財務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化思路

經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展給集團(tuán)企業(yè)帶來了一定的發(fā)展機(jī)遇。集團(tuán)企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加經(jīng)濟(jì)收益，在各個地區(qū)設(shè)立了諸多分公司和子公司，由于集團(tuán)總部和子公司距離較遠(yuǎn)，無法及時傳遞數(shù)據(jù)資料，增加了管理難度。由于我國信息化技術(shù)發(fā)展日益成熟，為了提高集團(tuán)企業(yè)資金管理效率，出現(xiàn)了財務(wù)共享中心。在財務(wù)共享模式下，絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)變了資金管理方式，通過建設(shè)財務(wù)共享平臺，集團(tuán)總部可以實(shí)時監(jiān)管子公司資金流入和支出情況，及時發(fā)現(xiàn)并預(yù)防資金管理工作中潛在的風(fēng)險。本文闡述了集團(tuán)企業(yè)資金管理的概念及重要性，分析了集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)共享模式下開展資金管理工作時存在的問題，并提出優(yōu)化路徑。

集團(tuán)企業(yè)資金管理相關(guān)概述

集團(tuán)企業(yè)資金管理概念 集團(tuán)企業(yè)為了合理分配財務(wù)資金，提高集團(tuán)資金利用率，降低潛在的財務(wù)風(fēng)險，開展合理的投融資活動，對集團(tuán)現(xiàn)金的使用途徑、數(shù)量等進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，便被稱為資金管理。因為集團(tuán)企業(yè)開展的各種經(jīng)濟(jì)活動都以資金為重要支撐，因此，完善資金管理制度，加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)資金的管理，才能提高集團(tuán)經(jīng)營效益。

集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理的重要性 第一，提高集團(tuán)企業(yè)資金利用率。目前，部分集團(tuán)子公司業(yè)務(wù)活動較多，發(fā)展良好，資金儲備豐富。還有部分子公司由于缺乏規(guī)劃，經(jīng)營情況較差，資金儲備較少，甚至需要向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)貸款才能正常經(jīng)營。因此，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用財務(wù)共享模式，優(yōu)化資金管理體系，可以確保集團(tuán)總部隨時掌握子公司生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，通過嚴(yán)格管理子公司資金使用情況，合理分配資金等方式降低集團(tuán)的成本費(fèi)用，提高資金利用率。第二，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督管理。在財務(wù)共享模式下，諸多集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理方式，實(shí)施資金集中管理、集中支付制度。采用資金集中管理制度，子公司的投融資活動必須經(jīng)過集團(tuán)總部審批，便于集團(tuán)總部實(shí)時監(jiān)督管控子公司資金流動情況。第三，識別并預(yù)防企業(yè)資金風(fēng)險。集團(tuán)企業(yè)通過采用資金集中管理的方式，并設(shè)立單獨(dú)的管理部門，統(tǒng)一管理集團(tuán)總部和子公司的銀行賬戶，子公司資金的收支情況經(jīng)過集團(tuán)總部監(jiān)督和審查，避免子公司出現(xiàn)私設(shè)小金庫、隨意挪用資金的不良現(xiàn)象。同時，集團(tuán)總部可以及時識別并預(yù)防子公司出現(xiàn)不良投資行為，增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)資金的安全性，降低了財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率。第四，提高集團(tuán)總部內(nèi)控能力。集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化資金管理制度并結(jié)合監(jiān)督管理體系，能夠?qū)崟r掌握集團(tuán)分公司和子公司資金的使用情況，避免出現(xiàn)違反我國法律法規(guī)或集團(tuán)規(guī)章制度的經(jīng)濟(jì)活動，同時防止子公司浪費(fèi)資金，加強(qiáng)對子公司和分公司的監(jiān)管，有效提高集團(tuán)總部的內(nèi)控能力。

財務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

缺乏資金集中管理意識 首先，子公司管理層缺乏資金集中管理意識，嚴(yán)重制約了資金集中管理工作開展。絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)通過參考其他集團(tuán)資金集中管理經(jīng)驗，制定了相應(yīng)的管理方案，卻并未結(jié)合自身發(fā)展的實(shí)際情況以及具體需求。其次，集團(tuán)企業(yè)由諸多子公司構(gòu)成，子公司的發(fā)展經(jīng)營情況和戰(zhàn)略決策會給集團(tuán)帶來一定影響，因此子公司應(yīng)當(dāng)著眼于集團(tuán)整體發(fā)展。但部分子公司管理層為了提高自身經(jīng)營效益，增強(qiáng)自己在市場中的競爭實(shí)力，忽視了集團(tuán)總體的利益，大規(guī)模進(jìn)行風(fēng)險、收益高的投資，耗費(fèi)大量資金的同時加劇了經(jīng)營風(fēng)險。

