計薪酬體系

薪酬體系設計包括確定薪酬結構、設計薪級薪檔、確定薪酬調整規則以及探索設置非經濟性薪酬等幾個方面。首先是確定薪酬結構，薪酬結構是指員工薪酬的構成和比例，根據企業實際可以有多種組成。一是根據不同崗位、不同層級設置不同比例的基本和績效浮動工資，將個人業績、組織業績與薪酬掛鉤，實現薪酬對于企業發展的助推作用。二是設置中長期激勵計劃，如股票期權、虛擬股權、一定期限的任期激勵等，鼓勵員工關注企業的長期發展。三是設立多元化的薪酬組成，如技能工資、學歷工資、一次性特殊貢獻工資等，滿足員工差異化需求。其次是設計薪級薪檔。薪酬等級主要體現不同崗位價值差異和薪酬外部市場競爭力，崗位價值越高則所處薪級越高。其數量的設置與企業規模、崗位數量、企業文化、管理傾向以及薪酬管理便利性等各方面都有關系，如企業規模越大、崗位越多，則薪級偏多，或者企業人力資源管理能力強可以適應薪級較多，反之則更適合少一些。而薪檔則主要體現同一崗位任職者在能力素質、知識技能、績效表現等方面的差異，更加關注鼓勵員工技能和能力提升，薪檔設計包括數量和檔差設計，一般薪檔的數量為奇數，但具體數量要結合企業薪酬策略、不同發展階段等綜合確定，還要為員工預留向上或向下調整檔位的空間，如初創型企業發展迅速，薪級薪檔表更新速度快，為員工預留的薪檔不必太多，這類型企業多數設置3～7檔。再次是確定薪酬調整規則。合理地進行薪酬調整，設置薪酬普調、崗位調薪、績效調薪、能力素質評價調薪等多種薪酬調整方式，在管理職務序列之外設置專業技術序列，打通員工薪酬穩步增長通道，有助于保持薪酬的外部吸引力和員工持續提升的積極性。最后是探索設置非經濟薪酬，全面薪酬理論不僅重視經濟性薪酬，也關注非經濟性薪酬，包括提供外派培訓、優越的工作環境、良好的職業發展空間、團隊的協作支持、充足的員工關懷等，有助于提升員工幸福度和穩定性，如提供法定醫保外的補充醫療保障和補充養老保障、員工文體活動室、母嬰室等設施，邀請骨干員工參與企業戰略調整或管理創新，讓員工產生個人利益與組織發展密切相關的精神激勵與成就感。

4.基于人力資源開發的績效與薪酬管理體系建設實踐思考

一是積極發揮企業文化的促進作用。要在企業塑造以人才發展為導向的企業文化，營造獎懲分明、公平考核、開放共享、鼓勵提升、崇尚人才的文化氛圍，用文化的力量助力薪酬績效體系作用發揮。二是要實現薪酬與績效體系的協同聯動。薪酬與績效是密不可分、互相促進的，績效考核幫助企業評估員工業績價值，為薪酬決策提供依據，薪酬激勵又反過來促進績效提升，企業在進行薪酬與管理體系建設時一定要注重二者的互聯互動，確?？冃Э己伺c薪酬體系的目標方向一致，發揮1+1gt;2的聯動作用。三是重視對績效與薪酬管理機制的宣貫培訓，通過培訓讓員工對績效與薪酬管理的目的有正確的認識，了解員工真實想法，只有達成共識才能確保績效薪酬體系暢通運行，同時幫助各個環節的參與者掌握崗位價值分析、績效反饋面談等有關工具的方法技巧，提高運行效率。

三、結語

任正非曾說，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理才是。企業人力資源開發是一個系統工程，企業要充分認識到績效與薪酬管理對人力資源開發的重要作用，結合戰略目標及組織架構變化，以組織創新為依托，以人力資源開發為目的，系統實施人力資源管理和開發創新舉措，有效激勵員工提高工作績效、挖掘發展潛力，切實推動企業實現高質量發展。

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