業(yè)財融合視角下上市集團子公司財務管理轉(zhuǎn)型的策略

談馨寧

摘要：當前，市場環(huán)境的快速變化以及行業(yè)競爭的日益加劇，要求企業(yè)不斷適應變化并有效提高其管理效能。在這一背景下，業(yè)財融合為企業(yè)實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型提供了新的方向。對于經(jīng)營壓力較大的上市集團子公司而言，通過將業(yè)務和財務的融合，能夠有效提升整體運營效率，更好地實現(xiàn)財務目標及業(yè)務目標?；诖?，本文首先對業(yè)財融合與財務管理轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵分別概述；接著說明財融合上市集團子公司財務管理轉(zhuǎn)型的意義；而后總結子公司財務管理轉(zhuǎn)型遇到的問題；最后，針對這些問題提出財務管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)化策略，以供參考。

關鍵詞：業(yè)財融合；上市集團；財務管理；策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20240932

業(yè)財融合強調(diào)在企業(yè)的業(yè)務運營和策略制定中深入融入財務管理，要求財務管理從傳統(tǒng)的記賬和報告職能轉(zhuǎn)型為更加戰(zhàn)略性和參與性的角色；而財務管理的轉(zhuǎn)型促進了財務團隊技能和角色的重新定義，使其能夠更有效地參與到業(yè)務決策中，提供關鍵的數(shù)據(jù)分析、風險評估和財務規(guī)劃。業(yè)財融合與財務管理轉(zhuǎn)型之間存在著緊密且互補的關系，財務部門的轉(zhuǎn)型為業(yè)財融合提供必要的技術和人才支持，而業(yè)財融合則為財務管理的轉(zhuǎn)型提供了更廣闊的應用場景和更深入的業(yè)務理解能力，共同推動企業(yè)的整體戰(zhàn)略的執(zhí)行和商業(yè)價值的創(chuàng)造。

一、業(yè)財融合與財務管理轉(zhuǎn)型概述

上市集團子公司的業(yè)財融合是將業(yè)務運營和財務管理緊密結合的戰(zhàn)略過程，這種融合強調(diào)在業(yè)務決策中融入財務管理，同時在財務規(guī)劃中考慮業(yè)務目標和業(yè)務運營。其核心是通過更有效的信息共享、目標一致性和協(xié)調(diào)機制，確保子公司的業(yè)務策略與財務目標之間能夠相互支持、共同增長。業(yè)財融合不僅提高子公司決策的質(zhì)量和速度，還強化了風險管理，優(yōu)化資源配置，并促進整體協(xié)作效率。

財務管理轉(zhuǎn)型涵蓋了從傳統(tǒng)財務職能向更高效、自動化和戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，這一過程不僅包括引入先進的財務技術和系統(tǒng)，如自動化財務流程、大數(shù)據(jù)分析和云計算，還涉及財務團隊角色的重新定義，使其更多地參與到戰(zhàn)略規(guī)劃和決策支持中。財務管理轉(zhuǎn)型的目標是提高財務運作的效率和透明度，更好地管理風險，同時為公司的經(jīng)濟增長和創(chuàng)新提供支持。在財務管理轉(zhuǎn)型的過程中，要求財務團隊不僅要精通數(shù)字技術，還要具備深入的業(yè)務理解能力和前瞻性思維，以適應外部快速變化的商業(yè)環(huán)境和市場需求。

二、業(yè)財融合上市集團子公司財務管理轉(zhuǎn)型的意義

（一）有助于促進公司內(nèi)部的溝通與協(xié)同

業(yè)財融合在促進公司內(nèi)部溝通與協(xié)同方面發(fā)揮著關鍵作用。對于上市集團的子公司而言，它通過強調(diào)跨部門協(xié)作和溝通，有效打破了部門間的壁壘，這種融合促使各部門，如財務、銷售、生產(chǎn)和市場部門，密切協(xié)作，共享關鍵數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析結果，從而實現(xiàn)了決策過程的同步和優(yōu)化。另外，通過這樣的協(xié)作，財務部門成為連接各個業(yè)務部門、提供戰(zhàn)略洞察和支持的關鍵樞紐，這種跨部門的緊密合作和信息共享，為子公司帶來更高的運營效率，同時極大地提升了整個集團的協(xié)同效應，使集團能夠在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中保持良好的競爭實力。

