領導模式變革：正念如何提升領導者的解決問題能力

面對BANI（Brittleness，脆弱；Anxiety，焦慮；Non-Linear，非線性；Incomprehensibility，不可知性）時代的挑戰，解決問題能力提升的一個主要阻力正是對過往經驗或有效流程與方法的依賴。從領導力開發或能力提升角度來說，不少實踐或理論提出階梯式能力躍遷的命題，即對能力提升有“質”的變化要求。對領導力梯隊式提升的領域涉及管理技能、認知能力、覺知能力等（表1）。覺性智慧與正念（Mindfulness）領導力都關注領導者的覺知（Awareness）能力。念頭狀態的改變能夠改變決策方式，使基于自我/本能/心智模式相關的潛意識決策提升為出現在念頭與念頭之間的基于愛/美/聯結感產生相關的高層潛意識決策。正念如何提升領導者解決問題的能力儼然成為BANI時代領導力開發的重要問題之一。

BANI時代的“抗解”問題

解決問題的能力常常被認為是一種綜合能力。個人解決問題的能力培養通常是評估環境、獲取可行方法，并作出選擇的過程。在商業環境里，個人解決問題的過程一般涉及識別、分析和解決問題。美國管理學會認為解決問題的能力包括領導者“發現工作中的問題，系統及時地分析問題，基于數據和信息得出正確合理的結論，在采取措施之前能準確分析導致問題的根源”。 解決問題的能力也與領導者的分析思維、批判思維、創造力、推理、經驗、決策力、形成可行性方案的能力密切相關。領導者基于豐富的經驗形成自身的思維模式后，更容易使用類比推理的方式解決問題，即將出現的問題類比為已出現過的問題，用已知的方法解決問題。

多人解決問題的過程更為復雜。如表2所示，面向關系的解決問題過程關系到九個方面。由于個體在認知、經驗、信念等方面的差異，在定義問題、形成解決方案和最終的問題解決過程中，會產生潛在沖突。相應地，領導者在有效解決問題的過程中需要與多方協作，主要體現為綜合考慮多方專業背景和經驗（個體的理論集合或思維模式）以及解決方案的多樣性（認知及解讀問題的靈活性）。這對于領導者的認知靈活性、溝通能力、沖突管理能力等提出了更高要求。此外，對多個解決方案的理解、悖論性的問題解讀方式及自我參考的思考方式，有助于領導者克服自身局限，促進人際協作解決問題。

外部環境的變化不僅意味著問題的出現頻率和解決難度的增加，也意味著多人協作解決問題的情境變得更為必要與普遍。如圖1所示，有學者根據問題解決方法的不確定性及通過協作解決問題的必要性，將企業所面臨的問題分為三類： 緊急問題、溫馴問題及抗解問題。

緊急（Critical）問題是指領導者需要進行快速決策，如面臨危機的應對之策。這種情境對不確定性的考慮很少，領導者是命令者的角色，即快速作出決策，提出解決問題的方案。溫馴（Tame）問題是指不確定性有限的問題，即使復雜但仍然可以采用合適的流程解決的問題。領導者是管理者的角色，企業中按照標準流程解決的問題都屬于這個范疇。抗解（Wicked）問題指的是具有大量不確定性的問題。這類問題往往難以解決且無休止，解決了一個問題會衍生新的問題。解決方法往往沒有對錯之分，只有權衡后的更優抉擇。領導者表現的是領導力，即問出合適的問題，推動協作，引導形成更有效的解決方法。

BANI時代會產生更多的“抗解”問題，要求領導者提升領導力，更多地使用詢問的方式洞察商業環境，引導人際協作、尋找更好的問題解決方法。非線性意味著高不確定性，管理者常常使用已知方法或流程解決問題，領導者則會使用新方法解決問題。不可理解性意味著協作解決問題的強必要性，即領導者對情境的深入、多角度理解，有利于更多解決方案的產生和更有效的方案選擇。