尚未健全財務(wù)管理信息化 目前，諸多集團(tuán)企業(yè)為了提高資金管理效率，構(gòu)建財務(wù)管理信息化，并引進(jìn)大量硬件和軟件設(shè)施運(yùn)用于財務(wù)共享中心日常工作。先進(jìn)的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)可以有效提高資金管理效率和質(zhì)量，其中，預(yù)算管理系統(tǒng)可以增強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與合理性，資金處理系統(tǒng)可以提高財務(wù)數(shù)據(jù)處理效率。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)管理信息系統(tǒng)也要不斷更新，但是在實(shí)際運(yùn)用期間，集團(tuán)企業(yè)并未投入大量的資金和技術(shù)人員用于更新維護(hù)系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)出現(xiàn)卡頓、數(shù)據(jù)丟失等問題卻無從解決。此外，財務(wù)人員不能熟練操作財務(wù)軟件系統(tǒng)，而財務(wù)信息系統(tǒng)更新過于頻繁，加大了操作難度。

資金管理缺乏監(jiān)督和考核 在財務(wù)共享模式的背景下，集團(tuán)總部及子公司的資金實(shí)施集中管理制度，便于集團(tuán)合理分配資金。但是部分集團(tuán)存在資金支出審批不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r，盡管設(shè)立了審批部門，而業(yè)務(wù)部門申請資金支出時，審批人員沒有分析資金支出的數(shù)額、資金用途等是否合理，審批較為隨意導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)了諸多不規(guī)范使用資金的情況。此外，雖然部分集團(tuán)制定了績效考核制度，定期對財務(wù)共享中心員工的工作情況開展考核，但是由于考核內(nèi)容不全面，考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)缺乏合理性，因此，績效考核流于形式化，無法提高集團(tuán)資金管理的質(zhì)量和效率，也無法在管理層做決策時提供依據(jù)。

資金預(yù)算管理制度不完善 預(yù)算管理制度是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的重要前提，科學(xué)合理的資金預(yù)算可以優(yōu)化資金配置，提高資金利用率的同時降低財務(wù)風(fēng)險。盡管集團(tuán)總部構(gòu)建了完善的資金管理制度，但是集團(tuán)子公司在編制年度預(yù)算時經(jīng)常出現(xiàn)諸多問題，如未選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，導(dǎo)致預(yù)算編制和實(shí)際經(jīng)營情況差距過大。

缺乏資金管理的優(yōu)秀人才 集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享中心后，要不斷優(yōu)化內(nèi)部系統(tǒng)。由于部分模塊較小，更新升級小模塊會導(dǎo)致整個系統(tǒng)更新，所以財務(wù)人員必須盡快熟悉新系統(tǒng)的操作方式。但是部分集團(tuán)企業(yè)并未重視員工培訓(xùn)，沒有聘請專業(yè)的技術(shù)人員對財務(wù)人員開展技術(shù)指導(dǎo)，不利于資金管理工作的開展。

財務(wù)共享模式下集團(tuán)企業(yè)資金管理優(yōu)化路徑

樹立資金集中管理的意識 首先，集團(tuán)總部可以通過組織會議等方式，讓子公司管理層明白資金集中管理的重要意義，管理層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高子公司全體成員資金集中管理的意識。其次，集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)以資金集中管理為基礎(chǔ)，在子公司間開展積極有效的資金融通工作，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金共享。最后，由于子公司有著自己的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，是獨(dú)立的，因此集團(tuán)無法強(qiáng)制要求子公司將資金交由集團(tuán)總部管理，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建利益協(xié)調(diào)機(jī)制，通過給予子公司更多利益的方式，讓全體子公司主動參與資金集中管理工作。

建立健全財務(wù)管理信息化 首先，要引進(jìn)先進(jìn)的用友BIP系統(tǒng)，并聘請軟件公司的技術(shù)人員定期對財務(wù)信息系統(tǒng)開展綜合評估，針對系統(tǒng)運(yùn)行期間存在的問題及時維護(hù)，且不定期更新系統(tǒng)，確保系統(tǒng)可以穩(wěn)定運(yùn)行。其次，集團(tuán)可以建設(shè)資金管理中心，用友BIP系統(tǒng)開通了銀企直聯(lián)，日常收支在銀企直聯(lián)模塊直接完成賬務(wù)處理，簡化了日常收支流程，而特殊業(yè)務(wù)則使用其他支付方式。集團(tuán)子公司持有網(wǎng)銀錄入盾，集團(tuán)資金管理中心持有網(wǎng)銀復(fù)核盾，由集團(tuán)資金管理中心最終控制資金支付。最后，培養(yǎng)復(fù)合型人才。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘請計算機(jī)方面的專家教授財務(wù)人員信息化知識和技術(shù)，豐富其計算機(jī)方面的專業(yè)知識，確保財務(wù)人員可以熟練使用計算機(jī)，為集團(tuán)企業(yè)培養(yǎng)出具有專業(yè)財務(wù)知識和計算機(jī)操作能力的復(fù)合型人才。

