折扣渠道變革，正在擠壓品牌的生存空間

前不久和一位企業創始人交流，他問我今年有沒有看到一些新的發展得不錯的快消品品牌。我的回答是：今年起盤的真的幾乎一個都沒有看到，反而是一些白牌看起來還可以。

事實也確實如此，除了前兩年趕上線上紅利期的尾巴，構建了一些基礎體量的品牌，從2023年年底到2024年年初，幾乎看不到起盤不錯的快消品品牌。

實話實說，過去一年，“品牌化”這件事情在中國遭遇了滅頂之災，過去幾年出現的品牌化萌芽，不僅被澆滅了，甚至還出現了“逆品牌化”的趨勢。

前幾年的市場上有一種論調，說是拼多多殺死了中國品牌，很多人感到無比唏噓。拼多多的流量機制和算法，導致大量供應商內卷，假貨和白牌橫行，國民品牌被殺死，消費者只關注產品價格。

但是為什么一旦出現了低價的白牌商品，消費者就會立馬放棄高溢價品牌？為什么隨著折扣渠道的興起，低價商品就比大牌商品占據了更好的身位？

這究竟是為什么？

品牌的來源

我們首先需要明白品牌這一理論的來源是什么。

關于品牌的解讀在今天的中國可以說是各執一詞：學術界、咨詢界、企業界，每個人都能談談自己對于品牌的理解。但是追根溯源，品牌的全部理論可以說都是源于美國。為什么？

兩次世界大戰，讓美國商品經濟開始蓬勃發展，可作為一個新興國家，它和傳統的歐洲大陸相比，無論是從文化還是從歷史底蘊來看，都是遠遠不及的。因此，一方面，美國需要一套體系去輸出自己的價值觀和文化，而作為一個純正的資本主義國家，能夠輸出到海外國家的產品就被賦予了無限的使命。另一方面，企業和品牌也需要一套邏輯，去提高自己產品的溢價。

總而言之，從產品到品牌，美國需要一套理論去打造整個商品經濟背后的邏輯。美國需要解釋它的品牌為什么會有高溢價。因此學術界和咨詢界的學者不斷出現，發掘和探究品牌的更多內涵。甚至到了20世紀80年代，還出現了品牌資產理論，來解釋品牌為什么是資產，并成立了Interbrand這樣的評估機構去評估全球品牌的價值。

回過頭來看，今天的中國品牌為什么始終難以形成資產？

為什么類似“要從中國制造變成中國創造，變成中國品牌”這樣的話，中國品牌明明講了這么多年，但今天卻依然出現了“逆品牌化”的趨勢？

中國品牌好像又走回了中國制造的老路，市場上又開始出現了大量的低價白牌商品。

這到底是為什么？

品牌如同沙漏

我先談談對于品牌的認知。

我認為品牌是一系列綜合要素組合并相互影響所構成的最終結果。

這里面包含四個關鍵要素：供應鏈、產品、營銷和渠道。

品牌是供應鏈、產品、營銷和渠道四者綜合作用的結果。這里需要注意：第一，品牌由多個關鍵要素共同作用；第二，品牌是一個結果，而不是動作。品牌的建立是一系列企業動作所得到的綜合性結果。

比如，產品的口感和質量，決定了消費者的口碑，乃至促成心智；供應鏈的稀缺性決定了產品的稀缺性，稀缺性的產品更容易形成差異化；營銷動作會助推消費者心智的形成；渠道的契合性又會影響目標消費人群的可獲得性，及其對于產品的觀感。

總之，不論是好產品還是好營銷，都不是品牌本身，更不是品牌的全部，但這些對品牌的構建，均會起到至關重要的作用。

更廣義地看，品牌甚至與公司的財務和組織有關。因為公司的體量也決定了品牌的成立與否。如規模在10億元以下，我們一般認為其很難有品牌力，而當體量超過100億元，甚至是幾百億元的時候，品牌對于消費者的信任感和背書力就會大大增強。