正念練習與領導模式變革

正念是以不判斷或完全接納的方式將注意力集中于當下體驗，它是一種靈活的意識（念頭）狀態，包括以開放和接納的態度關注并覺知個人的內在和外在世界。正念練習（包括冥想、身體掃描等）是鍛煉注意力的一系列練習方法。正念有三個特征：持續的注意力、對當下事件和體驗的清晰覺知及接納。

企業實踐和理論都關注正念對領導力開發的獨特性。與傳統的領導力開發不同，正念更關注人的整體性。正念的覺知過程被稱為“去中心化”，要求練習者保持覺知身體（身）并回到當下。如果覺知了自身的情緒想法等（受、心、法），練習者被要求將注意力轉移到當下。伴隨覺知自身念頭并回到當下的過程，練習者會脫離浮想聯翩的以自我為中心的狀態。練習者轉變過程一般包括感受“不易”、覺察“不易”究竟是什么并真誠反應。對領導力開發而言，正念覺知過程幫助領導者在加速變化的商業環境及企業發展的過程中，對稍縱即逝的內心體驗和外在變化保持注意力，對自身體驗保持清晰的覺知和接納。正念領導者解決問題時，一般會體驗以下過程：遇到困難或沖突，探究根本原因，真誠有意識地踐行有影響的正念行為。正念行為連接領導者內心和外在。

在領導力開發過程中，正念如何提升領導者解決問題的能力？通過分析60位經理為期8周的正念練習日記（筆者通過課程作業形式收集的正念練習日記），筆者認為領導者覺知能力的提升，產生了以四大關鍵轉變為特征的領導模式變革，并進一步促進領導者形成真誠有意識的正念行為，推進協作，提升解決問題的能力（見圖2）。

感知轉變——深層次業務思考與人際鏈接

領導者解決問題的過程中，需要了解具體問題，對問題進行定義。一般而言，個體收集信息的方式會受到情緒、想法或心智模式的影響，下意識地進行信息或環境刺激物的篩選，產生信息收集的“偏見”。在復雜多變的環境中，領導者的社會覺知（人際交互中產生的對他人認知和情感的覺知能力）和對業務環境的情境覺知，對了解問題產生的實際情況越發重要。正念練習培養領導者在人際溝通中關注與接納的態度，幫助領導者開放地對待環境中的各種信息或刺激物。在正念練習過程中培養的自我覺知，即從了解到控制個體身體、情緒和想法的過程，能夠幫助領導者推己及人，進一步了解人際交往中的語言和非語言（表情、語音、語調、姿態等）信息，幫助領導者進行深層次的業務思考和人際連接。

在實際業務中，這種感知的轉變體現為對下屬更公平、更開放地接納和傾聽。正念練習日記中，有的經理認為需要重新認識每個人，撕掉年齡、性別、學歷等標簽，拋開已有的刻板印象，更公平地進行溝通。有的經理表示，自己從善于表現和布置任務轉變為善于思考傾聽，傾聽員工的想法或抱怨，并基于此進行思考。也有經理表示，能夠更多地察覺員工的眼神或肢體語言變化，從而更及時引導員工把疑慮或困惑說出來，了解工作的實際難處。

思維方式轉變——客觀關注業務問題

思維方式是心智模式的表現。心智模式是由人們不斷重復某種思考方式或行為在大腦中留下的長期記憶，是后天習得的經驗、規范、思維方式等。心智模式類似人體的“肌肉記憶”，會在潛意識里產生自動反應類型的思考。在企業人際交互過程中，由行業或職業產生的心智模式差異容易造成人際沖突。正念練習“去中心化”過程會使領導者改變以自我為主的敘事和思考方式，接納或考慮其他的思考方式，增加注意力寬度，更有效地應對復雜問題。同時，“去中心化”過程要求領導者停止想法的自動反應，減少人際沖突，增加認知和情感資源，產生更客觀的溝通和分析，從而產生更有效的解決問題的方法。