加大資金監(jiān)督管理力度 第一，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)重視對資金賬戶的管理，優(yōu)化賬戶配置，降低管理成本。同時，集團(tuán)應(yīng)定期清算某個年度或季度的資金賬戶使用情況，根據(jù)清算的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，可以明確該階段內(nèi)各賬戶資金支出和流入的情況。針對資金流通較少的賬戶進(jìn)行銷戶，保留常用賬戶，處理閑置賬戶，避免由于賬戶過多消耗大量人力、物力以及財力，進(jìn)一步優(yōu)化賬戶結(jié)構(gòu)。第二，健全績效考核體系。集團(tuán)企業(yè)要不斷更新優(yōu)化考核制度，定期開展考核，并制定相應(yīng)的激勵制度，通過給予優(yōu)秀員工獎金福利的方式激發(fā)他們積極工作的意識。此外，及時公布績效考核的結(jié)果，并設(shè)置意見箱，對考核結(jié)果有異議的員工及時反饋，考核人員重新審核。

優(yōu)化資金預(yù)算管理制度 集團(tuán)企業(yè)處于財務(wù)共享模式下，應(yīng)將預(yù)算編制的職責(zé)交由財務(wù)共享中心，以各部門編制的預(yù)算為依據(jù)，嚴(yán)格審批資金的支出，確保資金支出科學(xué)合理。同時，根據(jù)各部門開展業(yè)務(wù)活動的實(shí)際情況，不斷調(diào)整預(yù)算，盡可能減小預(yù)算和實(shí)際之間的差距。以A集團(tuán)企業(yè)為例，該集團(tuán)企業(yè)管理層認(rèn)識到要想提高資金預(yù)算管理的質(zhì)量，必須完善資金管理制度。因此，A集團(tuán)企業(yè)制定了兩個措施：一方面，優(yōu)化資金預(yù)算管理制度，內(nèi)容包括明確制定預(yù)算的審批流程，規(guī)劃預(yù)算責(zé)任主體，選擇合理的預(yù)算編制方式，對各部門制定預(yù)算詳細(xì)分析，完善預(yù)算考核的內(nèi)容和考核指標(biāo)等。通過建立健全資金預(yù)算管理制度，優(yōu)化資金配置，提高資金利用率。另一方面，加強(qiáng)對各業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督管理，定期檢查各部門預(yù)算編制執(zhí)行情況，針對預(yù)算編制工作中出現(xiàn)的問題及時改正。

培養(yǎng)綜合能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才 首先，集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)階段發(fā)展的要求，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)方案，每周或每月定期組織員工培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要包含了解并掌握財務(wù)共享的理念和模式、資金管理的概念、集團(tuán)制定的資金管理制度、優(yōu)化資金管理的重要意義等，激發(fā)員工積極參與資金管理的意識。其次，邀請資金管理方面的專家學(xué)者召開座談會，通過分析現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理的實(shí)際情況，提出財務(wù)人員工作中存在的問題或不足，并進(jìn)行指導(dǎo)。最后，制定考核制度。針對不同的部門、業(yè)務(wù)制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，在培訓(xùn)結(jié)束后組織財務(wù)人員考核，并公布考核結(jié)果。考核成績優(yōu)異、培訓(xùn)態(tài)度認(rèn)真的員工予以薪資方面的獎勵，考核成績較差、培訓(xùn)態(tài)度消極的員工予以處罰，使財務(wù)人員重視培訓(xùn)工作，并積極主動參與培訓(xùn)，有效提高財務(wù)部門整體能力和素養(yǎng)。以B集團(tuán)企業(yè)為例，該集團(tuán)主要從兩個方面提高財務(wù)人員綜合能力與素養(yǎng)。一方面，實(shí)施交互輪崗制度。針對財務(wù)共享中心關(guān)鍵崗位，組織員工不定期輪崗，讓每位員工熟悉業(yè)務(wù)部門工作內(nèi)容、流程等。另一方面，完善績效考核制度，并制定相應(yīng)的獎懲制度。結(jié)合財務(wù)共享中心工作的實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，如員工日常工作質(zhì)量、業(yè)績完成情況等，客觀、真實(shí)地評價財務(wù)人員工作，針對考核成績優(yōu)異的員工給予獎勵，激發(fā)財務(wù)人員工作的熱情。

財務(wù)共享是集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展的主要趨勢，可以有效滿足集團(tuán)對資金管理的各種需求，在增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)市場競爭力的同時推動集團(tuán)持續(xù)發(fā)展。所以，在財務(wù)共享模式下，集團(tuán)管理層要明確資金管理的必要性，樹立資金集中管理的意識，培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才，通過完善監(jiān)督管理制度，進(jìn)一步加強(qiáng)對子公司資金使用情況的監(jiān)督，合理分配集團(tuán)資金，降低生產(chǎn)成本，提高資金使用效率，有效提高集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營收益，從而推動集團(tuán)總部及子公司可持續(xù)發(fā)展。