EPC項目模式的設計管理研究

摘"要：在建筑產業競爭日趨內卷的大環境下，怎樣讓EPC項目管理方式平穩發展是必須進一步研究的課題。本文通過對EPC項目模式的剖析，提煉了EPC項目的獨特優缺點，并介紹了EPC項目管理模式的管理困境和應用策略。希望為即將走入EPC項目的承包企業、設計牽頭企業、建設方提供借鑒和思考。

關鍵詞：總承包項目；EPC項目難點及應對策略；EPC項目管理平臺文章編號：2095-4085（2024）07-0118-03

0"引言

EPC總承包項目已成為中國工程項目承包的重要模式之一。在EPC項目推行的長期實踐中，面對投資工程建設項目體量龐大、類型多元、項目參與單位多、管理層級多、立場多維、流程復雜及一線管理經驗薄弱等復雜情況，各企業不斷探索并試驗EPC項目管理的新方法，持續創新管理模式和技術手段，以適應市場的多變需求。

1"總承包與EPC項目模式的區別及EPC項目優劣勢分析

通過對下表的深入剖析比較，可以看出EPC項目模式的特殊優勢，但也存在管控風險和難度（見表1、表2）。

2"EPC項目的管控難點分析

（1）政府、國企開發的項目體量大且復雜，難度高，要求高，專項設計多。

（2）政府、國企的各部門團隊不齊且人員較少。

（3）項目成片區分期同步推進開發，比較粗放。

（4）項目介入相關單位多，流程復雜，立場不同，需要整體梳理和協同。

（5）項目進度要求快，估算、概算又要求準。

（6）在EPC招標前的設計階段，各專業設計成果不全且深淺不一，針對性不強，會嚴重影響EPC承包方投標價下浮率過低，低價中標又帶來必然的“偷工減料”。

（7）EPC招標后施工圖設計方從屬于施工單位，按施工方要求“做設計”已成常態，影響設計質量和建成效果。

3"EPC項目管理的應對策略

根據EPC項目模式的管理困境和優勢，以及面臨的復雜環境，每一個EPC總承包企業均應重點關注如何提高項目管理能力和風險控制水平。結合多個大型復雜的項目設計和管理經驗，本文總結了EPC項目管理的有效應對策略，認為應該著重關注以下幾個管理要點。

3.1"提前梳理項目各階段管控內容、流程及要點

針對參與項目的所有相關人員，可通過體系化的項目管控，將各階段工作拆解。需目標明確，將主要工作流程化、清單化，形成EPC項目管理流程清單及任務分解清單，使得項目流程及各單位部門負責的內容均清晰易懂，從而保證項目在規定周期內順利推進。

3.2"加強專項設計管理

EPC項目通常會將部分專項設計和施工分包，而各專項設計（如：幕墻、室內）的各階段成果往往是現在EPC招標前設計中容易被忽略的。專項成果及材料檔次不明確會導致EPC招標中漏洞較多，影響概算準確性。而幕墻和室內專項對效果的影響最大。

招標清單的精確度由設計的完善度確定，所以各專項招標前的管控變得尤為重要。因此，需提早明確專項設計介入的時間點；明確各專項設計的前置條件；明確各階段詳細的成果清單才能更好的管控專項設計。

3.3"加強專項施工管理

3.3.1"影響建設品質的問題

（1）現場材料品質與招標提供的材料小樣不一致，例如部分石材色差較大，嚴重影響效果。

（2）現場施工與圖紙要求不符，例如現場缺少造型凹槽內襯石材，出現鏤空縫隙，肉眼可見石材后龍骨或構件，施工違規。

（3）經驗不足的安裝團隊，常常出現精度不夠、對縫不齊、部分位置不平整等現象。

（4）價格較為昂貴的材料保護措施不足，導致不可逆的損壞，需返回廠家替換，如高精度鋼立柱劃痕。

3.3.2"重點管控樣板和材料

（1）EPC招標前對各專項設計中決定造價的主要材料、品牌進行管控，可以滿足估算、概算精準及利于EPC招標和招標后設計質量與完成度的管控。

（2）EPC招標階段需明確對設計、材料、樣板、造價的要求，例如要求樣板段全面審核通過后，方可大批量采購開始安裝。

（3）EPC招標后對樣板的審核、加工、安裝、造價、維護的管控是落地效果的重要保證。

3.4"建立造價管理體系

基于項目全周期，建立與設計同步的全過程造價控制體系，從而在規定周期內保證項目質量、效果和完成度的基礎上將造價控制管理延展至整個設計和建設階段，是管好EPC項目的重點之一。

