從專業(yè)閱讀得到的管理“心法”

摘 要：專業(yè)閱讀，關涉學校管理者的精神發(fā)育。只有進行專業(yè)閱讀，才有可能真正理解教育的內(nèi)涵，明白學校戰(zhàn)略、管理、制度、流程，成為卓越的管理者。在與管理相關的專業(yè)閱讀中，總結出六個管理“心法”：學校變革的邏輯是“使命驅(qū)動”、學校戰(zhàn)略的關鍵在“優(yōu)良執(zhí)行”、戰(zhàn)略改進突破口在“差距識別”、最高層次的管理是“走動起來”、制度改進應該指向“學生中心”、管理流程的作用是“路徑指引”。

關鍵詞：專業(yè)閱讀；學校管理；管理者

新教育實驗關于專業(yè)發(fā)展有“三專”的提法，即專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作、專業(yè)交往。其中的專業(yè)閱讀，關涉學校管理者的精神發(fā)育。只有進行專業(yè)閱讀，才有可能真正理解教育的內(nèi)涵，明白學校戰(zhàn)略、管理、制度、流程，成為卓越的學校管理者。有人說，校長的書柜里藏著學校的未來。一年多以來，我與學校各位同仁共讀了一些與管理相關的書籍，收獲頗豐。感謝優(yōu)秀的思想家們，他們將自己的智慧凝結成文字，讓深度沉浸的閱讀者感受到醍醐灌頂?shù)男腋！Ｗ畲蟮男腋Ｄ^于辦學過程中的實踐“連接”，在此過程中我總結出了六個管理“心法”。

一、學校變革的邏輯是“使命驅(qū)動”

讀沈祖蕓的《變革的方法》，一開始我以為是旁觀一個成功的組織變革案例，至多是了解“來自一所中國學校的建議”而已，沒想到它讓我深深沉浸其中。有人說，這本書不僅有一個兼具理論和方法的完整案例，還有“保姆級別”的講解、誤區(qū)提示、參考表格與工具，讓讀者站在旁觀者的角度，看到這場變革的每一個關鍵環(huán)節(jié)。

這本書給我們最重要的啟發(fā)是什么呢？我想，有兩點。一是與關鍵人物建立聯(lián)系。找到那些能在變革中起重要作用的人，與之建立良好的關系，讓他們成為推動變革的核心力量，進而讓更多人參與進來。二是要用更高的使命和愿景團結更多的人。這需要我們以更廣闊的視角來看待問題，不僅要在一個具體的領域做好本職工作，更要從國家發(fā)展的大局出發(fā)，從服務對象的需求角度來思考和行動，找到自身的定位和價值，獲得更為強烈的使命感和成就感。

二、學校戰(zhàn)略的關鍵在“優(yōu)良執(zhí)行”

胡榮豐的《華為閉環(huán)戰(zhàn)略管理》一書提到了一種“SDBE領先模型”。此模型包含差距分析、標桿管理、領導力、價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃（S）、戰(zhàn)略解碼（D）、經(jīng)營計劃（B）、執(zhí)行管理（E）等八個要素，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的高效閉環(huán)管理框架。

學校戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)直接取決于校長。借鑒領先的企業(yè)管理模型會讓學校更加自信，更能平穩(wěn)發(fā)展。結合華為閉環(huán)管理戰(zhàn)略，我們實踐了一種新模型——學校版“SDBE領先模型”，姑且稱為“SSDBE戰(zhàn)略模型”。具體實施步驟如下：

第一步，在戰(zhàn)略規(guī)劃（S）中，我們先分析本校與標桿的差距，以及本校的戰(zhàn)略目標，審慎地進行價值、使命愿景、戰(zhàn)略重點等的設計。