（二）有助于增強財務風險的識別與控制

首先，面對上市公司嚴格的財務報告和合規(guī)要求，子公司通過業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)對財務數(shù)據(jù)的準確獲取、實時分析和全面監(jiān)控，不僅確保了財務信息的準確性和時效性，而且使管理層能夠及時識別和防范潛在各項財務風險。

其次，業(yè)財融合促進財務流程的標準化和自動化，減少人為出現(xiàn)錯誤的可能性，提高了財務報告的質(zhì)量，這對滿足集團的監(jiān)管機構的嚴格審計和報告標準至關重要。

最后，助力上市集團子公司構建更加健全和有效的內(nèi)部控制體系，進一步提升財務及業(yè)務方面的風險防控能力。

三、業(yè)財融合視角下上市集團子公司財務管理轉(zhuǎn)型遇到的問題

（一）財務管理方式較為落后

在現(xiàn)代企業(yè)管理體系的完善下，集團公司根據(jù)現(xiàn)行的會計標準建立財務管理體系，然而，由于不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平不一，各個子公司的財務績效存在差異，導致財務工作主要側重于會計核算、成本歸集和財務報銷，而問題通常只能通過事后監(jiān)督才能被發(fā)現(xiàn)。這種相對滯后的財務理念不僅對整體經(jīng)營產(chǎn)生重大負面影響，還嚴重制約集團長遠發(fā)展。

（二）集團的財務組織架構不科學

在業(yè)財融合大趨勢下，子公司的財務職能發(fā)生了根本性變革，不僅要負責傳統(tǒng)的會計核算等基礎任務，還需提供管理層的決策支持，并為其他部門提供業(yè)務幫助。盡管如此，部分集團在對子公司的管控中仍堅守舊有財務架構，將財務掌控權高度集中在集團，導致子公司財務部門權力受限，難以有效融入決策流程，同時缺乏對子公司業(yè)務指導和控制的權限。但是，如果集團盲目擴大子公司財務權力而忽視相應責任，也可能對財務管理效果產(chǎn)生負面影響，甚至引發(fā)子公司出現(xiàn)濫用權力、損害整個集團利益等嚴重問題。因此，在業(yè)財融合的大背景下，上市集團需要謹慎平衡財務權力和責任，確保其在支持決策、業(yè)務運作和風險管理等方面發(fā)揮積極作用，而不成為潛在的管理隱患。

（三）子公司業(yè)務與集團財務目標不一致

在業(yè)財融合視角下，子公司的財務管理轉(zhuǎn)型面臨業(yè)務與集團財務目標不一致的情況。這種情況源于三個方面原因：

首先，子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略可能與集團的財務目標存在分歧。子公司通常追求自身的市場份額擴大、創(chuàng)新產(chǎn)品或服務以及客戶滿意度提高等業(yè)務目標，這可能需要投入更多的資源和資本，而這與集團的財務目標可能不完全一致，后者更注重整體盈利、資本回報率和財務穩(wěn)健性。

其次，市場競爭環(huán)境的不斷變化也導致子公司業(yè)務和集團財務目標的不一致。子公司面臨市場份額爭奪激烈、價格競爭激烈等挑戰(zhàn)，為了在市場中保持競爭力，它們需要采取一些短期決策，這與集團的財務規(guī)劃和長期價值創(chuàng)造不一致。

最后，財務管理體系的不健全也可能會導致子公司業(yè)務和集團的財務目標出現(xiàn)分歧，給子公司的財務管理帶來一系列問題，例如，子公司過度投入某些業(yè)務領域，忽視了其他潛在的利潤點；子公司因追求市場份額而忽視了財務穩(wěn)健性，導致財務風險的增加；由于信息不透明，使集團難以全面了解子公司的經(jīng)營狀況，從而影響決策的準確性和及時性。

（四）子公司業(yè)務與財務缺乏有效鏈接

在業(yè)財融合的視角下，子公司在財務管理轉(zhuǎn)型中遇到的一個重要問題是業(yè)務與財務管理缺乏有效銜接。

首先，業(yè)務在決策過程中往往缺乏足夠的財務數(shù)據(jù)支持，導致決策基于直覺而非基于全面的財務分析和預測，這不僅影響了決策的質(zhì)量，還可能增加子公司運營的風險。

