平衡計分卡：四維度促進企業高質量發展

當前，出版行業正發生著日新月異的變化，移動互聯網已深刻地改變了傳統媒介環境，媒體融合、數字信息技術的高速發展為出版社帶來了新的挑戰和機遇。面對新形勢、新任務，大多數出版社仍舊采用傳統的財務指標來進行績效管理和績效評價。傳統的財務指標具有簡單、片面、短期的特點，不能全面地反映出版社的績效狀況，且很可能導致出版社注重具體短期的績效，而忽略長期整體的績效。用單一短期的財務指標來進行績效評價非常不利于實現出版社的高質量發展。

平衡計分卡理論

1992年，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓提出了平衡計分卡理論（The Balanced Score Card，簡稱BSC）。在衡量企業績效方面，他們認為，企業要重視財務指標和短期目標，更要重視非財務指標和長期戰略目標，非財務指標往往指企業的整體運營能力（如客戶關系是否良好、內部流程是否高效等）。平衡計分卡的實質是一張從四個方面層層解析企業戰略的表格，通過核算出相對應的績效考核指標來整體評價企業的經營行為，其本質是從四個維度將企業戰略分解為可量化指標的績效管理體系，協助組織完成績效管理的目標和實現組織戰略。

平衡計分卡克服了單純利用財務指標來進行績效管理的缺陷，建立了兼顧短期和長期目標、財務指標和非財務指標、經濟效益和社會效益的新型績效管理模式和戰略管理工具。出版社作為知識密集型的文化企業，不僅生產書籍類商品，也承擔著宣傳社會主義思想文化、豐富人民精神生活的重任，始終要把社會效益放在首位。鑒于出版社的特殊性質，平衡計分卡可作為平衡社會效益和經濟效益、實現出版社戰略目標和績效管理目標的高效工具。

平衡計分卡的四個維度是財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習成長維度。財務維度（Financial）聚焦的是企業為股東和投資者帶來的經營業績，具體評價指標為現金流、利潤率、營業收入、投資回報率、銷售增長率等；客戶維度（Customer）指企業滿足客戶需求的情況，具體評價指標為新客戶開發率、客戶保留率、戰略客戶量、市場占有率、客戶忠誠度等；內部流程維度（Internal Business Processes）注重能夠提升企業經營管理水平的關鍵流程，具體評價指標為新產品開發率、產品質量合格率等；學習成長維度（Learning and Growth）是前三個維度的基礎，具有至關重要的作用，此維度聚焦的是人才儲備和團隊建設、企業領導力、企業文化建設等方面，具體評價指標為員工滿意度、員工培訓費用、員工離職率、高級職稱人員比例、員工能力評估與發展等。

出版社績效評價體系

實施基于平衡計分卡的績效管理理論，構建相應的績效評價體系，出版社首先應確定企業愿景和戰略，即出版社的使命、經營理念、近五年戰略目標等。制定企業愿景和戰略需要運用SWOT分析法對出版社的外部發展環境和內部發展需求進行分析，確定整體戰略和部門戰略。確定出版社的戰略目標之后，從平衡計分卡的四個維度出發將戰略目標層層分解，確定每個維度的戰略目標和具體績效評價指標。出版社的績效評價體系應強調員工的參與管理和評價體系的可量化性。

財務維度的戰略目標可為實現出版社價值最大化、增強盈利能力、提高經濟效益、增加凈利潤、控制成本費用等，具體的績效評價指標可為圖書銷售收入、營業利潤率、凈資產收益率、資產負債率、圖書銷售實洋等。

客戶維度的戰略目標可為注重社會效益的提升和圖書的社會價值、滿足讀者需求、宣傳正確的價值觀和社會主義思想文化等，具體的績效評價指標可為讀者滿意度、圖書市場占有率、圖書編輯獲獎情況、圖書社會反響情況、公益出版物數量、再版率等。