第二步，戰(zhàn)略解碼（D），將短期戰(zhàn)略與中期戰(zhàn)略逐一分解，打通各個關鍵點，解碼成可執(zhí)行、可衡量的階段性措施和目標。

第三步，確定學年計劃（B），明確關鍵績效指標和關鍵舉措。開發(fā)可有效衡量階段性措施和目標的指標體系，明確能夠?qū)崿F(xiàn)階段性目標的關鍵舉措。

第四步，由各部門去執(zhí)行（E），包含組織設計、流程制度、人才管理、績效管理等。

中國陶行知研究會副會長盧志文點評說，SSDBE戰(zhàn)略模型里包含了“知行合一”的哲學思想和“教學做合一”的教育思想，它是新教育價值體系里行動價值案例化的生動再現(xiàn)。

經(jīng)過進一步地閱讀與思考，我再次系統(tǒng)性地審視這一模型。沒有重置的系統(tǒng)，就有可能被系統(tǒng)重置；沒有價值認同的組織，終究是一盤散沙；沒有模型的建構，活動就是碎片化的；沒有五育的并融，就很難有未來的發(fā)展；沒有關系的融洽，每個人就成了無望的孤島；沒有評價的跟隨，教學就失去了動力與方向。戰(zhàn)略的全部意義在于優(yōu)良地執(zhí)行。SSDBE戰(zhàn)略模型有沒有最重要的部分？有，那就是“執(zhí)行（E）”。

三、戰(zhàn)略改進突破口在“差距識別”

第八屆“校長初拾越讀會”的主辦方蘇州新教育研究院曾征求我的意見，推薦一本實踐性強的書。我推薦了蒲公英教育智庫主編的《重置系統(tǒng)：高水平育人模式的學校選擇》。這本書圍繞“更高水平育人模式”，提出了重置三大系統(tǒng)——價值系統(tǒng)、課程系統(tǒng)、治理系統(tǒng)的理念，呈現(xiàn)了五所學校的樣本。

樣本里有敢于挑戰(zhàn)的公辦高中江蘇省錫山高級中學，有堅持素質(zhì)教育的九年一貫制公辦學校重慶謝家灣學校，有彎道超車的銀川市興慶區(qū)實驗第二小學教育集團，有在堅守與創(chuàng)新中探尋的上海民辦平和學校，有探索未來教育和素質(zhì)教育系統(tǒng)的杭州云谷學校。五所學校，起點不同，樣態(tài)各異，但都行駛在自己的軌道上，潛心研究面向未來高質(zhì)量辦學的頂層設計、戰(zhàn)略安排與實踐路徑。

推薦這本書也是因為我們在辦學過程中的一種經(jīng)驗——差距識別。“識別”完成后再找“標桿學校”。所謂“標桿”，可以是“現(xiàn)實標桿”也可以是“理想標桿”。尋找標桿總體看來有“四大要領”：

其一，標桿不是一所學校。我們應著眼多所學校單點對標。學校需要進行像素級差距分析，找出自身不足。書中的五所學校，像是五面鏡子。閱讀完此書，我們一定會發(fā)現(xiàn)自身與他們之間的“差距”。當我們習慣于將某一所學校作為對標分析的藍本，比如在課堂改革方面，傾向于復制某所學校的模式，最終卻往往難以復制成功經(jīng)驗或生成新模式。所以，合理的做法不是全面復制而是單點“對標”學習，比如學習錫山高級中學的課程規(guī)劃、謝家灣學校的時間管理、實驗第二小學的美育、平和學校的學生自主、云谷學校的數(shù)字化評價。

其二，多所學校的單點對標在同一時期，每個點認準一個標桿校，學到精髓。比如，錫山高級中學的課程改革有二十幾年的積淀與反復迭代，我們不是拿到幾張課程圖譜就能學到精髓的。我們需要深入現(xiàn)場、反復研討、認真實踐才有可能略知一二。要特別提醒的是，對標學校的“單點”是在這所學校系統(tǒng)里生長出來的，“深入學習”必須首先深入系統(tǒng)。