正念練習日志中，有一位經理說到，一位員工因為產品指標沒有達到技術要求尋求幫助。他根據常規方法，使用故障排除指南進行排查，未找到原因。這位經理感受到下屬的焦急，使用詢問的方式與員工一起客觀地重新梳理指標達標的條件和制程工序的條件，引導員工發現原來是制程條件中的某個輔助設備變化造成的指標偏差，而這個輔助設備并未在故障指南中體現。還有一位經理說到，在時間緊、任務重、人手緊缺的情況下，自己能夠感受并理解溝通中下屬表現出來的負面情緒。正念練習使這位經理意識到了解下屬想法和促進協作的重要性。例如，在團隊中明確目前所有工作的重要性和急迫性，與團隊成員達成一致的認知。這位經理沒有按照以往做法，根據自己經驗安排任務，而是推動不同崗位上的員工充分表達自身對不同任務的看法，達成對不同任務的重要性和急迫性的一致性理解后，再進行團隊協作。下屬負面情緒得以緩解，團隊進入健康高效的工作狀態。

思考角度轉變——結合他人角度解決問題

正念 “去中心化”的過程還能降低練習者以自我為中心的思考角度，幫助練習者更開放地接納并結合他人的角度分析和解決問題。正念練習者可以從對他人的情緒等非語言的覺知中，與他人的情感狀態產生共鳴，關切他人關注的問題，產生同理心。同時，情境覺知幫助練習者多角度解讀環境，這種認知靈活性使得練習者更容易理解他人的思考方式，從而產生可協作的問題解決方法。

在正念練習日記中，一位經理提到，以前只是從自己的角度指導下屬，現在更多地從下屬的視角和現有能力情況進行指導，理解下屬的情況，自己對待下屬的耐心也增強了。在下屬產生情緒時，自己能更及時發現。和下屬的關系變好后，工作指導也更有效。另一位經理也說到，隨著自己對下屬的覺察能力提升，對工作中的問題會更多地結合下屬的實際情況進行審視。例如，同樣是績效問題，老員工可能會因為新增的績效要求產生壓力而降低業務能力的穩定性；新員工可能由于磨合困難而降低個體效能。作為經理，需要結合員工的特長和意愿，推進團隊的融合與協作。還有一位經理說到，在對接自己的客戶時，一位同事突然提出想對接這位客戶。傳統做法是自己對接客戶，既保證服務質量，又有利于建立長期合作和信任。練習正念之后，這位經理充分考慮了同事的處境、積極性及客戶服務的交付效率，決定與同事協作。

立場轉變——主動承擔責任

自我服務的立場或偏見是指個體將成功歸因于自己的能力和努力，而把失敗歸因于外部因素或他人的傾向。這種立場或偏見是個體過度自信，關注自身利益或感受而忽視他人貢獻的體現。正念“去中心化”過程使個體更多考慮他人的立場和感受，更容易覺知自身與他人利益可能產生潛在沖突的情境，如績效溝通情境、工作和資源分配情境、涉及員工主要利益的決策情境等。正念使領導者一方面從自我服務（想法、需求等）中抽離，另一方面增強了對員工的同理心，因此會更多考慮他人立場，更多服務他人或產生更多超越個人的行為，如尊重并維護每個員工的利益、更公正地對待員工等。在日復一日的正念練習中，領導者會更有意識地維護員工、組織甚至社會利益。在正念練習日記中，一位經理體會到，解決績效管理問題僅關注員工的績效往往是無效的。例如，將KPI分解交給下屬完成常常無法實現預期績效目標，還可能對員工的情緒和心態產生負面影響。領導者只有關注員工成長、幫助員工乃至組織成長，才可能有效實現績效目標。

隨著覺知能力的提升，正念練習可以帶來領導模式的四大關鍵轉變：感知轉變（由偏見、過濾式的感知轉變為開放、接納的感知）、思維方式轉變（由自我為中心轉變為客觀）、思考角度轉變（由自我為中心轉變為結合他人角度）以及立場轉變（由自我服務的立場轉變為有意識地服務他人的立場）。這一系列的改變促進領導模式變革，形成正念領導力，提升領導者解決問題的能力。正念領導力的產生，不僅表現為覺知能力提升（自我覺知、社會覺知及情境覺知），也表現為領導者深入反思，進行有意識的溝通，推進協作。領導者通過對問題深層次多角度的覺知、理解與分析，有效解決問題。

