變一味糾錯為追求卓越

編者按 本文原載于2014年2月10日的《工業周刊》，作者杰弗里?萊克（Jeffrey K.Liker）博士，系密歇根大學工業工程學教授，萊克精益顧問咨詢公司（LLI）的總裁，職業演說家和咨詢師，長期致力于對豐田汽車公司的研究，進行豐田模式的相關教學和咨詢，是全球暢銷書《豐田模式：精益制造的14項管理原則》的作者。

20世紀90年代，初次了解日本制造業和豐田公司時，我也在研究組織發展。當時，密歇根大學的一位退休學者勞倫斯 里皮特（Lawrence Lippitt）每月開辦一次培訓課程，教授學員們著眼未來。他解釋到，20世紀60年代，一家全國性機構在試圖改善種族關系時發明了這種方法。多種族的團體在一起討論那些導致種族歧視的問題，討論時進行了錄音。在研究錄音內容時，他們發現隨著討論的進行，人們的熱情越來越差。

他們進行頭腦風暴，開始嘗試一種不同的討論方式，把討論的焦點放在美國種族關系的積極未來方面。他們驚奇地發現，隨著討論的進行，人們的熱情越來越高。他們發現了個人和群體心理的一個關鍵現象：糾結當前存在的問題會耗盡人們的精力，相反，積極看待勢態的發展能讓人們精神煥發。

這個發現成為很多組織發展方法的基礎，其中包括以下三個方面：

（1）了解當前狀況。

（2）設定一種理想的未來狀況。

（3）制定達到這種理想狀況的行動方案。

有關精益的想法就是在這種基本方法的基礎上演變而來的。眾所周知，豐田模式是精益的原型，關于豐田是如何做到精益的有很多版本（有些是錯誤的）。一些精益管理項目將目標設定為消除浪費，《豐田套路》（Toyota Kata）1一書的作者邁克 魯斯（Mike Rother）在書中提出了不同的解釋。事實上，這種解釋與我在精益領導力方面的研究不謀而合，進一步提供了一種可以循序漸進實施的方法。

圖1 我們如何去努力改善？（圖片來源：邁克?魯斯）

圖2 改善套路是一種全新的方法 （圖片來源：邁克?魯斯）

出發點是認識到只關注浪費是一種失敗的做法（圖1）。就像是一個打鼴鼠游戲，浪費在被消除后立刻又會出現。想想我們所指的浪費——直接滿足顧客需求導致的過度生產，沒按顧客要求的日期生產導致的多余庫存，生產不當導致的返工，缺料、信息不及時以及機器罷工導致的工時浪費，標準化作業的缺失、過時、錯誤或未被嚴格執行導致的額外工作。

精益程度不高的運營通常都缺乏基本的操作流程管理，這種缺乏會導致很多問題。當問題與日俱增時，企業會一直處于要進行補救的忙亂狀態。試圖在當前和未來消除浪費，就像是救火——這是一種令人疲憊且收效甚微的方法。

如果換成積極的愿景，結果會怎樣？人們擁有愿景，明確挑戰，制定改善目標，然后朝著明晰具體的目標努力（圖2）。這意味著更多地著眼于未來：我們所期望的未來（或者說是目標）是什么？

改善套路能夠補充基于愿景和行動方案的流程改善所缺少的東西，是一種經過深思熟慮的實驗過程和一種流程改善的學習結構。套路這個詞經常用在武術方面，指我們通過練習并最終形成習慣的一套動作。改善套路將原來的流程劃分為能重復練習的步驟，在教練的指導下，朝著目標狀態努力。從這個方面來看，它用到的是我們所知的練習任何復雜技能的方法——不管是在藝術、音樂、體育還是科學領域。請注意圖2中非常重要的三點：

圖3 改善套路的步驟 （圖片來源：邁克?魯斯）

圖4 建設深思熟慮的組織文化 （圖片來源：邁克?魯斯）

（1）無法預知在當前狀態實現理想目標的方法。其中存在不確定性，解決問題的唯一方法是進行我們認為可能達成目標的嘗試。

（2）從當前狀態向理想目標的轉變不可能一帆風順。如果我們的確無法預知，我們有可能會進行錯誤的嘗試，無法達成目標。

（3）存在既定道路的旅程只關注目標。機構存在的浪費大多被有意忽略，就像盲人騎馬一樣。我們心中有一個既定的目標，在過程中只關注這個既定目標。

改善套路的步驟永遠不變，而不管問題出在哪個級別（整個體系還是個別流程），屬于哪個特定行業，還是公司的哪個特定策略。如果提高銷售額出現問題，我們就會關注銷售。如果質量有問題，我們就會制定一個質量策略。如果因為訂貨到交貨的時間太長而流失顧客，我們就會關注這個周期。這既適用于重復制造，也適用于按訂單制造一次性產品。雖然針對的問題千差萬別，但是改善流程永遠不變。

圖3所示的步驟為：考慮好方向或挑戰之后，分析現狀，確定接下來的目標，努力達成目標，周而復始。達成一個目標后，我們會了解更多信息，開始確定下一個目標。我們很少能通過達成單一目標就實現應對整個挑戰。目標可以是每天需要完成的主要產品類型、已通過測試絕對不會返工的產品設計、搶占市場先機以提高市場占有率，按顧客要求零缺陷生產等。

關于改善套路的模式有著清晰的界定，遵循的是已實施幾千年的科學流程，但是只了解這些步驟還遠遠不夠(圖4)。

真正的挑戰是如何讓人們改掉固有的老習慣，即只專注于當前的問題和快速解決方案，卻幾乎不懂得制定有效程序，朝著明確的目標逐步改善。這是管理者、監督者和團隊成員都要學習的。專家可以進行指導，但是日常的培訓和改善必須由管理部門當成一項日常工作來分階段地有序執行。這樣，我們才能變一味糾錯為追求卓越。