其三，態(tài)度要謙虛，秉承“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的理念。通用電器推行管理法“六西格瑪”時，杰克·韋爾奇就提出了著名的“流程貫徹三部驟”，即先僵化、再優(yōu)化、后固化。這是一個過程，一開始就想“跨越”，甚至“彎道超車”，極有可能“車毀人亡”。

其四，要認識到向標桿學習，縮小綜合差距具有長期性和復雜性。沒有“包治百病”的良藥，只有通過“積跬步”的堅持，才可能實現(xiàn)目標。尤其是在育人這一核心任務上，環(huán)境與主體都在不斷變化，標桿學校自己也在不斷升級。這意味著我們不能指望找到一種完美的模式一勞永逸，而需要持續(xù)學習、適應和調(diào)整。這一過程中，定力、耐力和灰度思維是不可或缺的。

四、最高層次的管理是“走動起來”

讀完《在學校，我們怎樣做中層》這本書，我的腦海里蹦出四個字——走動管理。教師“全批全改”作業(yè)是為了“以學定教”，管理者“走動管理”是為了發(fā)現(xiàn)真實問題并解決問題。好的中層往往是日行萬步的運動達人。很多學校都有“行政值班”制度，這個制度的弊端在于導向非值班人員“今天不關我事”的心理。優(yōu)秀的管理者總會去發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)一些“非標”的問題，快速歸因并從根本上解決。什么是管理？只不過是比別人多走了一萬步而已。

中層管理者決定了學校發(fā)展的力量。我認為，中層管理有四個層次：一是發(fā)現(xiàn)不了問題，只能“按章操作”；二是發(fā)現(xiàn)了問題，卻不愿意解決，口頭禪是“這事我早就知道”；三是發(fā)現(xiàn)問題后，能及時解決；四是發(fā)現(xiàn)問題背后的邏輯，從“根”上解決。

如何“走動管理”呢？我概括為七點：一要腿勤。中層是執(zhí)行層，要“走動管理”，而不能“坐而論道”，更不能做指手畫腳的評論家。二要嘴勤。注意不是“婆婆嘴”“碎碎念”。教師是知識分子，大都講情面、要面子，中層管理者要點到即止，但一定要“點”，不“點”不透。三要眼尖。校園里走一圈，教學常規(guī)檢查一遍，及時發(fā)現(xiàn)問題，這是真本領。但不要帶著“釘錘”，而要能發(fā)現(xiàn)“真問題”，找到真辦法。四要腦活。沒有天生的專家，腦活是在學習實踐的累積中，不斷反思的結果。五要耳靈。因為值得信賴，能聽到大家的意見，更要能聽取大家的意見。六要面和。不要“裝”，少一點命令，多一點協(xié)商。被管理者不是敵人，沒必要橫眉冷對，講“理”更能直擊人心。七要心善。這是基礎，“霹靂手段”的前提是“菩薩心腸”，也是工作失誤時能獲得諒解的根本。

這本書是蒲公英教育智庫策劃和執(zhí)行的，這是一個具有教育良心的民間智庫，每年都在為基礎教育提供前沿的“大餐”，從雜志到微信公眾號，從創(chuàng)新年會到各種主題會議。詩人般的浪漫、哲學家般的深刻和教育家般的行走，翩翩起舞，落地生根。

五、制度改進應該指向“學生中心”

學校是制度化的產(chǎn)物。李希貴校長著的《學校制度改進》一書，基礎邏輯是制度經(jīng)濟學的一個重要觀點：“所有的制度都是因為需要調(diào)節(jié)外部行為而產(chǎn)生的。”需要調(diào)節(jié)的行為由“利己、利他、損己、損他”構成四個象限。第一象限利己利他的要鼓勵，第二象限利己損他的要限制，第三象限損己損他的要禁止，第四象限損己利他的要給予補償。

具體來說，對于越位的制度，要進行結構重組；對于錯位的制度，要改變認知錯位；對于缺位的制度，要克服人性弱點；對于不完整的制度，要從客戶評價的角度，重新組織診斷，進行完善。