（1）建立有效的成本控制體系。需要建立一個清晰的成本基準，即項目預算。預算應考慮到項目的各個方面，包括材料、勞務、設備和其他相關成本，并與項目的進度計劃相匹配。

（2）實施成本控制措施。包括監測和審查實際成本與預算之間的差距，及時發現和糾正偏差。通過制定嚴格的成本控制政策和程序，以及使用成本控制工具和技術，可以及時調整和優化項目成本。

（3）與供應商和承包商建立良好的合作關系也非常重要。與供應商協商并尋求優惠價格、優質材料和服務，與承包商進行有效的合同管理和談判，可以幫助控制和管理項目的造價。Douglas D. Gransberg對伙伴關系應用工程項目管理實踐結果調查，其統計結果顯示： 與傳統承包項目管理模式相比，伙伴關系管理方式下的工程項目平均實際工期比計劃提前4.7%;變更、爭議、索賠等現象僅是傳統承包模式的20%～54%; 客戶的滿意度提高26%;團隊成員關系得到顯著改善（業主和承包商認為的明顯改善分別為61%、 71%）［1］。

（4）風險管理也是不可忽視的一部分。識別和評估項目風險，并采取適當的措施來降低和管理風險，可以避免潛在的成本增加。

通過綜合運用成本基準、成本控制措施、供應商合作、風險管理等手段，可以有效地在EPC項目中控制和管理造價。

3.5"組建高效的項目管理團隊

3.5.1"責任建筑師

責任建筑師履行了建筑師負責制中各項責任與義務，深度參與了項目的全生命周期，通過設計層面把控設計意圖、造價需求、施工效果，進而確保建筑外觀呈現效果、內部功能及把控造價的目標得以實現。責任建筑師團隊會控制設計成果指導EPC項目招標，減小后續EPC項目招標偏差，減少認質核價的偏差，進而控制設計質量及項目完成度。

3.5.2"項目經理

項目經理是項目管理團隊中的靈魂人物，其綜合素養對EPC項目管理成敗有著舉足輕重的影響。所以EPC項目管理對項目經理的基本需求如果僅有技術力量是遠遠不夠的，還需要掌握設計技能、善管理、會運營，以符合PMI《項目知識管理知識體系指南》中要求的九個基本實力［2］。

項目管理團隊通過科學的管理流程和制度整合各單位、各專業，使他們各司其職，有條不紊的推進項目，進而控制項目在合理的投資內、時間內和效果內順利落地。

3.5.3"造價管理師

造價管理團隊從投資決策階段開始到竣工驗收，通過對建設工程總投資及建安費等進行全過程、全方位的符合政策和市場規律的合理把控。

4"總結和輸出

EPC總承包的重點是依賴于專業技術分包和規范流程管理。當前的設計過程規范與作業管理主要針對于設計階段，并強調了設計過程的標準化，是設計品質在機制上的保障措施［3］。

故而，筆者作為核心負責的研發人員之一，根據多年的EPC項目管理經驗，與團隊共同總結了EPC項目各階段管理流程及要點，使設計成果、管理流程標準化，結合網絡科學技術，整合出了“基于EPC項目構建的設計管理創新服務平臺”。該平臺也成功申請了“2022年上海市促進文化創意產業發展財政扶持基金項目”，2022年榮獲了“世界建筑科技創新成果獎”。該創新也贏得了很多城市政府的青睞，且打開了更多客戶的合作之路，幫助使用者提升了EPC項目管理水平和項目質量。

在疫情席卷過后，每個行業都迎來了寒冬，大幅裁員，項目銳減，在這種環境下的建筑企業只有不斷總結和沉淀，不斷輸出和優化才能為建筑產業持續賦能，在殘酷的現狀中脫穎而出。

4"結語

希望本文給即將參與EPC項目的承包企業、設計牽頭企業、建設方提供借鑒和思考。通過科學有效的管理設計、采購、施工，提高建設質量，保證設計，實現共贏。

參考文獻：

［1］Douglas D Gransberg，Howard L Roynolds，Jack Boyd.Measuring partnered project performance［J］.Cost Engineering，1999（10）：39-44.

［2］韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點［J］.項目管理技術，2014，12（1）：20-24.

［3］李頌東.EPC總承包模式設計管理研究［J］.建筑經濟，2012（7）：70-72.