其次，子公司的財務部門在很多情況下被視為一個獨立于核心業(yè)務之外的職能部門，其主要職責被限制在傳統(tǒng)的會計記錄和財務報告上，而不是作為一個提供戰(zhàn)略支持的業(yè)務伙伴，這限制了財務在集團戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的作用。

最后，從人員技能和部門文化的角度來看，業(yè)務部門和財務部門之間存在著很深的專業(yè)差距，業(yè)務部門可能缺乏對財務知識的充分理解，而財務部門則可能缺乏對業(yè)務運作的深入掌握，這便進一步加劇業(yè)務部門與財務部門的脫節(jié)。

（五）缺乏先進的信息化系統(tǒng)支持

一些子公司的信息技術基礎設施落后，無法支持高效的數(shù)據(jù)處理和分析，這不僅限制了數(shù)據(jù)的實時獲取和處理能力，也制約決策的質(zhì)量和時效性。

首先，缺乏先進的信息化系統(tǒng)支持導致子公司仍然沿用傳統(tǒng)的手工財務管理方法，耗費大量的時間和人力，不僅浪費公司資源，還影響子公司及整個集團的運營效率。

其次，在今天競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，準確的財務數(shù)據(jù)對于快速決策至關重要。如果子公司的財務部門無法及時收集、處理和報告財務信息，子公司和集團都有可能會失去在市場上的競爭優(yōu)勢。

最后，缺乏統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)會導致子公司財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)相分離，財務數(shù)據(jù)可能被孤立存儲在不同的系統(tǒng)中，難以與業(yè)務數(shù)據(jù)進行無縫對接，形成“信息孤島”，這妨礙業(yè)財融合的成效，同時影響集團對整個業(yè)務生態(tài)系統(tǒng)的全面把控。

四、業(yè)財融合視角下上市集團子公司財務管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)化策略

（一）采用先進的財務管理方式

集團應重新審視財務管理理念，制定符合現(xiàn)代企業(yè)需求的財務管理方式和策略，重視并提升在風險管理、成本控制、財務分析和業(yè)績評估等方面的重要性。在此基礎上，建立標準化財務流程，確保所有子公司采用標準化的財務流程和會計標準，以提高財務數(shù)據(jù)的可比性。同時，對于子公司要建立有效的內(nèi)部控制體系，通過加強內(nèi)部控制，確保財務數(shù)據(jù)的準確性和真實性，降低潛在的財務風險。

另外，要制定績效評估體系，獎勵符合財務管理目標的子公司，鼓勵其改進和提高整體財務管理水平。

（二）優(yōu)化集團財務組織架構

優(yōu)化集團財務組織架構的意義在于建立更靈活和高效的管理體系，能夠更好地應對不同子公司的需求，提升集團整體績效，并確保資源能夠得到最大化的利用。

首先，集團應制定明確的財務組織架構，明確各級子公司的財務職能和責任，以及集團和子公司之間的協(xié)作機制。這個架構應該反映業(yè)財融合的需求，確保子公司財務部門能夠為管理層提供決策支持。

其次，集團需要賦予子公司財務部門更多的自主權，通過將財務決策權下放到子公司層面，使其能夠更好地融入決策流程，為業(yè)務提供指導。同時，確保財務部門具有足夠的資源來支持業(yè)務部門。

再次，為了防止濫用權力和確保財務管理的透明度和合規(guī)性，集團應建立明確的責任和控制機制，包括審查和審批流程、財務報告和監(jiān)督機制，以確保子公司的財務決策得到適當?shù)膶彶楹涂刂啤?/p>

最后，集團應該建立持續(xù)的監(jiān)測和評估機制，定期審查和調(diào)整財務組織架構，確保財務組織架構有足夠的適應性和有效性，以應對不斷變化的業(yè)務需求。

（三）優(yōu)化業(yè)務與財務之間的目標

業(yè)務和財務部門的目標能夠統(tǒng)一是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的基礎，對此，集團及子公司應對此引起足夠的重視，并積極采取下列的措施來優(yōu)化業(yè)務與財務之間的目標。