這里打一個比喻，品牌資產的形成就如同沙漏，供應鏈、產品、營銷和渠道四者綜合作用，經過一定時間和空間的逐步沉淀，最終形成品牌。（見圖1）

同時，只有經過一定時間的沉淀，當企業達到一定的規模時，品牌力才能涌現。這個時候，品牌力的一些表征，如指名購買、定價權、心智預售等才會逐漸出現。

需要注意的是，供應鏈、產品、營銷和渠道這四個要素，其中兩個是與外部環境高度相關的，即供應鏈和渠道。供應鏈的稀缺性可以幫助品牌的形成，渠道的穩定和契合也可以幫助品牌的形成。反過來看，供應鏈的同質化、內卷化，以及渠道的快速變化迭代，也會影響品牌資產的沉淀和構建。

所以，品牌的形成需要一定的土壤，需要在渠道和供應鏈端穩定的狀態下，經過一定的時間和周期，才能最終沉淀為一個品牌。

同時，由于品牌理論源于美國，所以品牌研究理論，包括品牌形象理論/符號理論、品牌定位理論、品牌資產理論、品牌個性理論、品牌關系理論、品牌社群理論等，全都不可避免地走入了狹窄的研究區域，關注點都聚焦在產品和營銷兩個部分。這是因為美國本土市場保持了穩定的渠道和供應鏈環境。

但正如此前所說，供應鏈和渠道也是構建品牌的基礎，供應鏈和渠道的變化也會根本性地影響品牌成立的邏輯。

比如，如果供應鏈沒有一定程度上的稀缺性，或者該產業處于一種產能嚴重過剩的狀態，產品極容易同質化，這時溢價品牌的打造就會缺乏基礎。

又比如，在渠道和品牌的博弈中，如果渠道一直處于強勢地位，那么品牌成立的空間也會被壓縮得非常窄。

反觀美國的品牌邏輯之所以成立，是建立在一個基礎之上，即在美國，品牌一定是高于渠道的，或者說在所有的歷史發展階段，美國整個社會展現出了對于自己國民品牌的保護，同時品牌和渠道也保持了非常好的共生關系。

這一點在沃爾瑪和寶潔的早期關系中也體現得淋漓盡致。同時，由于美國本土的供應鏈成本較高，品牌也可以保持一個良性的定價空間。

為什么美國所有的品牌研究全部集中在產品和營銷兩個部分？因為它們的品牌建設是在一個供應鏈和渠道相對不卷的良性環境下。

所以，如果你跟北美的一些食品飲料創業團隊聊過，就會發現他們幾乎可以很“單純”地將所有的精力都放在產品上面。因為他們的渠道和供應鏈環境相對穩定和規范。

但是中國卻處于一種截然不同的環境中，在中國做品牌相對更難。

中國也有很多創業者懷揣品牌的夢想，但并不是每一片土壤都適合做品牌，或者說難度相對較大。品牌的成立需要兩個社會土壤：第一，供應鏈環境相對不卷；第二，渠道結構相對穩定，且和品牌方能夠保持良好的共生關系。

可在目前的市場環境下，一方面，供應鏈極卷，很難給你足夠的空間去做溢價產品。另一方面，渠道變化極快，又過于強勢，使得大多數企業需要耗費大量的精力在“我該如何生存？”這件事情上面，不斷地進行廠商博弈、低價競品博弈、強勢渠道博弈。

這一現象在食品飲料和日化等傳統快消品領域尤為明顯。由于食品飲料和日化品類消費者更加看重產品的基礎功能屬性，因此也更容易受到渠道和供應鏈的外部環境影響。因為渠道商和低價供應商可以較為容易地完成對品牌的替換。

折扣渠道變革對于品牌化的影響

折扣渠道變革將進一步擠壓品牌的存活空間。

為什么這么說？

我們一般將品牌分為自有品牌（Private Label）和國民品牌（National Brand）。兩者的區別，簡單來講，自有品牌是由渠道方所控制的品牌，國民品牌則是大型快消品公司旗下經過多年的品牌建設、消費者認知極深、渠道方無法進行替換的商品。

基于此，你就會明白，自有品牌與國民品牌的份額爭奪，恰恰也正是零售方和品牌方的幕后戰爭。

其實，自有品牌和國民品牌的戰役一直在展開，只是這個事情在中國才剛剛發生。

在歐洲，快消品領域自有品牌和國民品牌的份額打成了五五開，而在美國這一比例則是二八開。之所以有這樣的區別，我們可以理解為，渠道與品牌孰強孰弱。（見圖2）

為什么美國的國民品牌就能比歐洲的國民品牌活得相對滋潤？

核心原因還是在于美國全社會對于自己國民品牌的保護，使得品牌和渠道保持了非常好的共生關系。

想一個最簡單的道理，美國人真的會允許他們引以為傲、代表美國文化和精神的可口可樂、寶潔、亨氏、金寶湯變成零售商的自有品牌嗎？答案是否定的。事實上，美國整個商業社會為了維護品牌和渠道的共生關系，做了大量的工作。