內部流程維度的戰略目標可為出版社各部門、各個流程和環節通過精誠協作、高效配合，持續不斷地把高質量圖書推向市場，具體的績效評價指標為圖書編校質量合格率、出版物選題通過率、主題出版選題量、全年出版物總字數、新版圖書開發數量等。

出版社本身是知識密集型企業，編輯需要不斷地學習新知識、新技術才能策劃出優秀的圖書，學習和成長維度的戰略目標可為不斷提高編輯的勝任能力和專業素質、增加對編輯人員學習和成長的投入、構建良好的組織文化、不斷實現編輯的自我價值，具體的績效評價指標為繼續教育培訓參與人次、員工滿意度、員工離職率、團建參與人次等。

以出版社戰略目標為依據，構建出基于平衡計分卡的出版社績效評價體系的雛形，還需要對每個具體的績效評價指標設計權重，具體方法有層次分析法（Analytic Hierarchy）、專家打分法等。確定權重后的績效評價體系是一個以實現出版社戰略為目標、能夠平衡社會效益和經濟效益、注重短期利益和長期利益相結合、關注編輯素質提升和出版社文化建設的科學高效的績效評價工具，能夠強有力地支持出版社的高質量發展。

出版社實現高質量發展

從財務維度來看，出版社要獲得良好的經濟效益、增加利潤總額，最重要的是社內編輯生產出精品力作，以高質量的內容、高質量的編校和高質量的印制水平接受市場的檢驗，從而增加圖書銷售量和提高銷售收入；同時也要控制圖書生產流通的成本，重視短期和長期的成本費用利潤率、庫存比率。

從客戶維度來看，出版社的高質量發展離不開讀者的支持，做好市場調研、進行市場細分和滿足讀者的閱讀需求、重視讀者的反饋意見是出版社可持續發展的根基。不斷提高讀者滿意度和圖書市場占有率的同時，出版社不能忽略圖書所傳播的價值觀念和社會影響，如此才能兼顧社會效益和經濟效益的雙向統一。樹立良好的出版社品牌形象，維系與作者、讀者的良性客戶關系，是實現客戶價值的關鍵所在。

從內部流程維度看，出版社需要高效的內部流程來實現財務目標和客戶價值，因此內部流程維度是實現前兩個維度目標的基礎。出版社應通過價值鏈分析，構建能夠滿足當前和未來生產銷售需求的流程價值鏈體系。實現高質量發展，需優化選題策劃、編輯加工、排版印刷、宣傳發行等圖書的出版發行流程，著力提升編校質量、印裝質量，加快出版社的轉型升級步伐，構建出版社黨務、編務、政務部門通力合作、有序運轉、高效完成業務目標的內控模式。出版社要制定相應的規章制度，如規劃編輯年度發稿目標、圖書社會效益和經濟效益考核辦法等，將高效的內部流程制度化。

從學習和成長維度看，建設一支高素質、專業化的出版人才隊伍是出版社實現可持續發展的保障。繼續發揚出版行業導師制“以老帶新”的優良傳統，加強對青年編輯的培養歷練；制定個性化培訓方案，分層次、有針對性地對編輯進行崗位培訓；幫助編輯進行職業生涯規劃，完善上升通道；通過績效獎勵制度，激勵編輯不斷提升業務能力和編輯素養；切實關心編輯的工作和生活，定期舉行各項工會活動，構建有市場競爭力的薪資體系，提高編輯的工作滿意度，構建和諧溫馨的組織文化。

平衡計分卡是能夠幫助出版社實現戰略目標和績效管理目標的科學管理工具，它的四個維度全面覆蓋了出版社的短期利益、長期利益，經濟效益、社會效益，從這四個維度出發，可將總體戰略層層分解至可量化、可實操的具體績效目標。在完成目標績效的過程中，出版社通過優化內部流程、降低員工離職率、增加圖書市場占有率、增加利潤總額等來實現自身的高質量發展。需要再次強調的是，由于出版行業的文化價值屬性，出版社承擔著建設社會主義文化強國的重任，應始終將社會效益放在高質量發展目標的首位。

作者單位 人民出版社