在閱讀此書的過程中，我有一個思考：為什么各部門無論遇到大事還是小事都要請示校長？可能是校長好“事”好“權”，也可能是學校制度不健全，各部門“無章可循”，更多情況是制度本身“只有一半”，只有“規(guī)則”，而沒有“監(jiān)督”的部分，只能靠管理者“手工操作”，于是就有了不斷的請示。

結構化程度高的制度能促成工作的自動化運行，如此，管理者才有更多精力去操心結構化程度低、不確定、沒遇到過的事情。所以，當校長發(fā)現(xiàn)自己很忙，并且都是被動地忙的時候，就得考慮是不是學校的制度出了問題。

李希貴校長的作品是從泥土里生長出來的，也受到了現(xiàn)代管理理念的澆灌，影響了很多學校。其實，學校制度的改進只有一個核心，那就是“學生中心”。教育行為的出發(fā)點源于此，作為引領學校更好發(fā)展的制度，也一定是符合這一底層邏輯的。

六、管理流程的作用是“路徑指引”

我一直在糾結學校管理是“制度管理”還是“流程管理”，直到閱讀了章義伍的《流程密碼》一書，再留意學校發(fā)展中的種種，最后選擇了遵循管理的“二八法則”。

有人比喻能人型的領導喜歡“報時”，執(zhí)行型的領導懂得“造鐘”。章義伍在書中解釋道：“造鐘就是建立一套系統(tǒng)化的流程，讓員工有規(guī)范可循；報時就是依靠能人的經(jīng)驗，指揮下屬做什么、何時做、怎么做。”^［1］能人型領導在企業(yè)初創(chuàng)期會開創(chuàng)一片天地，但需要適時調(diào)整。因為他會帶來很多“后遺癥”，比如掩蓋其他人的能力，扼殺他們的發(fā)展空間，把自己變成團隊“天花板”，從而使整個團隊的發(fā)展停滯不前。

學校不是靠一兩次考試的勝利來獲取未來發(fā)展的，而是靠一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略流程來引領發(fā)展的。學校管理也不能靠“點子思維”“雕蟲小技”，而要尋求一套穩(wěn)定的運營流程，尋找發(fā)展的根本出路。我們應當建立一個不依賴于能人的執(zhí)行體系，讓每一位教師都能“按導航走”，讓年輕的學校也有自動化的管理模式，讓每一個員工都有流程的思維。

學校的改革為什么往往一開始就失敗了？究其原因，是平衡個性與標準化流程時的失衡。在需要“僵化”，即嚴格遵循流程的階段，過于寬容地允許個性化的發(fā)揮，導致流程的整體執(zhí)行變得混亂無序，最終流產(chǎn)。當改革被強力推行時，一線執(zhí)行者卻缺乏對“為何”的深入理解和修為，高層也無“何為”追問。如此，流程失去了生產(chǎn)力和效能，自然消亡。如果說“僵化”階段要求“閉嘴”來嚴格執(zhí)行既定流程，那么“優(yōu)化”階段就應該鼓勵“張嘴”，即允許并鼓勵對流程進行反饋和建議。如果進行了優(yōu)化，但沒有形成固定的文本和支撐性的實踐材料，改革的成果就會如橡皮筋一樣，一旦失去背后的支撐力量，就會迅速恢復原態(tài)，遑論復制與推廣了。

我們學校的流程管理早已開始，“流程教練”萃取流程后形成了四個領域，即德育、教學、管理和安全，并形成了相關《流程手冊》，由此，流程思維開始深入人心。其實，將優(yōu)秀的企業(yè)管理方法植入學校管理之中，并使之具有教育的屬性，這不僅是對“教而優(yōu)則仕”這一邏輯的自然延伸，更是面對教育變革的挑戰(zhàn)時的一種自我革新與修復。

參考文獻：

［1］章義伍.流程密碼［M］.北京：人民郵電出版社，2023：7.

（王益民，福建省廈門市新教育學校校長，特級教師。）