為什么歐洲快消品自有品牌相對北美自有品牌的生存空間更大？

因為歐洲的渠道相對更加強勢，特別是在部分北歐國家，折扣渠道的滲透率極高，消費者又相對理性，對于品牌沒有太多的偏執。因此，在這些國家的折扣渠道貨架上，你只能看到少數如可口可樂、漢高這些品牌心智深入人心的國民品牌，其他的幾乎全部是自有品牌。

但是反觀我們的市場，首先下游就極其內卷，大量的零售渠道公司為了爭奪存量市場，進一步去擠壓品牌方和工廠端的空間。在這種情況下，上游的供應鏈也會變得越來越卷。

中國國內早已開始出現自有品牌爭奪國民品牌市場的趨勢。這種趨勢以白牌和廠牌的崛起為端倪。由于中國國內的供應鏈資源過剩，一部分新興零售商在目前這個階段，并沒有必要也沒有那么多精力，將手完全伸向制造端。

這也是為什么我說未來在食品飲料、日化等快消品領域的品牌創業會更難的原因：第一，供應鏈極卷，很難給你空間去做溢價產品；第二，渠道變化極快，又過于強勢；第三，疊加未來折扣渠道的顛覆性變革。除非你往極致效率上走，否則難度和挑戰都極大。

同時，考慮到目前的人均可支配收入水平和宏觀環境形勢，在未來的一段中長周期之內，我不太認為高溢價的食品飲料和日化等快消品品牌會有較大的存活空間。

所以，我一直在向創業者傳達我的一個觀點：我們必須充分尊重一個事實，即我們當下以及未來都會面對的一個市場環境，就是渠道會越來越強勢，而低價競爭會愈演愈烈。

既如此，我們就要做好長足的心理準備，即思考在這種市場環境下，究竟該如何生存，以及在此基礎之上如何在中長周期內沉淀出一定的品牌價值。

我認為所有的品牌創始人都要懂得擁抱變化。過去由于高預期的存在而成長起來的一個個高溢價品牌泡沫，在未來的一個周期里還將被一個個地刺破。

我們必須承認的是，高溢價品牌是伴隨著消費主義而產生的。當消費者開始捂緊荷包的時候，“逆品牌化”的趨勢就會出現。

同時，當下游需求開始收緊時，在一個生產力明顯過剩的在岸市場，會倒逼上游更卷，出現無底線的價格戰，而這自然會讓本就不富裕的消費者開始選擇為低價商品投票。

品牌方要么合作，要么競賽

品牌方在折扣渠道變革中該如何找到自己的定位？

路無非兩條：合作或者競賽。

關于合作

在一個渠道快速變革的周期里，在渠道強勢的社會土壤環境下，擁抱渠道是最重要的事情。此時，一些理想主義的想法是不太可取的，抱緊這些渠道、深入理解這些渠道，才能生存下去。

這里有兩種策略：第一是供應鏈戰略，即成為專門的自有商品供應鏈，同時供應硬折扣渠道和傳統零售渠道。第二是采用品牌+供應鏈戰略，即不僅為硬折扣商生產自有品牌，還保留自己的品牌。

在歐洲，大型CPG（快速消費品）公司其實已經在渠道的戰役中，選擇了新的共生方式。不同于北美，雀巢、聯合利華這樣的大型CPG公司事實上已經在多年前選擇成為折扣渠道背后的自有品牌供應商。