正念提升解決問題能力的四個關鍵

領導者應用正念提升解決問題能力的過程中，有四個關鍵。

第一，持續練習正念，培養自身的覺知能力和自我管理的能力。正念練習包括正式練習（正念冥想、聽聲音、身體掃描、內觀等）和非正式的練習（正念吃飯、走路、正念瑜伽等）。持續練習能夠幫助練習者提升身體的感知力。對自身情緒和想法的覺知，能夠幫助個體建立認知和情緒的自我管理能力，也能夠幫助個體更有意識地了解自身價值觀、目標甚至使命。這些體驗是領導者提升社會覺知和情境覺知的基礎。練習者可以將正念練習理解為社會學習的過程，自身覺知的體驗過程是感知他人和情境的信息或刺激物的基礎。在正念領導力的形成過程中，覺知是基礎，正念思考和反思有助于練習者理解自我、他人和環境。正念行為是領導者有意識地選擇或行動。這個過程與領導力開發過程（遇到困難或沖突，探究根本原因，真誠有意識地踐行有影響的正念行為）相一致。

第二，明確個人與多人解決問題的差異及時代變化對多人協作解決問題的要求。與個人解決問題相比，多人解決問題在接觸、理解、分析問題和選擇解決方法上會產生差異。由于存在潛在的人際沖突，領導者需要具備一定的社會覺知與情境覺知能力。這意味著在解決問題的過程中，領導者需要對收集相關信息、理解不同觀點和維度保持一定的認知靈活性，秉持開放和接納的態度，并有意識地推進人際協作。在復雜、不可理解的商業環境中，領導者會不可避免地遇到更多的“抗解”問題，推進協作并使用詢問的方式尋找更好或更有效的解決方法是提升解決問題能力的有效途徑。

第三，結合管理工具，改善溝通行為。用嶄新的眼光看待遇到的問題，并不意味著過往的管理工具、分析工具、流程都失效了。領導者需要有格物致知的辨別力，覺知情境變化，結合相應管理工具根據當下的情況解決問題。領導者的溝通行為，尤其是詢問、傾聽、反饋、分享、促進團隊達成共識等越發重要。

第四，培養信念和責任感。領導力開發是一個螺旋上升的過程。領導者不斷提升的覺知和理解力，是對自身體驗的理解，也是對自身與他人、企業、社會關系的理解。如何通過有意識的行為將自身與外在鏈接，是正念領導力選擇并產生影響的關鍵。環境變化的加速對領導者注意力的集中度、寬度和轉換效率提出了更高要求。換言之，對當下體驗的全然覺知會越來越難。同時，復雜混沌的情境也意味著中高層領導者將面臨越發難以應對的問題。這些變化將對認知能力、記憶能力、推理能力等一系列解決問題的能力提出前所未有的挑戰。面對這樣的挑戰，正念領導者的信念、使命感和責任感是企業前進的源泉。

BANI時代，推進人際協作并使用詢問方式是領導者有效解決問題的方法。可以預見，企業的內外部環境將不斷變化，穩定環境中有效的領導模式不得不進行“質”的改變。正念領導力對練習者感知、思維方式、思考角度和立場進行轉變，將成為應對時代變化的有效的領導力開發方法。領導者對于自身、他人及環境的覺知能力，是形成正念領導力的核心提升領域。正念練習歷史悠久、形式多樣，實踐難度并不高。但是，練習者在具體實踐中仍會面臨挑戰，如是否能格物致知，推己及人，與認知能力、分析能力以及管理分析工具等相結合，在實踐中切實解決問題，能否在問題變得更復雜、協作人員更多或者遇到阻力時，仍能積極面對等，皆是BANI時代以正念持續開發領導力的領導者所面臨的真正挑戰。