首先，集團應明確自身的愿景和使命，這將為整個集團及旗下子公司提供一個明確的方向和價值觀。根據(jù)愿景和使命，集團應設定具體的戰(zhàn)略目標，包括財務和非財務目標，這些目標應該是可測量的、可達成的、與業(yè)務發(fā)展相適應的。

其次，集團應衡量自身在市場上的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，以確定業(yè)務戰(zhàn)略?；谀繕撕蛢?yōu)勢，集團制定具體的業(yè)務戰(zhàn)略，包括市場定位、產(chǎn)品和服務組合、市場擴張計劃等。

最后，設立財務目標，包括盈利目標、資本回報率等，這些目標應該與業(yè)務目標相互關聯(lián)，確保財務能夠為業(yè)務提供足夠的支持。

另外，還需要注意兩點：一是，通過定期的戰(zhàn)略規(guī)劃會議、財務報告會議等形式在子公司和集團間建立良好的溝通和協(xié)調(diào)機制，以幫助雙方更好地掌握和理解彼此的情況，減少雙方的分歧；二是，集團定好的財務目標要允許子公司在一定程度上根據(jù)其特定的業(yè)務需求或者市場的變化調(diào)整，確保財務目標的有效性。

（四）為業(yè)務與財務部門構建無縫連接渠道

在業(yè)財融合背景下，子公司為了更好地實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型，比如業(yè)務與財務采取一系列綜合性措施，促進財務部門成為業(yè)務伙伴，并消除業(yè)務部門和財務部門之間的專業(yè)差距。在具體執(zhí)行過程中可以采取下列四項措施。

第一，提高財務數(shù)據(jù)可用性和透明度，確保業(yè)務部門能夠輕松訪問和理解財務數(shù)據(jù)，并建立直觀的財務報告和分析工具，以便業(yè)務部門更好地理解其財務狀況，并在決策中使用數(shù)據(jù)。

第二，培訓和發(fā)展財務團隊的技能，使其能夠更深入地了解業(yè)務運作和市場動態(tài)。通過提供行業(yè)知識、戰(zhàn)略規(guī)劃培訓和業(yè)務模型建設等方式來實現(xiàn)。

第三，強化業(yè)務與財務部門的合作，確保財務部門能夠更早地參與業(yè)務的策略制定、預算規(guī)劃和業(yè)務項目評估等工作，以確保業(yè)務部門充分考慮財務因素。

第四，創(chuàng)建跨部門團隊，由業(yè)務和財務代表組成，共同解決業(yè)務問題，這有助于進一步增強財務與業(yè)務的跨職能合作，將不同視角的專業(yè)知識結合起來，以更全面的方式解決問題。

（五）引入先進的信息化系統(tǒng)

集團應積極改善子公司的信息技術基礎設施，提升其財務數(shù)據(jù)處理和分析的能力，先進的信息化系統(tǒng)也能夠加強子公司業(yè)務與財務之間的連接，進而提升業(yè)財融合的實施效果。

在具體實施過程中，首先是對子公司的信息技術基礎設施進行升級，其中包括硬件設備、網(wǎng)絡基礎設施以及財務管理軟件等，確保借助先進的工具高效處理和分析財務數(shù)據(jù)，并提高數(shù)據(jù)準確性和時效性。其次，通過企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)或其他集成解決方案來將子公司的業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)集成在一起，確保不同部門之間的數(shù)據(jù)保持一致、并實現(xiàn)共享。最后，引入先進的信息化系統(tǒng)的同時要做好培訓工作，以幫助財務部門更好地掌握數(shù)據(jù)分析工具和技巧，同時有助于業(yè)務部門更好地理解財務數(shù)據(jù)來制定決策。

五、結語

綜上所述，業(yè)財融合視角下上市集團子公司的財務管理轉(zhuǎn)型是一項復雜而重要的任務。業(yè)財融合不僅有助于提高內(nèi)部協(xié)同與溝通，增強財務風險的識別與控制，還能夠推動集團在市場中的競爭力。然而，在這一轉(zhuǎn)型過程中，集團會面臨一系列的問題和挑戰(zhàn)。對此，集團及子公司應保持密切協(xié)作，共同采取優(yōu)化措施積極進行解決，這樣在實現(xiàn)子公司財務管理轉(zhuǎn)型的同時，有效提升上市集團的整體經(jīng)濟效益。

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