關于競賽

當然，更多的品牌方不得不開始與硬折扣自有品牌進行競賽。

為了應對未來硬折扣體系自有品牌的競爭，我們認為傳統快消品公司的運營理念需要進行一系列的調整，而這一點在我跟蹤研究的國外大型CPG公司的策略轉變中都得到了印證。

總的戰略方向，我認為是來自新的品類/產品創業以及大單品戰略。

第一，新的品類/產品創業。從國外CPG公司的趨勢來看，快消品品牌未來最大的成長驅動力還是來自創新和開創新的品類。

比如能否找到下一個汰漬開創合成洗滌劑品類，下一個可口可樂開創碳酸軟飲料品類，下一個幫寶適開創一次性尿布品類，下一個吉列開創一次性剃須刀片品類……這樣才能驅動品牌公司實現幾何級數的增長，所以你會看到大型快消品公司每年都會投入大量預算到創新品類的探索中。而自有品牌會更多地扮演快速跟隨者的角色。

第二，繼續塑造企業的大單品戰略。面對折扣渠道的挑戰，大單品戰略也將成為品牌應對硬折扣渠道沖擊的重要手段。

接下來說說大單品戰略的注意事項。

大單品戰略

大單品戰略應對折扣低價產品的核心價值在于：

1.大單品通常是品牌的核心產品，具有高知名度和市場認可度。通過集中資源和營銷推廣，大單品能夠迅速建立和提升品牌形象，增強消費者對品牌的認知和忠誠度。這種品牌忠誠度意味著消費者在作購買決策時更傾向于選擇品牌產品，而非僅因為價格低廉而選擇硬折扣渠道的產品。

2.大單品通過獨特的價值主張（如高品質、創新技術、獨特設計等）實現產品差異化。獨特的產品特性和附加值能夠有效減少消費者對價格的敏感度，使品牌產品在競爭中脫穎而出。這種差異化競爭優勢使得品牌產品不易被硬折扣渠道的低價產品替代。

3.通過集中資源打造大單品，品牌可以實現規模經濟，降低單位生產和營銷成本。規模經濟不僅有助于提高產品利潤率，還能使品牌在必要時更有余地地進行價格競爭，抵御硬折扣渠道的低價沖擊。

4.大單品戰略通過打造具有高附加值和品牌影響力的明星單品，提升品牌整體的溢價能力。消費者愿意為高質量、可信賴的品牌支付更高的價格，從而增強品牌的贏利能力，抵御低價競爭的沖擊。

大單品戰略的執行，需要注意：

1.進一步強化品牌傳播。

折扣品牌自有商品的商業模式決定了其無法像CPG品牌公司一樣達到集中廣告和營銷資源的水平。所以，未來對于品牌方的內容運營能力、整合營銷能力和消費者心智的植入能力，會有更高的要求。換句話說，新的營銷和產品創新也是快消品能夠贏得競賽的關鍵。

2.進一步提升產品創新。

不斷進行產品創新和改進，確保大單品在品質、功能和設計上的領先地位，滿足消費者不斷變化的需求。創新不僅體現在產品本身，還可以包括包裝、服務等方面，全面提升產品的市場競爭力。比如，通過改進產品包裝、提升產品使用便捷性和提供優質的售后服務，提升消費者的使用體驗和滿意度；優質的用戶體驗不僅能吸引新客戶，還能增強老客戶的忠誠度，形成口碑效應；建立有效的用戶反饋機制，及時了解消費者需求和意見，快速響應和改進產品；通過定期的市場調研、客戶訪談等方式，獲取第一手的消費者反饋，為產品改進和創新提供參考。

3.進一步優化產品定價。

盡量采取限時促銷、捆綁銷售等策略，提升產品銷售額，同時避免長期降價對品牌形象的負面影響。限時促銷可以營造緊迫感，刺激消費者的購買欲望；捆綁銷售則可以提高客單價，促進多品類銷售。針對不同市場和消費群體，采用差異化定價策略，既能滿足不同層次消費者的需求，又能保持品牌的高端形象。通過市場細分和消費者研究，制訂符合各類消費者購買能力和偏好的定價策略。

4.進一步加強渠道管理。

嚴格管理各銷售渠道的價格體系和折扣力度，確保大單品在不同渠道的價格一致性和品牌形象統一性。通過制訂統一的渠道政策和價格體系，規范渠道商的行為，避免價格戰和渠道沖突。

大單品戰略通過集中資源打造明星產品，既能夠提高品牌知名度和消費者忠誠度，又能夠實現規模經濟和成本優勢，從而增強品牌在折扣渠道沖擊下的競爭力和贏利能力。

（作者：戚特，勁酒集團正煊資本合伙人，專注于快消品及零售行業投資，品牌/零售/連鎖行業專家顧問）